流程设置,仅仅为了工作高效吗?

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公司里面的各种流程,除了让自己工作更有效率更有规范之外,会不会又其他层面的原因?阅读本文,看作者如何给我们解读。

1 设置流程的表层价值

在一家互联网大厂工作,避免不了受到大企业病的诸多干扰。比如流程的推动就特别慢。于是同事们多少有些抱怨,感叹内部推动一件事竟然是如此的困难,怀疑这种模式如何高效的响应市场变化。设置流程不正是为了高效而来的吗?为何反而成为一种工作的阻力?

我带着这样的疑惑,寻问一位资深的互联网朋友。他很耐心的听完我的一堆抱怨和困惑,然后冷静的问我:

你说说看,流程的价值是什么?

我回答:1、让办事效率高效;2、让工作模式标准化;3、让工作流将关键节点具象化;4,和其他部门分担工作推进的风险。

朋友说,你说的很对,但是可以一个词来总结以上的价值,那就是:工作协同。

工作协同,是设置流程的表层价值,而且是执行层的关键价值所在。

他说,在一个超大型的团队里工作,如何让各个工种协同起来,为最终的结果努力,一定要靠流程的方式来合理约束,让工作方向有明确性的引导和指向。譬如说ABCD团队协作,A团队输出的工作件,将是B团队工作的起始点,AB团队的工作中间件和输出件又有可能成为C团队的素材源,但是最终D团队确需要BC团队的第N个阶段的迭代件。如果团队体量再庞大一点,那么工作的配合、交叉和运作将要复杂很多,若没有一套流程机制,将会让整个团队协作变得非常混乱。在混乱中会发生系统性风险,这个代价是巨大的。

所以,流程设置的核心价值,就是为了工作协同。

2 设置流程的深层价值

那么你会理解这种工作协同的必要性吗?

如果你只是一颗很小团队的一个小螺丝钉,只是按工作要求完成了一个很小的指令,那么大概率是不知道整个协同的必要性的。在这个很小的指令要求下面,无论是创造或机械的完成某项工作任务,都只能很狭隘的感知工作的价值。

你需要管理者视角,才能透视流程设置对于工作协同的必要性。没有做过大型项目(产品)管理者的人,这点很难理解。如果其中某个环节的员工开始产生抱怨情绪,也是流程推行中形成的正常反应。如同现实生活中不存在绝对光滑的表面,摩擦是必然产生热量,必然出现损耗一般。

但是抱怨情绪开始蔓延,那么流程设置就表现出另一方面面价值了——管理内核。

朋友又问我,你说说看,流程带给你什么负面价值?

我想了想,根据工作的经验,我说:1.标准化线上流程,涉及到层级审批,总有那么一个人拖着卡着,一个出差报销都要走一个月,这效率无法忍受。2.线下流程设置者,思考的出发点是如何规避责任,而不是让事情更高效化,拉得部门参与众多,又没有核心能力协调起来,推诿扯皮的事太多。3.流程启动之前,依然还是需要各种线下沟通,电话询问,摸索好半天结果遭遇各种推诿……

这些都没错,朋友回答说,那么你需要反思一下,这些负面价值背后的本质原因。

不信任管理制度,是设置流程的深层价值,而且是管理层的本质价值所在。

不信任?是说管理层对执行层的不信任吗?

没错!

只要是设置流程,就是一种不信任感的管理。

这是一个稍微有点反直觉的论断。我们常常被宣贯的公司价值文化,都是肯定信任传递的。如果没有信任,同事间的协同关系无从维系。然而,这种人与人之间的相互信任,同事与同事之间工作信任,其实都是一种心理或者精神层面的信任关系。在大型项目组里,项目管理只是基于心理和精神层面的信任关系,将很脆弱,容易被很多不稳定因素影响和破坏的。

管理,是需要铁律的,标准流程,便是这种铁律的象征。为了最终的结果导向,管理层需要一系列督导来保证工作有节奏的推进。对关键性节点的督导,就是这些不信任管理的体现。

为什么要这样?

这种不信任的管理办法,其实多少体现了一种大公司做派。大公司这种做法,是大公司发展阶段使然。因为大公司,在所在的行业,稳字当头。而一旦公司开始求稳时,就必然是以牺牲效率为前提了。效率第一,是创业公司,小团队追求的。于是流程淡化,用随时求变的心态,最高效化的管理团队来响应市场。

小船好调头。

而到了大公司,恐怕效率不再是最重要的,合规化是保证公司正常运营的第一要素。

那么你会理解这种合规化运营公司的重要性吗?

如果你不是老板视角,那么对于合规化的理解自然不会到位。如果你从老板视角思考,又不得不面临一个新的问题:你敢于牺牲效率到何种程度?

3 设置流程的隐患

公司的发展,有时候并不是它足够优秀,而是它选准了一个有力的方向,社会的进步,科技的发展,正好需要这么一个公司载体去有所成就。当时代赋予足够的势能,公司只需要借助这种势能顺势而为。

然而我们也不否认,大公司之所以能发展成为大公司,是因为早期优秀的基因发挥的价值累积,这些价值的发挥让公司发展形成势能。此后的发展让人感觉只需要借势就能走很远了。就像一条船,终于打造了一个风帆,可以借风势前行了,只要保证不倒,就足以走很远了。

曾经推动公司从小变大原始的那些优秀基因,在大势之下,似乎显得没有那么重要了。

于是危险隐患开始出现了。

不会有一家公司永远享有这种势能,一旦遭遇滑坡,进入低谷,终究要考验原始的优秀基因存在。

如果在大势发展期,那些优秀的基因不幸被慢慢清除出去了,那么在低谷期就没有调整的余地了。当年为了合规性,而衍生的各种低效的流程,必然更加重公司内耗,从而让公司一直处于无效运行状态。持续的走下坡路就不可避免了。

这几天火爆互联网圈的《腾讯没有梦想》网文中,就开始对腾讯提出如此期望:

05年上市后从职能线改成事业部BU制,移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU,但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了,所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。

组织结构,就是流程诞生的主体。当公司处于高速发展期,问题不明显,当有滑坡的迹象时,就开始有批评的声音:腾讯正在丧失产品能力和创业精神,变成一家投资公司。

牺牲效率的代价,最终一定会出现问题。

势能不会一直垂青一家公司。

4 设置流程不可避免

有没有一种可能,企业的管理完全基于信任制?

什么样的管理的方式是完全信任的,人和人之间的信任存在吗?老板对员工说,你放手去做吧,我信任你。那么这种自由的管理方式基于什么来控制呢?如果单纯谈忠诚。那我们看看伟大的仙童公司,“八叛徒”的经典神话,造就了一个硅谷世界。

于是对管理的反思,不得不从传统的工业时代过度到信息时代来思考。

这是一种新的思考方式,我用吴军老师在《谷歌方法论》中的认识,来回答是否应该有完全信任制的管理模式。

1、在信息时代,一个企业不可能像工业时代那样通过拥有生产资料来吧大家组织到一起,另立门户的成本非常低。

2、在信息时代,无论是硅也好,软件的载体也好,都很便宜,值钱的是上面的知识附加值。为公司提供知识的人一定要获得股权。关键性的知识是稀缺品。

3、不要指望做一个好的老板就能留住人。在信息时代不要指望人为知己者死这种老套的忠诚,人和企业的关系都是在利益基础上的契约关系。

如果根本不存在所谓的忠诚制管理模式,在信息时代,完全信任制管理模式就无从谈起。

以上,你还会觉得流程设置,仅仅为了工作高效吗?

 

作者:曹涛,产品经理,互联网追风人。微信公众号:互联网追风人。

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题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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