半年ToB创业,我得到这几点思考

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经历了大半年的ToB创业后,笔者为我们总结分享了在创业过程中的重要环节,以及每一环节中的落实情况/出现的问题。与此同时,笔者还强调,产品人的眼光不只要聚焦产品本身,还要有整体的商业思维。

端午节前一天,领导突然召集大家开会,然后宣布了一件事:

我们整个大部门将进行重组(这也是2019年以来的第二次重组),调整组织和方向后重新开始对外创业。

这一结果也意味着我们自2019年初创业以来,第一阶段还没有任何结果就告一段落了。半年的时间说长不长,说短不短,虽然结果不是很好,但还是想把过程给写下来,以便重新整理再次上路。

背景

笔者所在公司为某行业头部企业的下属科技公司,科技人员在4000~5000左右。2018年以前整体主要为母公司的业务做支撑,随着时间的推移,科技公司实力增强后开始思考对外输出自己的能力(简称对外),另一方面母公司传统业务的业绩承压,也是希望可以进行转型升级。

基于以上,公司内部划分为两种团队,一类是内部业务支撑,一类是对外创业,而具体变动就会落实到公司的每个部门中去。

比如笔者原先所在部门为算法部门(以运筹优化、机器学习、数据挖掘为主,150多人中产品+开发占30%左右),从中选出15人(研发:产品:小组负责人=8:6:1)成立一个创业小组,剩余的人继续支撑内部业务,当有外部业务进来时支援。

【有人可能会有疑问,为什么对外创业只有15人?其实是因为公司里好几个部门都会各自成立一个对外的小组,然后将其所在部门的能力销售出去,而这种未成立集中对外组织的做法存在一些问题——其一,每个小组织都需要具备市场、售前、实施、售后的能力;其二,会导致内部争抢严重,因为大家都有KPI在身,我当然希望可以服务更多的客户】

故事正文

对外组织是成立了,但从这人员投入就可以看出,领导层也是抱着试试看的态度——前期少投点资源,能成最好,失败了损失也不大。于是带着忐忑又兴奋的心情,15人便上路了。

第一步,梳理团队能力与切入方向

首先,我们需要花些时间来梳理自己有什么能力、切入哪个方向的。

要确定这一点是不难的,依托于背后上百人的算法团队、以及为母公司供应链业务服务的经验,初步定的一个方向是发挥自己的优势,为有供应链升级需求的企业提供定制化解决方案及产品。

一方面是由于之前并没有一款完整通用化的产品,另一方面是企业级市场中各家业务具有较大差异,对定制化解决方案有较多需求(主要为大B客户);因此我们前期的策略是先提供解决方案,然后利用为客户服务的经验提取出相对普适性的需求,最终沉淀出一个标准化的产品。这部分后面可以用来满足低客单价、长尾市场的客户(小B客户)。

第二步,确定团队分工

由于15人很少(你问我为什么团队不扩充,因为2018年母公司财报不好看,所以没有足够的编制),而且里面除了产品(产品里包括运营)就是开发,这就要求团队要往全能方向发展,覆盖市场活动、渠道运营、获客、售前支持、产品研发、方案实施、项目管理、售后等不同阶段的能力。

小组负责人负责团队管理、项目全流程把关及控制;运营主要负责市场接触、渠道运营、获客;产品主要负责对接需求、制定售前方案、产品策划、方案实施、项目管理;开发主要负责售前支持及产品研发落地,部署实施。

前面两步还只是纸上谈兵,下面进入实战环节了:

一部分人投入市场调查,研究竞品,寻找潜在客户的工作中;

一部分人根据市场调查的结果,将自身的能力包装成完整的解决方案,制作产品demo供客户体验;

一部分人根据已有的能力探索研发标准化产品、API;

一部分人负责获客——与分布在全国各地的销售(母公司的资源)建立关系,参加行业展会,利用人脉关系接触客户,主动发邮件沟通等。

通过一段时间的尝试后,我们接触到了不少客户,其中也不乏一些政府机构、大型国企、跨国企业。

获客的问题解决了,但紧接着又出现了第二个问题——接触的客户多了,团队里的产品们却几乎都变成了售前,不断地在做ppt、出差、做售前试点方案,但转化率却很低。

一方面是因为企业客户的决策周期、决策流程比较长。另一方面,在同一个市场环境下客户肯定会有多个选择,面对竞争对手你如何应对,品牌、行业经验、技术、团队实力、价格、与客户的交情等等因素,这些都是需要去考虑的。

于是我们尝试梳理这些影响因素以便做出针对性的应对措施:

1. 品牌影响力

在品牌影响力方面是需要时间、资本来积累的,短时间内很难改变,如果这方面确实比较欠缺,可以向客户提一下自己的合作伙伴,证明自己是有实力的。在品牌影响力上我们依托于母公司暂无大问题,因此只需要在合作过程中维护好公司的品牌形象即可。

2. 行业经验

这里包括两点:一个是基于自身业务的经验,一个是基于服务历史客户的案例。

由于我们也是初创团队,最多就是拿自身业务的经验来说事,但有些客户对此可能不买账,那么这时候过往的案例就显得尤为重要。

为了积累案例我们采取了一个策略,就是赔本赚吆喝——在给某个知名客户提供服务时,即使对方的预算再低我们也坚持接了下来,为的就是后续面对其他客户时有东西可说。

这里有一个关键点是一般在面对政府机构(大厂在做2G项目时很多是免费的)时才这么做,其中玄机可以自行参透……

3. 技术

技术是重要因素但不是最关键的,因为无论你鼓吹自己的技术有多么地好,客户也许不懂你在说什么。你需要用通俗的话告诉他,你能用你所掌握得技术解决他的问题,而且这不仅是最适合他的业务场景的,而且性价比最高。不过在现实中除非是很专业的客户会询问关于技术的东西,大部分客户不一定会主动问起技术方面的东西,但我们依然会在材料中有所体现,可以体现专业性。

4. 团队实力

这方面可以说自己有多少名校硕博、有多少大牛科学家、有多少来自大厂的……但这东西竞争对手也可以拿出来说,水分有多大谁也不清楚,对于客户来说不是决定性因素,但是影响因素之一,所以必要时还是可以适当吹一下团队的。

5. 与客户的关系

这个因素就比较关键了,因为只要与客户关系够好(不合法的关系不在讨论范围内),也许每次你都能在不经意间获得一些内幕消息,去投客户所好;也许招投标就是走个过场。

这层因素可以从两方面进行挖掘:一是公司高管与客户私交甚好(比如这位高管就是从对方公司跳过来的),二是与客户公司有过业务往来或合作。只要满足前述两者之一,这笔生意做成的概率会比较大。那么我们在一开始梳理时也是从身边的高端人脉开始,去寻求与客户的联系。

6. 价格

又是一门很大的学问,影响成交的最重要因素之一。

举一个案例——之前与某跨国企业进行洽谈,售前试点做得都挺好的,到了招投标阶段我们报价400万(价格方面与竞争对手相比我们排在第三位),招投标结束后客户打电话过来希望可以降低价格,我们没同意最终便没合作成。

其实从客户致电这个动作来看他是挺希望和我们合作的,但就是因为价格的问题导致没成交。大部分甲方都是希望尽可能压低价格的,而乙方则刚好相反,所以该如何定价?

如果有条件的话请把这个工作交给专业的定价人员来制定价格策略,不过还是列举几个我们用过的方法:

参考竞争对手的定价方式也许是不错的选择,但公开的定价都是相对可以量化的,比如按使用量计算(api调用次数、流量使用量等)、按使用时长结算。

但更多的产品和解决方案都是没有公开的信息的,那么从成本角度出发肯定没错,分为固定成本和变动成本。固定成本是可以量化的,变动成本按总投入人力及投入工时结算,成本算出来了能赚多少就看你能为客户创造多大的价值。经过评估你觉得可以给客户带来较大的价值,那么价格可以定的高一些,如果你可以帮客户节省100万,但是你却想收90万,这显然不太合理。

继续回到我们的故事,前面提到我们在售前阶段徘徊不前,转化率低,这种状态维持了很长一段时间。而正是因为这个原因导致团队成员的心态发生变化,随之而来的问题就是有人开始离开团队。这本来是很正常的事,但这在初创团队中是很影响情绪的,本来人手就少,而少人了就更加重了其他成员的负担。

为应对这种情况,当时我们采取了几个办法:

1. 加紧招人,但需要时间,而后来事实证明新成员的加入确实是可以提振士气。

2. 团队定期进行团建,然后小组负责人会与大家进行信息同步,顺便打打鸡血。

3. 重点关注研发团队,因为产品们更靠近市场前端,接触的信息更多,平时被怼得也更多。而研发们在后端了解到信息更少,他们会关心自己做出来的东西有没有前景,有没有用户……因此在创业团队中有时候产品的心态会比研发的好。

基于此,作为产品经理是需要经常去与研发分享关于市场前端的事,让他们更有参与感,有时候甚至是需要给他们画饼的。

在产品研发节奏上,我们采用的是敏捷开发的形式,一个迭代周期为两周,相对不太长的周期可以及时根据市场需求调整产品方向,而不太短的迭代时间可以保证相对完整的产出。

产品经理在给研发的需求安排上要适当比刚刚好的工作量少一点(需求太少缺乏紧迫感,如何向领导交代;而需求太多可能会引发研发对你的不满,毕竟以后是要长期合作的),以便应对各种计划之外的情况。

故事讲到这,其实半年就差不多过去了,这也就是为什么我在文章开头说到第一阶段的创业没有结果的原因。当然,在这期间还是有完成几个小项目的,售前的套路前面说得差不多了,那么简单地说下这几个项目实施中的几个关键点:

  • 前期调研一定要充分,特别是B端产品,因为前期出现偏差后面你不一定有迭代的机会(比如私有化部署)。
  • 万变不离其宗的还是需求和场景,紧扣场景做好需求分析肯定没错。
  • 通过试点调整优化。
  • 数据驱动:从前期数据收集到清洗储存、从挖掘分析到应用,每一步都要有所考虑。

番外篇

接触客户过程中我们会发现很多企业连信息化的水平都还达不到,那么自然就不会有数据的沉淀,而没有数据就更谈不上算法化、智能化。而也有很多的企业是业务规模达不到需要智能化辅助的要求,也许一个小小的信息化系统就可以解决问题了。

由此看来,中国企业转型升级的道路还长啊……

总结与思考

关于组织

其实不管在哪个企业,在哪个阶段,【组织】都是很值得研究的一个命题,哪个组织做哪些事,职能划分过细可能会导致有些事没人做,而职能划分过粗又可能会导致内部推诿或内部争抢。

以我所在的团队为例,很显然就是因为一开始【组织】划分的问题导致二次重组,然后又要花大量的时间去磨合。不过这个暂且不深入讨论,很多成熟企业都还弄不清楚,更何况我一个小小的产品经理呢?

关于决心

发起者(领导层)如果没有足够的决心去创业,请不要轻易开始,因为会导致你决策不够果断,放不开手脚,会浪费很多时间。

这种情况在大公司尤其常见,因为管理层他有自己顾虑,创业这种高风险的行动是会影响年终业绩的,最后如何向投资者交代是他需要考虑的。

另外对于个人来说是否加入创业团队也是需要考虑清楚的,因为最终结果为0的概率是很大的。

关于方向

2c还是2b,这个是每个团队需要想清楚的,选择不同方向做产品的方式有很大差异。

因为2c决定了你需要以用户、产品、运营为核心,抓住人性肯定没错;而2b则决定了你的综合实力要强,定价要有策略,对客户的业务理解要有深度。

关于服务形式

选择2b方向的话无非就是产品+解决方案的形式。

实力较弱的团队可能存在先后的问题,比如前期有很明确的想法只提供产品,后期团队扩充了逐渐提供解决方案;

而有些团队则前期只是有一个模糊的想法,就先做解决方案,后期沉淀产品;

大厂的团队则可以同时提供两种形式的服务。

但有一点我想说的是,在中国企业级市场里做产品恰恰是难的,因为垂直领域内的两家企业的业务可能是相同的,但里面的运营逻辑可能是完全不同的,这时候就不得不做定制化了。

关于团队

在大公司创业的好处就是从出生就获得天使轮,不缺钱,没有生存压力,甚至还有很多现成的资源可以使用(比如财务、法务、人力资源等这些你都不用去考虑,直接用即可),但缺点恰恰就是因为没有生存压力,可能导致不能激发每位成员的潜能。

所以创始团队的人员构成很重要。

首先需要有资历有经验的人,即创业团队中的指挥官,这可以为你后续开拓市场、生产产品省去很多事。但这部分人有几个特点:有家庭,顾虑较多;经历过风雨,你打鸡血不一定有用;体力、基层业务能力渐渐力不从心。

其次你需要资历中阶的人,这是主要干活的。他们的特点是可能刚成家,有房贷、车贷压力,有一定经验有想法。

最后点缀一些经验较浅的人,这部分人有激情能干活、潜力大、想法多,如果有机会让其承担一些事的话可以帮助其快速成长,或许可以收获意想不到的效果。这部分人的特点是无家庭压力,便宜,可塑性强。

然后来说一下ToB创业团队中主要增值活动所需的职能配置:最好包括了销售(售前)、市场(运营)、产品(可兼任项目经理)、设计、研发(前后端、数据、算法、测试)。特别是初期的团队,获客特别重要,否则将面临巧妇难为无米之炊的窘境。

关于数据

因为我们团队一开始的定位是提供与智能算法有关的解决方案或产品,按理来说这是企业业务智能化的必经之路,市场中应该会有比较多的需求,但我们却发现走的很艰难。

其中一个原因就是数据——很多企业没有上游业务系统来沉淀数据,导致没法帮客户进行优化。包括我们自身的业务也经常会存在一个问题就是即使有数据沉淀,但质量也不高。

我们都知道人工智能是用海量的数据喂出来的,如果缺少数据或数据质量不好,那么训练出来的模型是有偏差的,智能化决策也就无从谈起。因此还是要回归到数据驱动这个话题:

1. 数据驱动的到底是什么?答:驱动的是业务。

2. 驱动的原理是什么?答:原理是数据让决策执行自动化和高效化。

3. 如何实现数据驱动?答:数据采集、数据清洗、数据储存、数据挖掘、数据分析、数据应用,一个环节都不能漏。

后记

通篇下来,各位看官可能会发现我几乎没怎么写关于产品的事。这是因为在一个完整的商业活动中,讲究的是各个环节的相互配合,而产品只是其中一环,只有当价值链越完整,你的综合实力才会越强,胜算才会越高。

所以,各位产品们,千万不要只守着自己的那一亩三分地,因为多懂一点就多一点的竞争力。以上。

 

本文由 @Sunny 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 有些企业,信息化,只是一套系统,有时候更多是财务数据,业务数据都不完整。还要梳理流程,对接系统,有时,还要指导业务。。做B端服务,不容易。

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  2. 当要给B提供服务C的工具时,由于涉及两方,同时考虑B和C的利益时,常难以把控,楼主有类似经历没

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    1. 哈哈哈,这时候你把自己当成是B公司的产品经理不就行了,为用户考虑也为自己公司的商业利益考虑

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  3. 产品的功能大家基本都差不多的。没什么好讲的。

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