Luckin Coffee 为什么会赢?

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每当一个产品成功,总有人觉得是社交、是资本、是流量造就了这些,但实际上,问题的本质并不在这。

在今天,已经开始正式轻食(快餐式)业务了。

luckin coffee,这个名字相信很多都知道。

但我不是他们的广告,也不是他们的粉,只是从一个产品人的角度,简单的说一下这个东西为什么赢:

首先,连咖啡与luckin coffee不是同一个物种——这两个本质完全不同。

另外,本文也不会从运营层这种肤浅的角度,来说明一切。

本文不合适小产品及运营产品,不是以运营,也不能算数据驱动角度,也不是烧了多少钱,而是一种已经存在但并不是太多人认知的,系统化环节快速反应驱动的产业体系——这种体系直接关系运营怎么做,市场怎么布,及可向哪些产业环节去拓展跨界也能轻松面对。

好,开始:

首先luckin coffee有一个有意思的系统——ERP(他们自己的ERP),我先说下他内部的ERP基本构成:

我们先描述一下用户这边的业务过程:

所有用户只从手机端下单,然后就近分配到当前门店——这里提一下,不开放加盟也是因为这个系统的多方面原因,不是不能支持,是帐目计算与资源分配的问题,加盟反而会破坏。

下单后,系统给你个单号,你就等吧。

过会短信来了,你自己拿着手机去扫下码就可以取了。

OK,结束。

这里的关键词是:快速、碎片、自主、省时

那重点呢?

ERP——只有ERP能实现让各环节快起来并去掉多余的环节成本。

所有用户都向一个地方支付——钱只有一个汇集的入口。

而每个点(当日卖多少,用了多少券什么券,多少顾客量,集中在什么时间,集中购买什么产品),都在这个ERP中快速记录。并且可以快速地计算出收支比例。

然后动态的调整。

其实,所有的门店对luckin coffee来说,都只是一个销售的窗口一个节点——直接面向目标用户的触点。

其实,luckin coffee只有一家店——“总脑店”;不是有加盟店或链锁店那种,以店为节点,每家店收益自主盘店的这一时间成本过程;也少了前台服务人员,只需要简单的产出人员(快速给你冲咖啡拿饮料的人),即可。

所以,无论开多少个店,只需要知道一个点的支出情况规律,及消费产品的情况即可;ERP可以快速的针对同一规律时间内的情况,对下一时间做出合理的铺货成本安排;所有其它店的资金回流、分配,店长自主运营计划及相关人力成本全都不需要了。

明白么?就这么简单。

所以,luckin coffee能赢。

同样,这个系统也能向其它的快速反应类餐饮进军。

这个ERP系统,就是一个大脑,能非常快的通过包有的点产生的消费反馈做统一的计算反应(我之所以清楚,是因为这是我设计ERP的基础的基础)——即时、及时、快速反应,这是所传统模式天然做不到的,只能通过一个中央总控才能实现。

但是,luckin coffee做到了。

其它的,还在其它的维度看这看那,或只在运营手段层徘徊。

而给券、打折,这些招数,在luckin coffee玩起来也是不同的维度:

就算是招朋友给打折、给券,其实也只是瑞幸的用户的稳固方式。让用户在碎片的时间时多一点小小的娱乐(博彩心态)同时,也能培养一定的消费者观注瑞幸的习惯,并不是一个像连咖啡那样的强依赖手段——可玩可不玩,可用可不用。不会让用户感觉喝了咖啡就身份不同了,身价抬高了;普通、平常、平凡,这才是瑞幸的态度。

(连咖啡到现在都还不懂,比他的1元喝这种运营手段给用户的感觉好太多了。)

说回券:

luckin coffee给的券,能用什么,能让利多少。也是由这个ERP快速的算出来(早就做好收益保险的情况下的)。跟连咖啡完全不是同一层次/同一级别/同一维度的东西。

其实他们是可以不用券的,一样能取得很好的效果。只是优惠券,是这个市场战术的一种手段。本身luckin coffee就没把目标永远定位为咖啡。

(连咖啡的猪头,我在2016年就跟你们说过,当然,你们真听进去就没意思了〜)

说到这,基本上能理解到意思的人,就已经明白瑞幸为什么赢,为什么不支持加盟——因为这个系统(这个ERP大脑),只支持自己的身体。

这也是他们的壁垒,与排它的战略方式,同时也是最大化保护自己发展的方式。

luckin coffee通过这个系统可以比同行更快速的反应。他们玩的是时间,各方面的时间成本最少化,这才是赢的重点。

当然,如果只是单纯理解为数据的快速应用的成功也是很肤浅的——因为这里的前提是:先理解什么是有用的数据。

正是因为如此,他们的选店位置才如此的特殊。

其实,luckin coffee打开的是一种实体产业与互联网产业结合的最好方式;而这只是开始!

有空,看他们在ERP上投入的都是什么?

——————-本文不愿意浪费时间的几个切入点—————

1. 因为他们定位用户为什么什么,所以才有后来的情况。

回答:这是基础,但也不需要特别定位。不必浪费时间在这块讨论或说什么。

2. 他们的分享运营的策略很成功,成以才怎么怎么

回答:他们只是利用了现在的移动式关系(不想说社交,因为没到所谓的社交,当取决于对社交层次的理解与定义),与社交还真没太多关系;他们只是利用,不是特别针对这个去设计——这两者成本与维度完全不同。

3. 他们投了多少钱?做市场,他们的东西便宜等等

回答:这些并不是主要,其实是因为——能将不必要的环节成本去掉,才能做到便宜。

其实。他们打3.8折也一样能赚钱。所以,便宜并不是要便宜而便宜带动市场做为主要带动因素。反而是优势下产生的利好可以这么便宜还能赚支持了战略推广。

4. 他们烧钱的怎么怎么

回答:烧在ERP上,并针对这一行业针对性去设计ERP并投入试用点采集运转需要的支持性数据这块,烧钱也是应该很准。恶性市场竞争,这点其实并不算。

——————————————————————

好了,写完了。

本文很短,点到了即止。

#专栏作家#

TomZhu,人人都是产品经理专栏作家。主攻社交和社会心理学。擅长原型设计、需求挖掘,做过ERP、社交和教育产品。不喜欢中国式争论,不喜欢参与胜负之争的所有行为及活动。

本文独家发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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评论
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  1. 我认为,瑞幸咖啡最成功的就是这个快速反应的ERP神经系统。但是。现在由于数据的快速反应与放大。他们目前于得有些过火。人为风险因素在不断增加。。。。以后的事,可能会发生变化。在资本的吸引下,可能失控!

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  2. 已经有店面关门了

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    1. 很好。的关注。你发现了一个基于动态调整的一个节点的状态。这正是ERP的好处。

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  3. 8点1氪 | 瑞幸咖啡赴港寻求IPO,摩根大通维持苹果股票增持评级,科创板将鼓励五大领域企业上市。投资银行已开始为瑞幸咖啡准备关于香港联交所IPO的上市资料。瑞幸咖啡成立于2017年10月,2018年1月开始试运营。该公司至今筹集了两轮共4亿美元,在2018年12月12日的最新B轮融资中筹集了2亿美元,获得了22亿美元的估值。(EqualOcean)
    有人分析“以前三种互联网创业是2b,2c,2vc。瑞幸可能算新模式,2pe”

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  4. 只有让时间去考验了,没觉得瑞幸如此布局就能赢,后期面临的问题不少。
    补贴消失后一旦订单量大幅下降,这么多这么密集的店面,亏起钱来燃烧的不止是钱,很容易幻灭的。

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  5. 咖啡不好喝,我觉得这已经能说明问题了,产品没做好,有一个好的商业模式再加上大量的补贴也并不能留住用户

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  6. 看一个产品成功,肤浅的人看赚钱(比方微信,支付宝)。了解的人看系统结构布局。明白的人看价值成就。因为任何一个企业都可能面临死亡,而这期间并不是快与慢,而是价值被认可的程度。
    瑞幸在我看来。就是这个格局的成功。系统的成功。及未来在这个局中,他的成就。

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  7. 他们选择咖啡的目的呢,简单。1,这种用户规律性容易建设培养。也好利用。2,这种用户好找,也相对集中,不散。多为职员同事。3,容易利用用户情况形成小圈情况。比较好把控。
    我是不是说太多了。瑞幸我们有话好好说哦。我只是做ERP的。

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  8. 我在看什么时候破产

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  9. 我觉得咖啡这东西我是欣赏不来,但是luckin品牌通过市场宣传逐渐树立扩大了,而且对于互联网从业的这部分人可能会形成一个从众的“逼格”效应,至于“味道怎么样会”会下降比重,而且咖啡只是个引子,轻食、boss午餐等可能系列性的东西都会出来,让我想到新零售布局而且快速,上面提到的ERP算是高效运转的工具,后面看他们怎么规划了。

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  10. 一直靠拿钱补窟窿的融创企业,

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    1. 让我想到了微信。一直在投钱。也没有赚钱。

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  11. 现在说赢,为时过早

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    1. 看怎么定义赢!

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  12. 1元。讲的是关系下产生的特权身份感。(要会员转出来。其它人才能享1元,这个会员身份体现了。特权体现了。来用1元的人,感觉。占便宜了)这种感觉恰恰是导致很多人不悦的。而试手气。大家都参与。这跟抢红包不同。只是将抢红包的出利方从人换成了企业。企业借购买人的机会。来发起平等的博彩。而购买方给的是博彩的机会。大家的身份感。是平衡的

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  13. 成功的管理模式、商业模式,但是这种快速扩张的模式不一定适合咖啡这个行业,瑞幸咖啡能不能成功还不能确定。以福利来获取流量,福利没了用户还能有多少粘性。

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    1. 所以我认为他们在布的是渠道。而咖啡只是切入口。先头兵。重点是后边。及可能会上马的两个新品牌。

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  14. 看下来觉得主要说的是瑞幸这种模式从ERP角度来说的,不是很懂ERP所以可能没对到点子上。个人感觉瑞幸的模式很多大型连锁快餐在外卖本来也就是这么干的。某种层面来说瑞幸自己的平台只是代替了众多外卖平台的入口。 其他的快餐品牌通常是 各渠道-内部外卖系统-各门店配餐。 劣势是获客在冷启动期间需要更多的成本,优势大概在于最终能收获一个自己的平台。说是不是赢我觉得很难说,甚至悲观吧。羊毛期过去后咖啡刚需有多少,首先很多公司自己有免费的咖啡,购买的下有线下品质基本相当价格半价以下的便利店咖啡,中有一大堆本土品牌,上有星巴克等品质知名度都更高的,假如说要手持羊毛用户往更广的方向发展。他比美团 、饿了么这样体量的平台,优势又在哪呢?让我觉得像单个品牌在跟天猫干。

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    1. 这是一个好问题。好思路。但我认为。这两个不构成可比性与竞品性。

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  15. 晕倒,我是产品经理内容怎么变这么肤浅了。

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    1. 大神。请指教更深的。谢谢。

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  16. 我能说我天天收到瑞幸的打折券么?3.8折,但是是果汁券。哈哈哈

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    1. 你运气真好呀

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    2. 你运气真好

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  17. 本文其实发布早于瑞幸正式开始轻食的前一天。。。。。但人算不如天算。。。。反而卡了两天。变晚了一天。。。。呜呼哀哉

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  18. 瑞幸抛出来的烧钱,半真半假,真的是确实在烧钱圈用户,假的是并没有那么夸张。吓跑其他的企业这才是目的。
    如果现在有企业按这种模式快速收割市场用户,瑞幸就要哭了。但目前所有都在观望,小范围试水。等瑞幸真的成功,后期一大波这样的玩法冒出来。撑死胆大的,饿死胆小的不变的真理。
    咖啡绝对不是瑞幸的目标。但是快速扩张确实存在很多内部的问题。仁者见仁智者见智。做产品的觉得咖啡口味才是能胜利的唯一法宝、做实体的肯定觉得线下场景服务才是要狠抓的、做管理的就明白区域门店人员素质也是决定性因素。
    最后一句话吧、解决的好。一个独角兽就会出来了。处理不好那可能真的是下一个OFO。(73开)

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    1. 两个模式完全不同。商业可扩展性也不同。OFO与这东西不应该放一起比。OFO的死是注定。被自己绑架死。

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    2. 只是拿ofo的下场举例额。他俩肯定不能比

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    3. 我认这种下场对谁都是一样的。但重点看的维度与层次。及。我们如何去理解。所畏的“赢”
      我相信。光赢这个的认知。就是一人一个样。

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    4. 按我的评比标准、那我觉得他已经赢了。不是和你争什么。以新零售来说,把用户圈起来、把服务做好。不谈太多技术支持、数据分析。现在你把他当成一场活动来看,其实获客阶段已经到一个量级了,之后就是线上线下互相分流,价值最大化了。怎么把这一波用户体验做好,培养成忠诚客户。这就是下个阶段的重点了。看瑞幸怎么下手撩拨这个点了

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    5. :arrow:

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    6. 兄弟有意思。以后多讨论呀。有人讨论才好玩呢。一起学习思考进步。我的微信13651974304

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  19. 1,他们对外说烧 8亿,也有说烧 10亿。昨天有人说只有 5亿。
    2,开发系统,1亿,够不。包括所有人员费。必竟。只用了一年。那1亿在开发。够了不?
    3,市场布店。算每家店支付2年。那再看店的选择。及成本。充死。2亿。够不?这么多店。
    4,再算上合作商。供货,广告。再加2亿。会不会多了?还是少了。少了再加。至少明星这块,不超2KW。
    —–
    那,他真的烧了么?还是,这只是一个市场的战略。一个烟雾弹?

    咖啡也并不是瑞幸的唯一目标。线下布局,咖啡只是开始。而这个开始。也一定并不单纯。他一定会有其它的目标。他们的胃口没这么小。

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