本文主要是通过一个失败案例分析，风口产品死亡的七宗罪。

如果说2015年是移动互联网元年，那2016年可以说是抢风口的一年。这一年出现了很多风口，有共享单车这样大的风口，也有很多小的风口，有这样一个风口叫做“互助”。

2016年，阴差阳错的参与了这样一个项目，从踌躇满志到最后遣散所有，黯淡散场，不胜唏嘘。

一、产品背景

1. 需求背景

需求最初来自大BOSS的想法，交代一下背景，大BOSS注册了一系列公司，关于互助的这个公司是其中一个，互助和其他三个公司都是在一起办公。

（图1：公司结构）

大BOSS创业之前在一家员工2W+的公司任职，因为员工众多，经常会有员工或家属得重疾，最初是公司对员工进行救助，但发现此法并非长久之计，遂以“人人为我，我为人人”的口号组织员工捐款，但因没有形成一定的制度效果一直差强人意。

大boss当时在此公司任职时负责这部分，对于直到离职都没有做成这件事一直耿耿于怀，这是情节，也是情怀，遂创业的时候启动了这一项目。

2016年6月份我入职公司做产品经理，随后7月份的一次周例会上，大BOSS将这个项目正式立项并指定我去参与。

我之前这个团队没有专职的产品人员，当时存在的东西只是一个找外包公司做的PC网页，无法进行任何业务逻辑相关的操作，运营推广人员沦落到无产品演示的尴尬，而且没法进行用户转化。

2. 行业背景

接到这个任务后在我迅速的花了些时间搞清楚了两个问题：互助是什么？现在国内行业的发展怎样？

通过搜索了解到“互助”其实是一个国内的概念，起源于国外，国外称作“相互保险”。

相互保险是指：具有同质风险保障需求的单位或个人，通过订立合同成为会员，并缴纳保费形成互助基金，由该基金对合同约定的事故发生所造成的损失承担赔偿责任，或者当被保险人死亡、伤残、疾病或者达到合同约定的年龄、期限等条件时承担给付保险金责任的保险活动。

相互保险在发达国家有着100多年的历史，相比传统保险费用低廉也是其最大的特色。而相对于国外一些制度健全的发达国家，人口众多、人均收入较低、医疗保障覆盖不全、看病贵的国内好像才是这颗种子天然的土壤。

随后我搜索了一下国内这个行业的大致情况：（只在曾经工作文件中找到2016年9月版本）

（图2：竞品调查）

通过搜索发现这个行业国内已经多家在做，但并无领跑赛道者，还有机会！

二、团队及股权背景

1. 团队介绍

专职运营此项目（基于团队人数和资源供给我更愿意称之为项目）从头到尾最巅峰的人数共5个，总经理W，其他人员配置如下：

（图3：人员配置）

其余人员都是几家公司共用，包括前、后端开发人员和UI，还有我这个产品经理。

2. 股权结构

根据出资比例，总经理W占股40%，提出这个想法的大老板占股60%。

三、产品进程

为了清晰产品进程和时间节点，先将产品整体进程放上来：

1. 第一版设计

外包公司做的网页于2016年5月上线；2016年6月份我进入公司；7月初我开始着手做真正的第一版产品设计；8月初完成第一个版本的产品设计。第一个版本主要是梳理确定了主要的业务逻辑，并将用户加入互助的流程全部打通。

这个版本想要解决的主要问题就是——给运营人员提供可以对外宣讲的载体，可以使推广工作先行开展起来。此版本是依托于微信公众号的H5页面，随后进入开发，当然各种曲折后面细数，这个版本在8月份就快速上线了。

这个版本还做了一件事情：通过数据调查，大多数重疾花费的金额都在30万元以下，扣除掉医疗保险等，基本20万元以内都能搞定，所以当时竞品最大互助金额多数是10—20万元。

但也有极个别无法搞定的，为此我们将互助的最大金额设定为60万元。

2. 后续版本规划

随后我马上对后续的功能、版本进行规划，首先要解决的是用户充值的问题。因为此类产品实属低频，再次唤醒用户进入产品中进行充值的成本特别高。在解决充值问题后在后续的产品讨论中确定了产品特色，同时完善用户体系。

2016年8月下旬已经把这些功能规划以及相关的原型，通过会议评审后，全部交付给互助团队。但此时因为开发人力资源不足的问题，导致这个版本的东西一直没有进入开发中。

3. 确定产品slogan：一方有难，小额均摊

虽然自2016年8月下旬产品开发进展缓慢，但是也给我们留足了时间去思考更多的事情。这期间我们确定了互助原则，即“自愿联合，共摊风险，一方有难，小额均摊”。

这句原则口号里体现了自愿加入的原则和互助运营的共摊风险的原理。同时也表达出我们美好的愿景：一方有难八方支援，人人互助，小额均摊。

相比起传销组织、极端宗教里相互称呼家人的做法，我更觉得互助计划中的每一名成员都像是家人。在公开、透明的规则约束下，组成一个有温度的组织，不至于让一些努力生活的人因为命运的玩笑就全家返贫。

4. 树立“以家为单位”的互助特色

初版当时只能注册者本人加入计划，在初版上线运营人员推广后，通过一些用户反馈以及我们做的市场调查报告得知：虽然移动互联网发展迅速，好像上了年纪的大妈也用智能手机，也装有微信，但是实际上他们让他们再在微信上进行其他的操作，确实是不现实的事情。

而且事实上相关的研究报告显示：随着年龄的增大，重疾的患病概率在翻倍的增长。

以肿瘤为例：来自智研咨询的统计如图6，正是这些使用智能手机操作不那么方便的老年人最需要互助。

正是基于这种情况我们思考如何解决这些问题。在中国，老人患病后照顾侍奉肯定是儿女的义务，老人积蓄消耗一空的时候无法报销的费用，自然由儿女承担。独生子女家庭夫妻两口通常要赡养4位老人，一旦发生重疾，经济压力和精神压力很有可能击溃一个家庭。

那么为什么不让这些儿女在事情发生之前，就做一些充足的准备呢？

由此我们产生了为家人加入计划的想法，进而通过梳理论证演化成“以家为单位”的互助特色，而且考虑到多数保险和互助同行超过70岁就无法加入的规则，我们将加入计划的年龄范围扩大到0—85岁，用户可以在几分钟内将所有家人加入计划，为自己和家人以极小的代价添加一份保障。

5. 暂离团队

这个时候我的上级离职，我不得不去忙活能给公司带来现金流和利润的产品。 2016年9月初入职了一位产品专员，被安排负责跟进互助产品的进度。

6. 阶段数据和问题

2016年9月至2016年11月，我忙于公司其他平台的会员体系和积分体系建设，期间关于互助的会议已极少参加，8月已经确定的功能和规划12月初还没上线。

下图是部分阶段性数据：

7. 数据测算和机会

12月的时候负责人W扛不住了，前面说到互助在国外叫做相互保险，购买过保险的小伙伴都知道大多数保险都有观察期，目前国内的保险产品观察期大多为180天。

当时考虑到我们的现状和用户增长速度，我们特意将互助计划的观察期暂设定为365天以给我们留下足够的时间。

互助的资金来源主要依托于加入计划的用户数量，假设单笔互助计划的资金为20万，有20万加入计划的用户，每用户互助1元即可帮助患病的用户，有1万用户加入计划，那么每次计划履行的金额就是20元，如果是这样的话那么根本不用竞争对手自己就会垮掉。

2016年7月份我接手产品任务时，注册用户不足1000，而且那个时候并没法加入互助计划，也就是说这时候真正加入互助计划的用户为0。

2016年12月初，加入计划的用户约2万，但充值功能还没有上线，最坏的情况是2017年8月就会产生第一批需要互助的用户。那么从2016年12月份到2017年8月份，我们加入计划且充值的用户，必须达到20万才会有机会。

8. 紧迫的前行

这种情况下我将精力向互助倾斜，召开会议详细了解从9月到12月期间产品工作和问题。

此期间为了用户资金进入平台更加透明，我们与一家由省级政府成立的公募基金达成战略合作，双方共同管理，相互监督，所有资金直接进入第三方账户。

2017年5月，我们与第二家省级具有公募基金资格的慈善组织达成战略合作，针对符合双方业务范围的公益项目（职工、农民工及其家庭）或者特定案例进行帮扶，以此与互助相互补充。

基于最初互助想法的来源，在后面的产品规划中加入了“自建社群”功能，即有一定数量的组织或群体，可为自己这个组织/群体单独定制互助计划，可惜的是直到停止运营此功能也没有完成开发上线。

用户数据增长依旧缓慢着…

9. 落幕

随后的日子异常煎熬，经常下班后发现整栋楼只有我们那还亮着灯。

我们希望如此美好愿景的产品，可以为那些没条件享受完善医疗的人服务，但已经没有了机会。

因独立核算，迫于资金压力和用户增长困境，经过领导们慎重考虑，于2017年7月被迫发布了《暂停运营公告》，所有用户之前充值的金额在7个工作日内返还回原账户，用户数据止步于84000。

宣布此项目暂停后，项目组里的人没有接受公司的其他安排，除总经理W外其他人全部离职。

四、复盘+反思

事情已经过去很久，有遗憾，更多的是惋惜。惋惜是因为通过多方面的衡量，无数次的思考和对比，在我们并行的四家公司中，只有互助这件事情最有机会趟进赛道的。其他公司虽然当时已有利润，但是在这个万众创业、BATMJ把持的大环境下，赚钱肯定会赚钱，但是进赛道、上牌桌的可能性基本为0。

痛定思痛，复盘，亦是为下次的起航。

第一宗罪：股权结构导致的掌舵人并没有实际话语权

前面讲到按照出资比例负责人W占股40%，大Boss占股60%。这个股权结构带来的结果就是——在整个过程中无休止的讨论会和评审会。

当我们做第一版开评审会的时候，大Boss说：

做东西就要做到完美，谁生孩子生的缺胳膊少腿生出来再安装的？

而当时主要的需求就是运营人员到外边宣讲推广没有产品，以当时的人力如果对接支付通道再把功能做好，至少要带10月份才能上线第一个版本，错过了那个时间窗口即使事情再对也可能不会成功了。

而互助团队的想法是：以最快的速度实现mvp从而发展第一批种子用户。

反思：摸索前行的时候没有任何对错，只是时间经不起来回的拉锯。

结论：既定事实无法改变的情况下，想办法拿出来哪怕一点点事实去跟出资方沟通，动之以情，晓之以理，诱之以饼可能是更好的方法。更重要的一点是：如果创业，想清股权那点事儿。

第二宗罪：人员配置不合理

团队配置上文有提及，很多次内部会议或产品评审讨论最多的就是“这个页面不好看”、“那个按钮颜色不对”这种非关键问题。而创业中最重要的就是——每个人都找准自己的位置并且把这一摊事做好。

最痛苦的是团队本身并没有专职UI和开发，哪怕平面设计人员都没有，每次沟通后都需要等技术排期，太多的时间在无法察觉的时候流逝。

反思：

创业之初，想清楚钱和时间哪个更重要。另外一定了解清楚人才市场环境，人与人能力之间的差距绝不是数量可以弥补的。理当物尽其用，花两个人的钱招聘一个人，让其爆发出三个人的能量才是用人之道。

第三宗罪：中途更换品牌名称

在最初的时候互助品牌名称与集团名称并不相关，而在2017年充值功能上线且好不容易有一定的用户数据之后，为了让品牌名称与集团公司名称一致，公司通过了更改品牌名称的决议，一起更改的还有logo和域名。

那段时间我也更改了在用户群里的群名片做起客服，一些充值用户在群里不停地问我们是不是要跑路，那段时间一直在疲于应对各种问题。

此次更改品牌名称、logo和域名到底给团队之前的工作造成了多大的损失，无法完全统计。

但是后台数据惨不忍睹，日自然注册用户持续半个月不到10，访问量也断崖式下降，作为一个初创品牌生死关头做出这种动作实属不智。

反思：

如果因为不可逆因素一定要更改品牌名称，需要明确判断公司此时是走高还是走低，同时要公开坦诚地说明原因，提前预热。或者是执行迷惑动作，建立子品牌或平行品牌进行隐形替换，将此过程缓到用户无法察觉。

罗永浩的这个让人难读难写难记“smartisan”已经被有意无意的在营销中忽略，“锤子”也在老罗拿到成都的投资后无比的尴尬。

坚果Pro2已经上探到国产机旗舰价格，而515革命性产品R系列已确认分配到坚果旗下，个人猜测老罗就是在为之前品牌命名的坑做隐形替换…

第四宗罪：认知边界导致的方向偏差

我一直认为产品是有属性的，使用一款产品是因为它能够提供给我们服务，满足需求。

但是这种满足是由什么决定的呢？

我们使用QQ就是使用QQ本身，它的服务体验都在软件方寸的界面上。而我们使用美团、滴滴并不只是使用软件本身，而是由背后的商家和司机共同组成的。

如果你打开美团上面根本没有任何商家，打开滴滴没有一个司机接单，即使这个APP交互体验做到极致又能怎样呢？

这就是产品的属性所导致的产品主要导向。

在完成充值功能后，主要的业务逻辑已经完成，用户可以在上面满足来到你这个产品里最最根本的需求。这个时候的产品导向应该以运营为主——即如何在考察期快速的用户增长才是最为重要的，而不是所有人在没有数据支撑的情况下，去决策哪种页面风格更会让用户更喜欢。

很多互联网平台各种段位的大咖总会辩论产品生孩子，运营养孩子，到底是哪个最重要？能问出这种问题的人真的需要答案吗？

反思：

说服别人一直是产品经理的本职工作，如果自己亲自干的难度小于说服的难度，同时认为这样做值得，那就亲力亲为。

第五宗罪：一款互联网产品摒弃了互联网的优势

因为团队人力不足的天然问题，其实在推广策略制定初期就应排除掉一些方法。

在我刚了解团队的时候就发现推广方法只有宣讲会，找一群人聚在一起通过会议宣讲让人来注册我们的产品。

因为总经理W原来积累了大量人脉资源，能够找到许多企业员工参加宣讲会，而W则上台宣讲产品理念等。问题是这种方法不具有可复制性，每次宣讲会至少三个人，团队总共5个人，每次只能单线操作。

我粗略估算：每场人数约100~200，因预留安全时间每周最多可举办3场。这种方式下的极值也就计算出来，假设每场参加人数200，一年无休，那么一年可接触到的总人数约200人×3次/周×52周=31200。

再假定这些人来自不同的家庭且可100%转化为注册用户，每个家庭有3口人，那么一年时间可加入计划总人数约31200×3×100%=93600，远达不到目标数据。

在发现这个严峻的问题后，我向W阐述了两个概念，即网络倍增效应和边际成本。虽然在建议下招聘了一名SEO人员，但最后还是没有打破整个团队的这种认知边界。每个人进入一个新的领域都要当做从头开始，否则过往的辉煌极有可能是沉重的包袱。

第六宗罪：佛系创业

“佛系”很魔性的成为了2018的热词，但2016年还没有出现。现在还困惑当时团队的乐观和自信是哪里来的，只是觉得跟以往接触到的创业团队缺少了一种一往无前的气息。

包括大Boss都一直在说一句话：

“这是一件为他们好的事情，为什么他们不用我们的产品，我们又不靠这个赚一分钱，不用就算了，好东西不怕没有人用。”

这是他的情怀，但是情怀拯救不了现状。

而且出于成本的考量，并没有组建自己的研发团队，每次的需求后面都会被排期，不赚钱的业务肯定是要给养活公司一帮人的业务让路，我们无奈的采取了“随缘上线”。

就这样关键功能一次次推迟上线时间，而在这段期间众多竞品飞速发展，虽然知道竞品公布的用户数据不一定真实，但对方那跳动的数字时刻在我们心中堆积起焦虑。

反思：

以身作则，以非专职的团队人员付出更多的热情来点燃团队其他人员。

第七宗罪：直到失败都没有找到的盈利模式

可能太后知后觉，当发现用户数据增长跟预计相差甚远的时候，我们才开始认真思考这种产品靠什么来盈利，当时想的还不是长久的盈利，只是想让这个产品撑下去，撑到用户数据足以互助。

我们从广告想到保险，甚至想做一个商城来卖一些跟健康相关的产品，但都存在着巨大的问题。卖广告需要流量，卖保险并没有代销拍照，卖商品很难相关且缺乏渠道优势。

而且这时候寻找投资的时间窗口也已经过去，竞品如此多的情况下，再也无法通过一个美好的故事就可以让别人投资。

反思：

所有的商业行为都是为了利润，只有自己活得好才能掌控事情的走向。

后记

虽然最后结果未向期待的那样演绎，但我相信通过此次经历得到的比失去的更多。

刨除所有的情感，忘却曾经的努力和焦虑，所有的自我怜悯都是无能的表现。商业自有商业的逻辑和规则，需要做的就是在不断地趟无休止的坑，将避坑融入到自身的条件反射中也就能走得更远一些。

我们发布的是《暂停运营公告》，我相信有一天项目会重启，不管那时我是否还在当前的公司，我都会为之尽一份力。

本文由 @一念凡心 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自PEXELS，基于CC0协议