如何架构一家公司(下):企业运营篇

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上一篇《如何架构一家公司(上) :企业文化篇》我们聊到战略的上三路:使命、愿景、价值观,这次我们讲下三路:组织、人才、绩效。

战略就是你必须清楚你这企业未来是做什么的,然后研究怎么做。——许玉林教授

战略不是企业做了多完美的计划,而是计划落实到什么样的组织?谁来干?考核指标是什么?

回答了这三个问题才是真正的战略落地。

一、组织

组织是战略实施的载体,是为实现组织战略目的而形成的团体。

战略要想成功,必须配置合适的组织架构

你会诧异的发现很多公司在某一阶段提出新的战略目标,但是还是原班人马去干,组织没有任何调整,没有换掉任何领导,也没有部门的拆分与合并,这样的战略变革基本是要失败。

马云说:

“如果有人告诉我他调整了战略,我最关心的是你打算关掉哪些部门?合并哪些部门?哪些领导上位?哪些领导下台?这才是战略的开始。”

说起来简单,如何做呢?

首先组织需要追随战略,我们将战略分解成独立的功能模块,这些功能模块对应了组织下的部门;组织结构怎么设计?

答案是:

  • 你有多少功能就有多少部门;
  • 其次,你要想履行功能,就必须把它梳理成一项一项的职责,这些职责对应了部门下面的岗位;
  • 最后,将每个职责拆解为任务,任务对应不同的工作内容。最终由合适的人来达成这些工作。

组织的产生是为了解决效率问题

如何才能提高组织效率?

答案是:有效的专业化的职能分工,即把一项负责的工作尽可能分解成最简单的工作单元。“保持大堂整洁”这样简单的一句话,看看麦当劳是怎么做的。

麦当劳把简单的事做得如此精细,甚至都不需要员工动脑,换任何一个人都可以按手册操作。

注意第五项“(5)检查桌椅,包括儿童椅。(是否底面清洁?…)”,平时不常用容易积灰的儿童椅被重点提出,没有提正面的清洁,而是提底面的清洁,由此了解麦当劳的工作分工是多么细致入微。

你的公司可以做到么?

物极必反,协作问题由业务流程解决

管理的第一大悖论:组织运行的效率悖论。当专业化分工过于细致时,也会导致岗位间、部门间的配合问题,摩擦不断。反而影响了组织效率,如何解决?

通过“流程再造”,再次关注于组织效率的提高。分工越细,导致的关联问题就越多,通过流程串联来解决协作问题。

提升组织能力有两个维度:

  1. 纵向的专业化分工,解决组织的效率问题;
  2. 横向的业务流程,解决岗位之间的关联协作问题。

二、人才

战略最终都靠人去实践,管理要素中,人是最具有能动性的关键要素,也是组织中最宝贵的资源。

没有人是完美无缺的,关键是合适的人做合适的事

不要迷信找最好的人,要找最合适的人,最好的人一定是你培训出来、磨合出来、争吵出来、打仗打出来的。有才华的人都有点怪异,他有的地方很厉害,那肯定有些地方不靠谱,关键是组织不要让他做不适合的事情。

那怎样才是合适的?

基础原则是让专业的人做专业的事,但有个问题,为什么马云不懂技术照样搞出了阿里?彭蕾不懂支付金融照样把蚂蚁金服做成全球最大独角兽?

因为对于带兵打仗的CEO,标准是完全不一样的。阿里内部有个选择未来接班人的德州牌局,通过德州扑克,观察每个人的性格特点。

  1. 非常年轻一派:冲劲很足,但谋略不够,将他放到新业务,很合适;
  2. 守得很好的人:非常谨慎,善守。用到攻坚战,即守为主、攻为辅的地方;
  3. 有勇有谋的人:适合复杂的商业环境,在红海竞争的厮杀中非常沉稳。

当然,每种类型的个性都有不足,组织需要给他们配不同的人,扬长避短。

招高层要招比你更强的人,而不是相反

马云在湖畔大学里说:

“招人是招你的老板,我招人,这个哥们过几年肯定会像我的老板。我把他请进来,这是格局。找比自己强的人,找可以当自己老板的人”。

假如你招的人都比你差,比你差的人也招比他还差的人。不敢想象,最后这家公司会是一拨什么样的人。

如果你发现一个公司里面有些人招聘,招来的人都是比自己能干的,那说明这人格局境界非常好,要给他多一些机会。

不培养不可代替的人,培养的是组织能力

人力资源的原则:不培养不可代替的人。一旦员工成为不可代替的,就增加了员工讨价还价的资本。以前在ORACLE,每个岗位都有backup。即使离职,随时有人顶,这样才能保证整个企业组织不会因一个人的离开而停滞。

辩证的看问题,当你是创业初期的时候,不可能有那么多富余的人力。但这时,每个岗位都具有唯一性,一旦离职后果严重。这时公司一定要把个人的知识、技能总结成组织过程资产,提前做好准备。新人来了,可以快速入手,降低交接损耗。

最后说一句,培训的三大主题内容:

  1. 做什么,从职责中来;
  2. 怎么做,从流程中来;
  3. 改善提高,从绩效结果中来。

怀菩萨心肠,行霹雳手段

开人时“心要善,刀要快”。对小公司伤害最大的是能力强但价值观差的“野狗”,对大公司伤害最大的是“老白兔”。小公司的成功是在于你聘请什么样的人,大公司在于开掉什么样的人。对于核心岗位,股票期权除了激励新人之外,也用于请老人离开。

有点需要特别关注,开人的时候切勿因小失大。如果“心不善”,圈子太小,声誉没了,很难吸引到人才,最终损失最大的还是公司。

三、绩效

战略实施的核心是绩效,有了人才和组织的调整,战略最终需要通过KPI来保证执行。

你考核什么,就会得到什么

设置KPI是一门艺术,阿里对高管没有KPI,高管的KPI会引发强烈的结果导向,大概率会走偏,所以对高管更多是考核软性能力,比如:使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等。

而中层和员工要结果导向,需要设置具体量化的KPI,但也不是战略目标的简单分解,而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。

关注引领性指标,而非结果指标

KPI最忌讳愚蠢的分法:我们今年做五十亿,你分两亿,他分三亿;或者这个月做5亿,下个月10亿,再下个月20亿。

这些分法都不对,KPI是一个结果,需要重视的是前面的过程,即“引领性指标”。做好哪几件事情才有结果,做这几件事分别要什么样的人,引领性指标的分析是极其关键。推荐一本书《高效能人士的执行四原则》,对引领性指标有详细的说明。

总结

“战略需要配以合适的组织,组织需要配以合适的人才,人才需要配以合适的绩效。”

这是一整套环环相扣的体系。切记:战略、组织、人才、绩效的不匹配,是多数公司战略落地失败的主要原因

后记:我们这次通过组织、人才、绩效三个维度讨论了公司运营的框架,但每个维度如果细聊仍有许多内容,后续有时间会另起主题阐述,感谢继续关注。

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作者:Bright先生,微信公众号@Bright先生

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