大姨妈柴可:穿越“死亡谷”

从零开始学运营,10年经验运营总监亲授,2天线下集训+1年在线学习,做个有竞争力的运营人。了解详情

衡量一个人成功的标志,不是看他登到顶峰的高度,而是看他跌到低谷的反弹力。——小乔治·史密斯·巴顿

过去几年,移动互联网大潮呼啸而过。作为弄潮儿,大姨妈可谓被资本簇拥,星光环绕。

2015年底,本可以依靠不断讲故事、不断融资、不断做用户直到IPO的大姨妈创始人柴可却突然清醒并意识到:唯有关注收入、利润、用户的真实需求,耐着性子用旷日持久的琐碎运营公司,才能走得长远。

然而,一旦务实化,收入又不好看,公司就会瞬间跌入谷底:资金链断裂,找不到投资,发不出工资,柴可体重暴增至180斤……

所幸,经历过近一年的痛苦折磨,柴可成功穿越了“死亡谷”,并完成了从创业家到企业家的蜕变与重生。

以下是黑马营十期学员、大姨妈创始人柴可对创业家&i黑马的口述节选。

1. 从“糊涂”到“清醒”

2015年底,我们上线了电商业务。

当时,我们流量非常好,随便发篇文章都上百万的阅读量,一卖东西却没多少人买,转化率仅万分之几。我直接懵了,为什么流量这么好,转化率却这么低?若按此推算,只有每篇文章阅读量变成百万、千万级,单产量才能上来,但这怎么可能呢?

我隐隐感觉到,虽然大姨妈女性健康的大方向看似正确,但我并不清楚自己在做什么,用户要什么。我们并未真正自省,跑到用户身边细腻地观察其言行举止、行为习惯,而是一直学习淘宝、京东推荐商品的方式。

试想,当用户在淘宝、京东上买裙子时,选择肯定越多越好;但当用户买痛经药时,还是给她越多选择越好吗?必然不是。再比如,社区中讨论婆媳关系的人比讨论备孕的多,少数就一定得服从多数?其实,虽然备孕用户人群数量少,但他们愿意付出更多时间、金钱,其经济效益是普通用户的几十倍。

这时,我意识到出问题了,经营太粗放。

之前,我一直觉得自己是清醒的,但其实很糊涂。我不得不清醒,认真考虑公司业绩,像个家庭主妇一样操心每天的柴米油盐,要求团队数据化经营,从一家高增长用户、高市场知名度、高品牌动能的企业向一家高收入、高利润、高盈利的企业转变。如果不亲自跳下去,只借鉴别人的模式,根本无法变现。所有生意都是自己的生意,而非别人的。

我想,用户因痛经、月经不调、备孕等问题来到大姨妈,解决这些问题的过程就产生了商业价值,卖货、卖产品、卖服务都可以。但从“用户有需求”到用户凭什么在大姨妈买”再到“如何引导用户找到自己是何种病症”,这中间全是问号。这条路尚未有人走过,需要一步步去摸索。

2.“永远无法叫醒装睡的人”

然而,我却被现实“啪啪”打了脸。公司一旦务实化,收入又不是很好看,就会瞬间跌入谷底。

2016年初,我找遍了所有能找到的投资机构,但他们都不愿意投资,FA也不愿意碰这个案子。

有些投资人“揣着明白,表达也很明白”:你虽然脑子清醒了,但大姨妈没有业绩支撑,资本无法按照清醒的市场来看待公司经营情况。

有些投资人则是“揣着明白装糊涂”:他们告诉我做了尽调,也知道别人怎么玩。大姨妈流量比别人好,应该刷点好看的数据(在淘宝上花10块钱就能刷到100块的GMV),按糊涂的模式估值,抓糊涂业务,不应该抓收入、利润。如果未来一直亏损,可以去国外资本市场上市。继续吹牛也能募资,但你非要讲一个清醒却没有业绩支撑的故事,那就是傻。

当然,很多互联网公司靠着吹用户,把泡泡吹大,财务亏损着也上市了。我并不鄙视一直装睡到IPO的公司,我特别崇拜他们,他们有更高端的玩法,并不是不对,只是我看不懂。我不是神仙,不是大资本家,背后也没巨头,神仙打架这种事我模仿不了。

我也很清楚,这种商业模式早晚会露馅,通过讲假故事拉来的股东,对公司没有任何帮助。所以,当一个清醒的人和一群装糊涂的人一块聊时,双方就会发生错位。这时我才真正明白,原来别人一直把我看作一个只会忽悠的傻小子,只是把我当猪养。

但我不想当被杀的猪。

迫不得已,我去找了医药健康领域的产业投资人,但他们压根听不懂互联网,也不敢赌。他们会顾虑大姨妈的用户是真的假的,不知道什么是DAU、Cohort Analysis(创业家&i黑马注:一种分析用户留存率的方法),更不知道如何判断大姨妈的模型和演算的思路和规模是否靠谱。

当时的尽调是最搞笑的。产业投资人的尽调延续了传统生意人的风格,压根不关心用户体验。他们要打500多个尽调电话,一个个调客户、客单、手机号。但这样调研互联网用户,谁受得了?有些用户在大姨妈上买的是情趣用品,我总不能打电话就问:“您觉得昨天下单的震动棒好用吗?”用户秒删你。

我又不能让他骚扰用户,只能借用户回访的名义绕着弯问:您觉得大姨妈的产品怎么样?如果用户提出电商还行,他就知道了,否则无法印证。我们尽调过程中出了许多洋相,最后就要反复向投资人证明“为什么你妈是你妈”。

最要命的是,很多医疗基金的LP是国企背景,在GP联合投票,最后人家一票否决,我们前面所有工作都全白费。甚至有领导还问:有抵押资产吗?创始人有房子吗?

所以,我就被“卡死”了。当然,我也可以继续装糊涂,但依靠过度营销、过度包装、刷数据而存活的团队能走多远?一旦有一天增长卡住了,会摔得更惨。

过去,我们之前融资一直挺顺利的,这并非我们厉害,而是市场上钱太多了。那波融资是神仙打架,大势到了,国家经济需要新的增长引擎,出台了一系列创业创新扶持政策,恰好又赶上了移动互联网的春风,许多社会综合因素叠加,才使得创业红利期到来。

3.“你是有信托的,只要不跳楼就行”

2016年7月-9月,我们足足2个月发不出工资,最高时欠供应商货款几千万。

当时,董事会的决议是自生自灭,老股东不愿再出资了。还有人提议,把公司便宜点卖了。如果想要持续经营,就得自己找钱。

于是,我抱着完整的提案找我父亲。虽然老爷子不算太有钱,但他涉足酒业、地产、药企、酒店领域,也拥有差不多好几个亿的资产。

说实话,当时我预期挺高的,就像见投资人一样告诉他将如何改善公司经营状况。他听完说方案是对的,有这些意识很好,但同时也非常坚决地拒绝了我。

他告诉我,如果你不跳进去观察你的成本结构,永远无法成为一个成熟的企业家。成熟企业家不光要有强大的募资能力、讲故事的能力和战略眼光,还要苛求每分成本,对每个部门、每条业务线、每类用户都清晰了解。如果永远停留在讲故事,期待着借一笔钱周转,就能经营好,是没用的。一个没有经历过现金流危机的企业家不是合格的企业家。

听他说完,我非常震撼。

当时有很多创业者跑路、自杀,他扔了句话给我:你是有信托的,家族资产足够大,只要不跳楼自杀就行。

被老爷子拒绝,我当然是很失望。不过没哭,在他面前我怎么可能哭呢?只是心里有些置气。我们家都是部队出来的,都不服软,对领导或长辈绝对服从。老爷子说不,我就不会再跟他磨,因为磨出来的东西不会好到哪去,还显得自己没骨气,不如去想解决方案。

现在,我也特别感激他不借钱给我。经历过绝望我才真正明白,靠谁都没用,只有自强不息,才能胜利。

4.“CFO卖房卖车支持公司,我幸福地哭”

我很坦诚地告诉了大家公司的真实情况:资金链断裂,又迟迟找不到投资,迫不得已,只能裁员。

然而,我们当时赔偿不起补偿金。于是跟被裁员工签了还款协议,公司先还一部分钱,剩下的慢慢还,年底之前一定还完。同时,我承诺承担无限连带责任,不必担心还不上。

而且,裁员也得遵守劳动法,公平公正,有一说一,赔偿金N+1就是N+1,不是哪个员工强硬点就给,哪个员工软弱点就不给了。我也告诉大家,公司仍在经营销售,只要收入不断一定能还上钱。虽然供应商会痛苦点,从45个账期变成60个账期,但我们会支付利息。我坦诚和诚实的态度,也赢得了员工和供应商的信任。

为了让公司运转下去,我卖了自己唯一一套北京房产和几辆车,包括特斯拉、沃尔沃最新款XC90、科尔维特、奥迪Q3,也包括当年给我老婆求婚的、有情感依托的“大黄蜂”。现在,家里只剩一辆七座奶爸车。玩过好车,再让我玩已经不感兴趣了。

哪个企业家没豪过一把?但老爷子说过一句话让我印象深刻:30岁前成功一点都不好。他身边有几个年纪轻轻就当上董事长的人,然后开始豪,结果找补不回来了。体验过开豪车有路人注视,小妹妹拍车窗后也就处事不惊了,这些东西带不走就留在那吧。

我很感谢我妻子,我刚创业时借了她5万元度过难关,于是便锁定了我的一生。2016年,最艰难的时刻,她把原来雇佣的3个保姆辞退了,自己做饭,把名牌包挂到闲鱼上卖,还主动提出卖了婚车“大黄蜂”。她是个上的去下的来的人,体验过多种生活后一切归零,却没有一丝怨言。

我们CFO也挺狠,把自己的房、车卖了为公司筹钱。当时CFO看到账面上太吓人了,综合分析了收入增长、人均效率和成本,觉得公司还有未来,只不过失败概率较高,他力挺我,相信公司一定能走出困境。

除此之外,还有十几个同事通过债转股的方式平均增持公司几十万元,最后内部共募集1000多万元。

其实客观分析,当时公司已经没戏了,为什么偏偏还有员工愿意坚持?我觉得他们分为两种人:一种人是“三流人才”,去其它公司薪资只拿6千,在这还能拿7千,换工作太折腾;另一种则是有点“傻”,他每天能看到后台的活跃用户,他认为是以前做得不够好,而不是用户不够多,而且对这件事有感情,就像恋爱一样变“傻”了。

我这个人很少哭,只有亲人去世才会。那天,我和他们喝完几瓶劣质红酒后就控制不住地哭了,但心理却是幸福的。当时我就想,我何德何能让这么多同事愿意相信自己?虽然我90%确定,10%不确定,但万一判断失误,大家就一块赔了,这会让我背负极大的负罪感。我不停地反问自己,到底该不该拿同事的钱?于是坦诚地告诉他们要考虑失败的风险。

不过,这次内部募资只解决了1/3的资金缺口,我们只能拿这1000万元做最有效的事,与时间赛跑。

5. 蜕变与重生

2017年5月,我们彻底过了死亡线,公司开始盈利,业绩增长。这时,一些投资人给我们投了一些资金,现金流总算周转过来,我也不再那么焦虑。

不过,我却发现精力明显不够用。当时,我爆肥到180斤,每天需要大量咖啡因支持工作。于是,我强制自己每天中午不吃饭、不接待任何人,每周游泳至少3次,每次至少2公里。慢慢地,人瘦到136斤,心率和睡眠质量都变好了。

2018年的柴可

现在想想,在最艰难的时刻,人只有靠2种方法走出困境:

第一,哪怕你现在走得很慢,公司亏损,但你知道路在哪,知道如何改善。

这证明你把生意和用户想明白了,知道成本高在哪、转化率低在哪,用户需求是什么,所以每件事都会做得很精准。

第二,知道与达到之间有巨大的鸿沟,这时需要信心。虽然信心很虚,但总得找到一个支撑自己走下去的信仰。

为什么历代帝王、大企业家都研读心经?因为经是经典、精髓,博大精深,每个字都蕴藏着大智慧,就看自己能否参悟。仔细研读心经就会发现,很多都可以反观到企业经营中。

比如《般若波罗蜜多心经》核心讲的就是照镜子:你是谁,你能干什么,你的边界在哪里。“色不异空,空不异色”,“色即是空,空即是色”,空就是无,色就是有。

给用户提供一篇很好的内容,阅读量很高,这叫“色”,阅读量很低这叫“空”;一篇文章发出去很多人买单,这叫“色”,没人买单,这叫“空”。

阅读量高不一定转化率高。过去,我们追求10万+的阅读量;但现在只需要几千的阅读量,文章更精准,转化率更高,有时,一篇几千阅读量的文章却有高达17%的转化率。于是我们便仔细拆解这个案例,看哪些可借鉴、可规模化。当然,我们也不过度追逐每篇文章的转化率。因为收入“色”了,用户体验就“空”了,追逐转化可保住收入,却很可能失去用户信任,所以还要提供一些增进用户信任的文章。

所以,企业经营就是“空”和“色”不断交织,不断平衡。

穿越过“死亡谷”,我在自救的路上也总结了几点经验:

第一,要想活过来,首先做减法。

没钱就缩减开支,控制成本,找到核心业务,砍掉非中心业务。

第二,数据化运营。

我要求所有业务都要做到极致的数据化,甚至一张图片也要数据化考核。有人说,一张图怎么可能数据化呢?你觉得好看,我觉得不好看,你做50张图,我做30张图,所以我就一定比你厉害?到底是考核数量,还是考核质量,质量如何衡量?

我说,无法确定变量,就考核定量。一篇销售转化文章,内容、在售商品、点击进入人数、购买人数、复购人数都是确定的,如此就形成了漏斗模型,同一篇文章可以贴两张图进行AB测试,看谁的产出高。这就是图片的数据化运营。

第三,组织结构调整。

有段时间,我对人才、组织很焦虑,因为看不到重点。后来我慢慢意识到,组织架构最终是自然成型的。先设计好顶层架构的都是已经成功过的大企业家,草根创业者必须基于用户、服务和产品去研究需要什么人。我要做的就是不停给予信息,不停给予鼓励。

过去,大姨妈的组织结构是纵向的,有设计部、技术部、财务部。后来,我们增加了横向部门,横向部门是一个完全的组织结构,一支团队负责一条业务线,包括技术、产品、销售、电商、广告。

纵向部门,KPI一定是极致可量化的。技术只被考核三件事:1个基石,也就是工作时长;2个加乘倍数,即效率和质量。当时间是唯一基石时,很可能出现大家耗时间,不注重质量的情况,但由于效率和质量是定性的,对效率和质量加乘,可有效提高人效。此外,我们还设置了阶梯,30-40小时是一个阶梯。对于国家法定范围以外的工时,我们会付出高于国家额定的薪资,最高接近法定加班工资的2倍。综合统计下来,一个人干两个人的活,单人的人效和动能提高,工资也提高了;同时公司全年技术人力成本只是1.6,节约了0.4人的成本。

横向部门,则要保证每一笔成本低投入都有回报,回报要么体现在收入上,要么体现在用户活跃度上。横向组织开发完某个产品,要对成本付全责。横纵维度相加,就形成了制衡点。

第四,先灭“近火”,再灭“远火”。

核心业务分出层次,不要全抓,而要集中火力扎透,这样能鼓舞士气;如果4条线全开,只突破了1条,其它3条线的人就崩了。

第五,对已处于谷底的企业家来说,表现出绝对的信心至关重要。

即使企业家内心再不确定,也必须无脑地自信、死撑,永远笑脸迎人,表现出自己强大的信心,否则任何一点焦虑和迟疑都会传导。

当然,最艰难时我也后悔过。当年友盟创始人(创业家&i黑马注:蒋凡,现任淘宝总裁)将公司卖给阿里时,大姨妈也同期曾谈过并购。据说,友盟创始人已经拿了上千万美金和几亿美金股票,还有可能成为阿里下一代核心(管理成员)。如果我当时把公司卖掉可能还比他多些美金,现在却要自己苦哈哈地填坑。

但后悔没有意义。我研读心经时悟到最关键的一点就是情绪无用,只能往前看。你要想的是获得了什么,而非失去了什么。一个成熟的企业家需要具备十八般武艺,包括战略能力、融资能力、财务管理能力、产品能力、用户调研能力、政府关系能力……缺少哪样都是致命的。

如果我当初把公司卖了,这十八般武艺我只掌握了三般武艺。然后我可能靠着这三般武艺再创业或投资,但是见识短,许多决策一定是错的,因为要做成一家成功的企业我还缺15般武艺;做投资的话,物以类聚,投的人可能跟我是同类人,都只会三般武艺,这种人能成功吗?不可能。

穿越过“死亡谷”,我看到了蜕变与重生的希望。

 

作者:曹珂

来源:微信公众号“创业家”(ID:chuangyejia)

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业家,作者@曹珂

题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议

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  1. 十八般武艺,走在路上,我们都在上升

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