投资人视角 | 上门服务生死法则

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周末育儿嫂回家休息,我睡个懒觉,预约管家上门,帮我做好深度清洁;再叫e袋洗上门,把不好洗的衣服拿走去洗;中午叫个饿了么;小孩午睡,我就约个上门美容;晚上孩子睡了,我预约的全身按摩或者足底或者美甲也上门了。美好的一天♪(^∇^*)

shengsifaze

互联网改造传统服务业

提升效率:信息匹配和服务过程

我认为互联网对传统服务业的改造,归结到底就是提升效率。改造的顺序像剥洋葱一样是分层的,从表皮到内核。

最初,是表皮层的改造,提升信息匹配效率。这是产生入口级平台的机会,是可以出巨型独角兽公司的机会,比如58等等,他们的基础服务都是在做提升信息流动效率和匹配效率的事情,所有资源供需双方匹配效率低的行业,都是最先被互联网改造的。我们认为信息入口级别的机会已经被占领,创业公司很难再有做入口平台的机会了。

现在,进入到核心改造,就是提升过程中的效率和体验了。创业机会集中在对于垂直服务行业的改造,互联网能做的事情还是提升效率,但仅仅提升信息匹配效率是远远不够了,我们更看重提升服务过程效率。行业的格局正在形成,留给初创公司的机会在逐步减少,已经有庞然大物的垂直领域,初创公司最好不要重复冲进去。

垂直领域创业的切入点很重要,从你创业第一天可能就已经决定了结果。

大市场,小切入,争上游

首先,市场要够大。因为O2O地域属性明显,分散度高,三、四、五、六线城市的人,你很难用互联网去渗透。光看市场规模可能很大,但是你能切到的只是一小部分,所以只能先抢占完全互联网化的一二线城市的市场占有率,然后再随互联网使用程度向三四五线城市下沉。过程可能很缓慢,但是会有很大惯性,潜力很大。

第二点,就是要专注。创业公司要找到那个撬动行业的支点切入,做小,做深,做重,做闭环。还要对于典型用户有明确描像。经常听到创业者说目标用户是全体女性,很难将用户体验做到极致。

第三点,要尽量从产业链上游切入。如果你的切入点的产业链上游已经有规模不小的公司了,你的处境会很悲催,用户获取成本高,融资也会很困难。即便当前人家没做这个服务,也不代表未来的某个时刻不做。

切入点不是由痛点存在决定的,是由你的战略决定的。

不是所有的痛点都应该在现在被解决,就像大师的诞生,是需要时代的。引《退步集》里的一句话,生逢其时,得逞其才,才不逢时,则不免被时势所消损。你要理性的考虑现在的状况下,这个痛点值得被改造,值得你跳出来为他投入三、五年。而哪个切点可以改变行业,是靠通览全局后的战略决定的,不是靠当时有多痛来决定的。

那怎么判断时机呢?首先服务供给端的状态是否适合被改造?其次需求端是否增量迅猛?或者政策发生了变化,导致长期被压制的供需被大量释放等等。

看看是否有拓展品类和上下游延展的可能

找到切入点之后,还要找到合理延展的空间。不能太过曲折,要客观理性的做延展。

用保洁服务,切入家务琐事服务;用月嫂服务,切入育儿嫂,早教……这些逻辑都能够理解。但如果是保洁要延展到帮助家庭理财是多遥远的路程啊!

上门服务生死法则

这是O2O里最有趣最精彩的部分

为什么有的上门服务发展迅猛,有的却垂死挣扎?我们要回答一个问题:从切入点延展出来的服务,最终是否能改造整个行业?

我把上门服务分为两类:

第一类是原生态上门服务,例如保洁、月嫂、维修、快递……,从传统行业形态开始就是需要上门去做的服务。

第二类是新生代上门服务,例如美容、美甲、按摩、洗车、洗狗……它可能原来是需要到店的,因为O2O,把到店的交通成本完全由服务者去承担了。那怎么去平衡这些服务者承担的成本呢?用分享经济的方式,把大家碎片的、闲置的时间挖掘出来,成为大量供应且廉价的补充方式。

对于原生态上门服务,我们可以毫不犹豫的回答:O2O就是可以革掉传统服务行业的命的,我们需要考虑的只是怎么革命最有效。

主要也就三个法宝,都是提升运营效率的:

法宝一:重构服务体系

这要根据具体行业具体拆解。举个例子,我们投了一家月嫂O2O,叫有福妈妈。

北京有一半的生孩子的家庭请过月嫂,平均一个家庭要见14个月嫂,才能做出消费决策。而有福妈妈,他们的数据是家庭只需要见1.7个月嫂,而且服务的好评率在96%。就是因为重构服务体系。

传统中介是会把当前能找到的尽量多的月嫂给你送上门,让你挑选面试。1个小时内让用户对3~5个陌生人做判断是很难的,所以用户会货比三家。

但是如果你用你的专业能力先帮助用户筛选掉专业技能不合格的,再通过互联网,把服务员信息前置,价格完全透明,并积累了大量服务点评,让用户获取到足够大量的信息去做判断,80%的判断已经提前做出了,最后只需要再见下面确认一下,签单当然就容易了。

仅仅面试签单,就提升了8倍多的效率,再加上换单率降低,从传统行业的30%降到4%,又是8倍的效率提升。

那为什么传统月嫂公司不能也把服务员资料放上网呢?因为他们就是依靠信息不透明来赚钱,服务体系完全不一样。

法宝二:重构成本结构

90年代,大家去街道办事处和物业找保洁和保姆,这基本是少数有钱人享受的服务。

而小时工分拆档期,切分服务模块来售卖,重构了成本结构,降低门槛,带来更大的用户群。中介公司通过收集分发提升信息匹配效率,移动互联网到来提升了分发的效率。

但是这样的切分方法,本质上是从服务员那里批发来时间,再零售给用户,赚取差价,现在正在红海鏖战的58到家,e家洁,阿姨帮就是这个模式。优点是标品好管理,便于规模化扩张。缺点是用户一定会比价,所以创业公司需要烧钱把竞争对手烧死,才能有市场定价权,才能考虑赚钱的事情。这样,就是血线长短的竞争,会很血腥很残暴。

法宝三:提升用户体验

继续拿家政服务举例:小时工是否就是家政的终极形态呢?是否已经满足了用户的需求呢?

用户的多样化的需求,需要用户自己来归纳、拆解,对应到平台提供的服务上去下单购买。但是许多细小的需求是没有办法在单独买卖的,这才是困扰我们的家庭的琐事,比如清理下冰箱过期食品,把阳台晒的衣服叠好放进衣柜。

这时候我们就看到了小马管家的服务:轻管家。他们把从需求切入变为从用户切入,提升服务质量和增加服务维度。

你只需要确认你要一个干净舒适的家,剩下交给轻管家去做。这是一个架构在流行按需服务(杂货、洗衣以及送货等)之上的服务层,由公司派遣一位值得信赖的轻管家拜访用户,直接替你去判断是该扫地,给花浇水,还是清洗炉灶了。

随着时间的推移,他可以了解到你多久喝完一箱牛奶,以及你的干洗衣服该放在衣橱哪个位置。你再也不用考虑琐事了,你甚至不需要和轻管家见面,你回家就能看到整洁的衣橱、装满新鲜食品的冰箱以及永远鲜花盛开的客厅。再也不用做任何家务了,只需要不到1000块钱,就彻底改变生活品质。

用户在这个时候,不会去计算一小时是25还是30块,而且服务不是被切割成标准模块的,所以也无法比价。用户会为品质+便捷付更多费用。参考小时工O2O平均每个家庭的月付费金额是110~150元,所以对于大家来说,不断提升用户体验永远是一个新的机会。

新生代上门,机会和挑战共存,需要保持清醒

新生代上门的创业者都非常伟大,他们不是基于原来的形态做优化重构,而是做全新的增量市场。把本来需要用户付出的交通成本转嫁到服务者身上了,本来是我走50步,你走50步,我们依靠缘分找到了彼此。现在变成你走99步,我就迈出一小步,我就撞上你了。

这里面我提出几个问题:

(1)增量市场是否存在?如果存在,行业的终极形态下上门服务会取代到店服务么?

如果可以,那恭喜你挑了一条非常好的路。如果不可以,你就要考虑怎么和到店服务共享这个市场。如果你非常努力的只做到了10%,还不如不做。

(2)长期来看财务模型是否合理?是否可以支撑商业模式?

现在有很多声音在说资本变冷的时候,就是考验内功的时候,就要看你财务模型跑不跑得通,能不能在不补贴不用VC钱的情况下打平,理想做到多少单可以打平。很多VC看衰O2O了,原因是什么?很多商业模式根本就支撑不了长期的发展,有些甚至自己都做了大半年了,都没有认真计算过成本结构。

我的观点很明确,客单价过低的,我都不乐观,特别是对一线城市来说,虽然一线城市人口密度大,但是城市的面积也大,所以交通成本不可能不考虑。一百块钱以下的服务,你是不是有很好的方式来解决交通成本?

在传统行业已经有服务定价的前提下,新生代上门服务的体验多少都有打折,所以在价格上也必须低于行业定价,长期来看是否还有利润空间?

(3)延伸的方向有更大市场么?有更高ARPU?

可能我现有服务的模型不赚钱,但是用这个方式能积累大量用户,延伸到另外一个高价值的品类上去,通过这个来赚钱。大家有那么多切入点,如果太曲折就轮不到你来做了,你做延伸的时候是不是有道理?一定不要把自己放进妄境里,先觉得这件事情一定能成立,再给自己找佐证,往后站一步看能不能做得通。

五条法则

致颠覆者和创业者们

切入点要够狠够准,不要一上来就做全生态链

创业公司要找到那个撬动行业的支点切入,做小,做深,做重,做闭环。 找到切入点之后,还要对于典型用户有明确描像。每切入一个产业链,要往链条上游走,在上游扎得越狠优势就越大。在下游环节创业明显是很吃亏的,上游的人不小心就会把你干掉了。

供需双方都要有流动性,有促进流动的机制,保证优胜劣汰,提高平台的匹配效率

上门服务基本都会有一对供需双方,在你的商业模式里必须要有促进其流动的机制,保证双方的优胜劣汰,提高平台的匹配效率。特别是供方,也就是你的服务提供商,一定要有淘汰。因为对于他们来说,长期在一个舒适度下面有可能会懈怠,所以你要对服务提供商不断有反馈、警醒、筛查,这对促进流动性是很重要的一点。

加强研发工具能力,别用外包:用系统工具保障服务不变形

资本火热的时候,为了加快速度能抢到一部分钱使用外包或许有用。但是接下来市场温度下降的时候,一定要加强你的研发工具的能力,小步迭代的优化系统,不要用外包,这是在给自己埋雷。

用系统工具来保障服务不变形,否则有可能你开始想要的事情和最终达到的不一样。所以做一个O2O企业,要把所有的关键点监控起来,把握了关键点后做复制,这对于系统工具的要求就会非常高。如果系统工具还没准备好,不建议你迅速复制到全国去。

直道竞速比耐力,偷偷的抢占有利地形,遇到弯道快速超车

对于上门服务来说,每一个细分品类都有5-10个人做同样的事,IT桔子数据也说明了这个事情。短期来说,上门服务初期进入门槛不太高,大家做的也看不出差异。这时就是直道比耐力的时候了,在保障数据增长的时候,偷偷抢占有利地形,比如说建造更好的IT系统,更好的用户反馈机制,这是抢占有利地形的法宝,一旦有弯道的时候要迅速超车。

精细化运营+造血能力+融资战略

(1)对于很多企业来说,高度同质化,最后我400万和你4000万跑出来的结果可能是一样的。在资本市场变冷的时候,精细化运营能力是大家非常关注的一点。

(2)还有就是造血能力,不要一上来就说融钱、地推、烧死别人,大家要认真想想怎么有造血能力,起码能打平或微亏一点,不要没有VC的钱3个月就断粮了,熬到春天才是王。

(3)最后,融资其实是一种战略。第一,节奏很关键。在资本变冷的时候,融资速度很关键,金额和出让的股份比例都次要的。你可以融少点钱,小步快跑,先把事情做起来。我建议拿钱的时间点第一,生存下来才有发展的机会。第二,是融完几轮以后的策略,就是多拿一些你觉得可能投竞争对手的VC的钱。

 

作者:经纬中国资深投资经理林翠

微信公众号:matrixpartnerschina

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