创业,别动不动就说要做平台、整合产业链

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“做平台”、“整合产业链”,是许多初来乍到的创业者经常挂在嘴边的话,然后真正去深入了解分析后,你会发现这其中有着不少“坑”。

我常常会接触到一些传统行业的创业项目,创始人首先会表明自己是项目CEO的身份,通常会是个能说会道的人,而且沟通能力极强,然后就开始blablabla说个不停。

久而久之,有一种句式让我感受特别深:

“我们是一家互联网+XX公司,未来将会做一个平台,这个平台可以让A和B在上面怎样怎样,等我们做起来了,将会整合这个行业的上下游,届时整个产业链就在我们手里,这是一件十分有意义的事。”

在这种句式里面,有两个点经常会被提及:

  1. 我们要做一个平台;
  2. 整合行业的产业链。

以前我会觉得没啥,不过就是人家为了烘托谈话气氛,营造出来的一些谈资而已,但后来我发现,这就是个坑,一个吸走你宝贵时间的创业巨坑。

结合我自己的经验,今天就来分析一下这些不得不说的创业巨坑:

在人的一生里,做平台的机会只有一到两次

美国著名作家马克·吐温曾说:历史不会重复,但总会押韵。

在人类文明发展早期,我们的祖先通过语言文字图像交流,这是人类建立联系最早的方式,直至到了今天,我们依然是在和别人建立联系,当中没有任何本质的差异。

只是现在建立联系的方式更高效更简洁了,人与人之间的反馈更及时了。每一种新的连接方式都会对应一个平台,平台承载着这种关系,养育着一种生态。

那么问题就来了,平台这种东西会经常出现吗?答案是不确定的,但可以肯定的是,只有下面这两种东西真正发生变化的时候,就会有一个新的平台出现。

  • 关系;
  • 技术。

对于关系这个很好理解,当人类不满于现有的关系连接,迫切需要一段新的关系,我们可以用旧的技术,也就是现有的技术去支撑这段关系,这个时候会产生一个平台。

例如地方政府出台新规,允许出生年月日一样的人相互认识,可以共同享受购房2成首付的优惠,那么这个时候就衍生出了一种关系:楼友。

根据“楼友”这段关系,我们用现有的技术,把他们找到并建立联系,并不是什么难事。所以基于“楼友”你说想做个平台,这还勉强说得过去。

为什么是勉强,毕竟这段关系如果相互交互的频次很高,能产生其余关系代替不来的溢价,甚至需要有专门的使用场景,那就值得去做。不然就只会沦为,用微信便能轻松解决的问题。

对于技术而言,就是利用新兴的科学技术,重塑人类现有的各种关系,往往能提升现有关系的连接效率,例如视频社交与文字社交的对比。

近几年,互联网技术几乎被所有媒体和从业人员捧上了神坛,认为任何事情只要与互联网相接触,就能重塑一个平台。

与其说这几年是科技的快速变革,其实更多是整个社会的接口界面层在变化而已,这种接口层的切换,让整个世界有了一次快速洗牌的机会,毕竟人与人、人与事物正是通过这些社会接口相互连接、相互反馈。

这当中我们没有了中间商么?

并不是,这里面很多长出来的公司,表面上是科技公司,实际上都是广义的中介公司而已,趁着社会接口界面层的快速洗牌,抢先占据了利润的制高点。

完完全全的去中心化,无中介连接,实际上是不可能的,毕竟这些平台需要维护、需要盈利、需要发展。

长远来看,技术肯定是持续发展、稳步向上的,所以想再次踩对历史的韵脚,在技术更替的窗口期当一回“中介公司”,创始人需要更多的或许是默默等待的耐性。

尽管如此,我们仍然可以从关系入手,我就是其中一个研究学者,你会发现我对社交类、社区型的产品研究甚多,尤其是人与人之间关系的演变学科。

研究关系,无非就是研究人与社会的相互连接,是心理学和经济学的一个综合体现。

所以我自己的经验是:

如果你要做一个平台,但你却没有在关系和技术上有所突破和沉淀,甚至没有任何提及,无疑我会认为你是在浪费大家的时间,大家不是指我和你,而是指那些跟着你一起攻山头抢地盘,牺牲一切陪伴家人时间来奋斗的人。

不是每个人都有机会造就一个平台,这和能力无关,但对于平台的理解,却是你作为创始人/总经理/CEO所应肩负起的责任。

你相信吗?有些产业链就是不应整合

我们现在用的手机、汽车和个人电脑,这些产品的质量在近年都有大幅提高,在使用过程中几乎不存在任何质量问题了。

但大家可否知道,我们所熟悉的苹果手机,屏幕是由LG和三星提供的,电池是由LG和比亚迪提供的,硬盘是由希捷提供的,基带是由高通和intel提供的。

纵使像苹果这种雄霸天下的霸主企业,也难以把一部手机所涉及的方方面面都覆盖了。我们当然知道如果所有的外包工作都由苹果一家独揽,这样子手机的质量会更高。

毕竟这当中任何一个生产环节,都会体现在手机的整体使用感觉上,自家员工肯定会比代工的更愿意付出,不会马虎对付,以免搞砸了自己的市场口碑。

但为什么苹果没有这么做呢?原因有二:

  1. 前期投入成本过大,沉没成本过高;
  2. 分工能提供生产效率,分工越细越好;

第一个原因好理解,我一个做手机的还要养着一批屏幕、电池、外壳、基带和摄像头的研发制造企业,前期投入成本有多大,可想而知。

第二个原因也好理解,这个概念早在16世纪中叶《国富论》中就提出:人们能集中生产自己所擅长的东西,再进行交换,这样人们整体获得的利润福利就得以提高。

所以苹果公司只需掌握手机核心的那几样技术就够了,其他的边缘组件都应该尽可能地以“分工”的形式和别的厂商合作,而自己则苦心钻研核心技术,实现利润最大化。

是的,就是这个样子,你说苹果公司需要整合整个产业链吗?貌似不需要。

我们再来看看另外一个例子:

我以前在做Saas产品的时候遇到过一个问题,一家上市设计企业,领导感到人力成本很大,想把公司进行拆分,用分工的形式把以前的业务线拆分开来,谋求利润最大化。

人之常情,这个初心是好的,谁不想通过分工和外包节省成本,尤其是现在的加息周期。

我们梳理了一下这个业务流程,大概是这样子的:

  1. 甲方找到公司
  2. 我们去前期调研
  3. 回来出立项方案
  4. 和政府报批
  5. 深化已报批方案
  6. 方案施工
  7. 方案验收
  8. 招商引资

你会发现,整个流程里面出现最多的字眼就是方案,方案是流程里面传递的火苗,影响着所有的步骤。

在后期产品做出来之后,大家似乎是实行了分工,但是整个业务流程常常会因为方案而中断,上下游用户的内心也起了疑心:

到底这个方案靠不靠谱?

因为以前整个业务流程是在集团里面进行,所有的方案从头到尾,都是集团内部的人设计的,也是被内部所审核的,大家都可以默认为这个方案是靠谱的,是好的。

至少心理上是这么认为。

但是到了现在,业务流程被分割了,所有的环节都被外包出去,在对接的阶段,我如何确保对方提供的方案是好的呢?

毕竟在甲方眼里,能通过政府报批的方案是个好方案,在施工方眼里能施工没有技术障碍的方案是好方案,在营销方眼里,能最好地发挥区域优势的方案才是好方案。

但这些都是业务流程后面的环节,在前面环节交付方案的时候,我根本无法预知这个方案是好是坏,因为不确定的东西太多了。

最后,这个理想的分工流程并没有顺利地跑起来的,毕竟当中信息不对称的东西太多了。

我们回想一下前面苹果公司的例子,为什么他们能做到把产业链细分切割,分工外包,质量却还能在可控范围内?

因为在中间环节中,他们的半成品检验成本较低。

而在第二个设计企业的例子里面,半成品也就是方案的检验成本并不低,所以它天然就不支持多次的换手流程,自然就不应进行更细的分工。

相反设计企业应该更多地进行垂直整合,减少过多的中间环节,巴不得这些东西都由一个部门高度完成。

尤其质量检验难度大,成本高的产品,更需要行业垄断性的大企业去整合生产流程,毕竟只有他们才能控制得住产品的次品率。

不妨想一下,这些东西的检验成本这么高,证明他们出错的概率会很高,如果真的是出了什么问题,也只有这些大企业才有能力赔付。

这就是业务与业务之间的差异性,并不是所有的产业链都适合整合、整合、不断整合。

所以,当有人再次向你们谈起这两个创业巨坑的时候,你们就可以辩证地去看待这个问题,不要再被满嘴跑火车的创始人忽悠了。

#专栏作家#

雅格布,微信公众号:雅格布(ID:jacoblab),人人都是产品经理专栏作家。策略型产品经理,擅长需求挖掘以及产品增长,重点关注金融、游戏和社区领域,并对此类产品从0到1有启发性的实战思考。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 关系,客户,重中之重,得有基础,得有沉淀,得有条件,连大厂做平台都得有几年的沉淀。

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  2. 先从解决一个具体问题出发,找到一个垂直领域,然后深耕,再考虑下一步。

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