线下课程|产品总监关于OKR的反思:OKR是给员工挖坑用的,是变相的KPI?

2019-03-16 09:00-18:00
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2019年春节前夕,据《财经》报道,百度元老崔姗姗推动百度绩效变革,引入员工考核系统OKR,强调确立目标,明确目标需达成的可量化“关键结果”,再通过结果完成考核。

在OKR逐渐被中国企业管理者学习引用的过程中,很多员工吐槽“OKR就是给自己挖坑用的,是变相的KPI”

那么到底OKR适合哪些公司使用,如何正确使用OKR,实施过程中又有哪些影响落地效果的潜在问题呢?

对此,拥有近10年互联网产品和团队管理经历的奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师分享了自己多年实践后的思考和建议。

一、企业什么时候适合引入OKR

1. 人员较少,绩效考核不完善的初创型公司

全员战略聚焦的重要性大于绩效考核的重要性。

一些初创型公司绩效考核体系不够完善,人员较少,管理者更希望整个公司员工将精力和时间都聚焦在战略路径上。

另外,初创企业人员较少,大部分员工都负责多个维度和岗位的事情,容易被繁琐的事情扰乱,造成目标感匮乏,落地性差的问题。

统一目标和关键结果可以帮助他们更好的落实核心工作板块。集中精力解决重要问题。

2. 组织结构复杂化,管理难度较大,人浮于事的大公司

逐渐壮大的组织队伍,存在多个部门管理维度各异的问题,达成共识的难度较大,步调不一致导致解决问题的过程漫长而复杂。需要用OKR的方法实现上下共识。

3. 当KPI考核过程繁琐,且指标难以推进落实的时候

每半年或者一年的绩效考核过程让很多企业管理者既疲倦又焦虑。

KPI的考核指标越来越多,有的产品总监产品经理甚至有30多个KPI指标。这些指标的考核过程变得漫长而复杂。

另一方面,指标结构不合理,市场竞争激烈,KPI的实行未能有效的提升企业业绩发展

同时,越来越多的KPI指标与企业的战略目标和关键问题偏离度越来越大,复杂的考核过程显得流于形式,失去意义。

4. 公司业绩增长困难,增长乏力,创新意识匮乏

市场成熟、同质化竞争激烈,在原有组织架构和难以推进的KPI体系下,企业难以形成创新思维和突破,从而造成业绩增长困难,增长乏力。

5. 大公司发展策略模糊,战略失焦

内部存在明显的发展策略含糊,失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI,很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”

二、企业如何实施OKR

1. OKR的实施框架

OKR并非独立的目标和关键结果,而是基于整个公司的使命和愿景,战略而展开的目标和关键结果的拆解。在制定OKR时,不能脱离这些前提。

自上而下提出企业的OKR,然后根据企业OKR自下而上的制定各部门和个人的OKR。在整个过程中依据以下框架进行拆解。

  • 使命:我们存在的意义是什么?
  • 愿景:用文字勾勒出未来蓝图
  • 战略:重点和优先处理的事项
  • 目标:近期聚焦达成的事项
  • 关键结果:如何得知我们朝目标推进了多少
  • 任务:把关键结果分解为一个个具体的行动和任务

2. OKR的实施周期

OKR的目标设定周期不建议设置为年,也不建议设置为周。周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

3. OKR的实施工具

对OKR有了一个基本的认识之后,我们来看看有哪些工具可以辅助企业实施OKR:

  • 白板:在白板上记录下季度的目标和关键结果,缺点是历史记录不好保存,目标评分结果无法自动汇总统计。
  • Excel:使用Excel记录季度目标和关键结果,缺点是团队成员之间共享不方便,并且需要维护Excel历史版本。
  • 在线文档:优点是便于共享,可查看历史版本,但是部分操作功能不完善,需要在线联接。
  • 专业的OKR软件,使用在线SAAS软件实现OKR管理。

(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

每周召开一次会议每个成员都讲讲这一周取得的成就、与目标的差距,提出改进的方法和路径。通过这种自下而上的管理方式,极大地调动每个部门和小伙伴的参与感、积极性、创造力。

4. OKR的打分原则

给每个Key Result 按完成程度打分,打分区间0-1。如果总是得到1分,关键结果定得太低;每次得到0.7-0.8分是一个不错的结果,说明目标设定有合理的挑战度。

(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

三、影响OKR落地的潜在问题和建议

1. 制定OKR后束之高阁,流于文字和形式

在制定OKR后,需要进行定期的进度跟进和评估,在评估的过程中进行动态调整和迭代,而不是因为不做绩效考核就将之前制定的OKR束之高阁。

在评估的过程中有三个关键节点需要特别重视:

  1. 周例会评估:每周召开部门例会评估本周目标的进展情况和风险预期,并进行动态调整。
  2. 季度中期评估:为了保证季度最终目标可以在规定期内完成,需要在中期进行进度跟进,并预估可完成情况和潜在风险。从而进行前期规划和预案调整。
  3. 季度末评估:在季度末,需要对这次的季度目标进行最终评分,根据上文,0.7分以上是一个不错的结果。评分之后,需要对主要过程进行总结分析,提炼出每次OKR结束后的“完成情况总结”“过程问题总结”“过程可借鉴迭代部分总结”

2. 目标无法在复杂的组织结构中有效分解

对于规模较大的公司,如果要在所有员工里进行目标拆解,必然要让全员充分理解企业战略和核心目标

然而很多员工一来很少接触公司高层会议和具体战略,二来对与个人绩效不挂钩的事情不太关心。三来部门领导制定的目标更多的来自上级的压力和期待结果。目标过高,且每个周期都大同小异,导致目标失真,流于形式。

如何让大家更积极主动的制定有意义的目标,同时又可以有效分解上一层次目标和组织目标高度对齐,实现上下共识?

(图片摘自“产品总监修炼之道”课程PPT)

这里给出三点建议:

1. 自上而下的OKR必须全部透明公开

对公司所有的员工可见,并进行充分的讲解和宣传,从而打破层级交流的障碍,实现全员对公司高层OKR的充分理解。

2. 公司最高领导对OKR的坚持和亲自推动

新的管理方法需要培养新的部门协作习惯,也需要引起全公司员工的充分重视。利用最高领导的领导力和影响力去培养新的部门协作习惯,并提高重视程度,会更利于OKR的落地和推行。

3. 严格用人筛选机制

培养具有自驱力和创新意识精神的员工,在这样的企业文化下,不与绩效充分挂钩的OKR也会被员工更好的推行。

3. 绩效考核与目标完成、员工自我挑战的主动性之间的冲突

没有绩效考核,无法保证目标;保留绩效考核,可能制约OKR对高目标的制定和挑战。

很多大企业推行OKR会有很多担心,一方面担心现有的绩效系统会对即将展开的OKR设定带来障碍,担心KPI会制约员工制定高挑战和有意义的目标,另一方面又担心员工制定了OKR以后,如果没有绩效考核工作,怎样保证这个目标能够被达成?

这种顾虑来自于对员工主动性和企业文化的担心,这是一种互相影响的过程。如果始终依靠硬性制度来推动企业的发展,在产品和市场进入成熟后,会更快进入疲软状态。对新的管理方法的尝试,也意味着对企业文化搭建的新思考。由内而外的尝试,不仅仅在于管理方法,还有企业文化、组织关系。

从OKR管理法,我们可以看出产品总监需要学习掌握的一些内部管理思维和方法,如果延伸到产品总监需要具备的能力模型,奇鱼微办公产品副总裁,原去哪儿网用户体验总监@黄喆老师在“产品总监修炼之道”上有更多思考和分享。

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  1. 课程里,四个老师都会教吗?是线下教?

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    1. 对哒,一共四位老师线下面对面教学哦,还有机会和老师一起参加社交晚宴,课后还有1年在线视频课程。

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  2. 我在武汉,好像报不了呢~

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    1. 您可以选择深圳或者上海哦,很多武汉的小伙伴有来深圳站上课哦

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  3. 课程详细大纲在哪呢?

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  4. 我从业七年,做产品才三年,这个适合我报吗?

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  5. 除了线下课还有一年线上视频?具体是哪些呀

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  6. 课程里有具体讲到如何落地实行OKR吗?

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  7. 北京的,有谁来一起组团呀

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  8. 我们公司KPI考核确实过于繁琐了

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    1. 可以多多了解下OKR,能弥补KPI的不足

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  9. 比较困惑,有具体的OKR学习使用方法吗?

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    1. 可以扫码入群,查看往期学员笔记,在 “产品总监修炼之道”线下课会具体讲到哦

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  10. OKR很火,但我所在的公司比较小,想尝试用下,目前还处于了解阶段

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    1. 初创型或小公司也比较适用哦,OKR可以帮助初创型公司员工建立对公司目标的清晰认知。如果感兴趣可以扫描文中二维码查看更多OKR资料和往期学员笔记

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