隐匿的互金帝国:拆解“10元店”外衣下的名创优品如何“一鱼多吃”

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名创优品以近乎野蛮的方式在全国落地开花,从县城的十元店走来,创始人叶国富是如何埋下多个利润点,打造了现在的名创优品?

大家好,我是金爷。这是金爷拆解商业“淘金50”系列的第二篇。

这两年,在一二线城市的大型购物中心,金爷都注意到一家LOGOU像优衣库、产品风格像无印良品的商店——名创优品。根据金爷的观察,这家店,往往是所在购物中心人流最旺盛的两三家店之一;很多年轻女性,在店里流连忘返。

不仅如此,名创优品的开店速度、营业收入也是飞速增长:

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去年9月份,还拿到了腾讯、高瓴资本的大笔融资;今年公司即将IPO的新闻也是频频爆出。

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要知道,这几年,线下零售被马爸爸们打得满地找牙,关店风潮席卷各地。

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在这种背景下,为什么名创这家小百货,能在线下闭店潮中逆势突围,俘获千万年轻女性的心?又靠什么力量,能在短短5年做到目前的规模,并能拿到腾讯高瓴投资、冲刺ipo?以及3600多家实体店,单店投资成本至少200万,名创是如何解决快速扩张中的资金问题的?门店都在最贵的地段,却在卖最便宜的货,名创到底能不能赚钱?

在第一篇《参考美日发展,经济L型之后,对于中产,还有什么行业可以赚钱?》里面,金爷就说了,咱们这个“淘金50”系列,是要通过拆解商业金山背后的逻辑、玩法、细节,来磨砺各位金友的火眼金睛;而训练这种眼力的关键就是从现象中发现矛盾点的能力,或者说提出问题的能力。

上面关于名创优品的四个问题,是从大环境、基本常识与现实发展的背离之间抽离出来的。越是不符合常识的事情发生了,越值得深入追究;这往往是开启新认知的钥匙。

接下来,金爷就带着这些问题,来一步步拆解名创优品背后的商业逻辑、操盘手法

用户价值 =(新体验 – 旧体验)- 替换成本

名创优品的产品都是日用小商品,处于竞争异常激烈的零售行业。创始人叶国富,之前在县城做了十来年的十元店哎呀呀,对女性消费者心理理解精准、对小商品供应链非常熟悉。有了哎呀呀的基础,名创优品为产品设计了独特的价值点:美化生活、设计感强、贴近时尚、低价、实用。

相信一些金友会问:为什么具有设计感、门店租金昂贵,还能做到低价呢?这个问法,本身不太对。问题不在于低价,而是低价还能盈利。

看起来相似,但不同的问法,有不同的指向性,得到不同的思考方向。

盈利=价格*销量-成本

低价还要能盈利,必然有低成本。名创优具有不同的成本结构:

  • 依靠模仿设计,省去原创设计师费用;
  • 依靠对供应链的主导,低价拿货;
  • 依靠加盟商模式,转移运营费用;
  • 核心地段开店,虽然提高了部分成本,但是提振销量、降低营销费用。

后面还会展开分析上述几点,现在你只需要知道:通过在成本结构上的加加减减,名创实现了独特的价值点。有了这些价值点,产品是不是就能吸引用户买单了?不是。

这些价值点,准确说,只是所谓的新体验,只是用户价值构成的一部分。要让产品对用户有真正的价值,还需要考虑两件事:旧体验,以及替换成本。

三者之间的关系,用一个模型非常清楚地说明:

产品价值 =(新体验 – 旧体验)- 替换成本

这个公式,是百度贴吧的创始人俞军提出来的。大家经常把用户价值挂在嘴边,但是具体怎么分拆、解释呢?俞军用最简单的加减计算,给出了框架性解释,道出了各种要素之间的关系。把一个大家很模糊但又常用的概念,用一个公式表达出来,清晰、准确、一目了然,这个是非常高阶的功夫,也是精细思考、清晰化交流的方式。

如果没有这个公式,大家成天用户价值、用户体验、用户习惯、痛点、痒点;甚至颠覆式创新啥啥啥的词儿,其实对深入思考产品有多少意义呢?

你先把什么是新体验定义好,然后跟旧体验比较,做减法;最后看看从旧体验转换到新体验有哪些障碍,减去替换成本。通过这个公式,把这些概念统一起来,并且有了类似数量化的判断方式。

如果数字很大,那么你的产品就是可以推进的;如果是负数,项目必死无疑;如果数字很小,恐怕产品也是鸡肋,并没有击中痛点。

百度,当年是技术比Google强吗?并不是。那为什么能圈到大量用户?答案是找准靶子,定义成旧体验。

你去把Google定义成旧体验,纯属找虐,“旧体验”分数直接爆表;那去哪儿找分数低的“旧体验”呢?百度就找到了hao123这种导购网站用户。这些人之前是用导购网站,在搜索上的“旧体验”为0,于是百度拼命抢夺这些第一次用搜索的用户;于是乎,不管你做成啥样子,他们都觉得,嗯嗯,功能还挺好的。

看到没?在任何领域,萌新都是稀缺资源,因为他们“旧体验”为0。去年开始,一帮人摩拳擦掌要来颠覆微信,一天内,锤子、头条、王欣这些都出了社交产品;理由是新产品功能如何如何,微信有何种缺点。

可是微信的替换成本巨大,你一个人迁移到新社交平台,没用;必须让大家齐步走过去,但这几乎不可能。所以您新体验再好、他的旧体验再差,你不重点解决替换成本的问题,还是做不起来。

而名创优品,在两个层面都很好地应用了这个价值公式。

1. 门店层面

新体验是整洁有序、热情敞亮的购物场所,日式风格的产品设计,年轻活泼的店员;旧体验是昏暗街灯、嘈杂混乱的购物环境,包装粗俗、审美落后的产品设计,以及着装随意的小店老板娘。再加之,原来的体验毫无替换成本。

于是,当新体验远远超出旧体验之时,消费者迅速转移到新体验上,毫无眷念,十分无情。

2. 单品层面

名创优品在选品上采用爆款策略。根据知乎@程小港同学的分析数据,爆款在销售额中占比非常显著。

隐匿的互金帝国,拆解“10元店”外衣下的名创优品如何“一鱼多吃”

以香水这个品类为例,网红抖音款的香水占总体的12.77%!那么怎么选择爆款?这里就用到俞军的用户价值公式。

1)眼线笔:一年卖了1亿支,到店的每20个人中有一个人购买。

  • 旧体验:莹特丽的眼线笔99元一支,而眼线笔容易丢、容易坏;
  • 新体验:名创把眼线笔做成消耗品,用同样莹特丽的工厂,只要9.9元,把用户使用成本降低。同样是大牌生产的,使用上感觉差距没有那么大,但通过将高价耐用品转化为低价消耗品,把原本很不好的旧体验变成了愉快的新体验。
  • 转换成本:为什么选择眼线笔作为爆品来运作,而不是其他化妆品?因为一个原本用雅诗兰黛的女性大概不会突然来用名创优品,没人会拿自己的脸做实验,都会想这么便宜会不会过敏,转换成本太高了!但是眼线笔没有问题,用户转换很容易。

2)名创冰泉:2016年一年卖了6000万支水。

  • 旧体验:购物中心里没有卖水的,卖水的只有电影院、超市里面,在一楼租金的压力下,不敢卖水。但其实大家逛商场的时候一般都会逛很久,是有这个需求的。所以旧体验为0。
  • 新体验:名创冰泉3.5元一瓶,跟路边便利店比起来看起来很贵,但跟电影院里5元的比,3.5元就不贵了,而且逛累了渴了时候对价格也就不敏感了。所以这个新体验有很好价值。
  • 转换成本:由于没有旧体验,转化成本为0。

而香水、太阳镜这些产品,过去都是几百上千的价格,名创的用户的旧体验是0,没有用过;现在能十几、几十买到,设计还不错,新体验觉得还挺赞,于是成了年轻人的第一款香水、第一款太阳镜。

低价+高复购+女性产品=印钞机

名创除了根据用户价值公式来选择爆品之外,还充分考虑了需求弹性的因素。爆品的单价都在10-15元,在这个价格区间,满足用户价值的产品销量得到大量释放。不过,要让用户高频购买,还需要将“止痛药”变为“维生素”。

止痛药,满足人们的显性需求,缓解身体疼痛。这种及时见效的产品自然能让用户毫不犹豫地购买;这是基于功能的购买。维生素呢,不一定能缓解表面的痛苦,但是可以满足用户的心理需求,并成为用户日常生活的一部分;这是基于心理的购买。

现在这些互联网巨头,几乎都是在售卖“维生素”。

  • 你刷抖音是为了在紧张的工作生活中找到一刻的放松;
  • 微信一开始的语音功能、免费短信是“止痛药”;但现在你没事儿就忍不住刷刷朋友圈,这是“维生素”.

金爷看来,名创优品在售卖“止痛药”时,另一条不为人察觉的暗面,做到了售卖“维生素”,成功让用户成为“回头客”,实现循环消费。名创优品是如何将“止痛药”变为“维生素”?

这就涉及到习惯养成模型中的三个要素:显而易见的触发+合乎常理的动机+无穷的多变性。

1. 触发要显而易见

触发是一种行动召唤,包括两种,来自外部的触发和内心自主的触发。

  • 每天股票都有涨跌,吸引你关注相关信息,这是外部触发;
  • 微信群里的拼多多砍价链接、美团外卖的红包,这是外部触发.

而内部触发,主要基于心理机制。

  • Ins的用户,通过一再出现的条件反射,想要抓拍身边事物的需求与时刻伴随左右的移动设备之间形成了一种稳定的联系;
  • 形单影只时,上微博甚至推特,让大家立刻感受到别人的陪伴;
  • 心中焦虑的时候,刷刷朋友圈;内心充满不确定时,进邮箱查查有没我的邮件。

每一种情绪、情感,都与某种特定产品产生了条件反射式的关联。

名创优品想要提高销售额,最直接就是提高触发的频次,即把店面开在人流量大的购物中心的显著位置。不过,这还只是外部触发机制。而名创背后还有一条内部触发脉络。

其实仔细来看,跟售卖同类产品的小摊贩比较,名创并没有显著的价格优势。但是,在一线城市的核心商圈,周围都是几百上千的消费品;逛了一圈,突然发现名创的产品才10元十几元。太好了!被高价抑制住的需求,就像洪水出闸一样被触发。

从几千的价格跌落到几十的小商品,形成了一种奇妙的对比;这种购买是什么呢?成为一种维生素、安慰剂。想想,来一趟购物中心总不能空手回去吧;太贵了的商品买着肉疼,索性就在10元店买点东西吧。久而久之,每次逛购物中心,这种奇妙的对比就会触发一次,在名创优品购买10元小商品的行为,实际上变成了缓解“买不起太贵的大牌所带来的焦虑”的安慰和补偿行为。

2. 动机要合乎常理

驱使行动合理动机不外乎三种:追逐快乐、希望、认同。对应地,在反面就是:逃避痛苦、恐惧、排斥

每个人的行动,都受到这三组核心动机的影响,每一组中的正反两个要素就像是杠杆的两端,其上下摆动的幅度会导致人们做出某种举动的可能性增加或者减少。

  • 可口可乐的广告,画面总是狂欢、庆典,营造一种快乐、热情的品牌印记;
  • 名创产品的低价,降低购买痛苦;高颜值,提供购买的快乐。

3. 无穷的多变性

像《绝命毒师》这种悬疑剧,剧情吊足了观众的胃口;但是当谜团揭晓、大结局最终呈现时,大家的兴趣会慢慢消退。大幕落下,谁还会再从头再看一篇?

相反,给产品加上“无穷的多变性”,能持续吸引用户的兴趣和注意力。单机游戏永远难以像魔兽世界这种联机游戏一样风靡全球,原因就在于魔兽中其他成员的行为不可预知,而这正构成了其经久不衰的魅力所在。

名创的产品更新周期为7天,而传统的线下零售,一般一个月更新,甚至更长时间。短周期的上新,让你每次进店,都能发现一些低价高颜值的东西。慢慢地,每次看到名创红色醒目的logo,都会有种欲望,想进去看看最近又来了什么有趣的玩意儿。

到这,基本把名创关于产品设计、用户控制层面讲完了。但是,在快速上新、低成本高颜值等等显性特征背后,是名创对供应链的把控能力,这是名创能成功突围的能力基础。

名创实行的是独特的供应商合作模式:以量定价 + 买断定制 + 不压货款

以量定价,通过大量订单压低单位成本买断定制,完全承担商品销售风险,供应商只需要专注生产不压货款,不增加供应商的流动资金压力。

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做到上面三点,在中国小商品生产能力普遍产能过剩的状态下,就非常有利于名创挑选优质的供应商,并且在与供应商的合作中提高议价能力,处于主导地位。不过,要给供应商开出这样的条件,需要名创自身具备一些实力:

  • 以量定价,要求名创的订单量巨大,即门店多;
  • 买断定制,要求名创能够承担或者转嫁商品滞销风险;
  • 不压货款,要求名创在发展业务的同时,仍然具有极好的现金流。

总结来看,名创在产品上做到低价高质,要求在供应链上做到主导掌控;而要做到在供应链上的主导掌控,要求其自身同时做到三点:门店多、经营风险低、现金准备充足。

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同时满足这三点,对任何一家零售商而言,都很困难;扩张快门店多的,往往现金吃紧;经营风险低、风险现金流好的,往往又做不大。

看起来,这是个不可能三角。名创这个案子,金爷看来,真正精彩之处就在于叶国富设计了一套商业系统,一举解决了上述“不可能三角”问题。这套系统是啥呢?

空手套白狼:18亿沉淀资金何去何从

叶国富在做完这个项目0到1的测试后,就开启了加盟商计划。顺便说一下,大专没毕业的叶国富同学,在2013年就早早用起了现在互联网创业人士天天挂在嘴边的MVP快速迭代。他第一家店开在郊区,结果效果很差,销售额只有预期的1/3;叶同学没有气馁,迅速调研调整,或许加上商人的直觉,第二家店选在市内核心地段的购物中心,结果生意爆火。有了前几个店的成功铺垫,名创就开启了高歌猛进的加盟商之路。

加盟商模式,就八个字:我做你看,你做我看。

  • 前面几家店,我做个示范,你看看,我多赚钱啊——我做你看
  • 然后你交钱来加盟,我给你指点,最好再收点培训费——你做我看

接下来,本文进入有些计算推理的部分,请系好安全带。先来看看名创加盟要求、费用及结算模式:

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  • 特许商标使用费:每年8万;
  • 货品保证金:75万,一次性收取,是每次入货的抵押金,加盟商入货不再支付货款;
  • 装修费:名创总部负责,费用加盟商出,一般35万左右。

初始投入算下来大概120万。除了这些,加盟商还要承担以下运营费用:

  • 租金:由于选址在市区繁华地段的大型购物中心内,150-200平方米的店铺租金在10-20万之间;按12万计算,每年租金支出144万;
  • 员工工资:4-5名店员每年成本20万;
  • 水电费:每年1.5万。

每年成本约170万。如果租金半年一付,则加盟店占用营运资本100万左右;再加上初始投资120万,加盟商需投入资本220万。

收益结算模式:加盟商每天分享前一天营业额的38%(食品、饮料33%)现金作为收益,名创优品分享62%的现金收益。这个收益,第二天就可以打到加盟商账户里,做到收益日结;这种及时反馈,对加盟商有很大吸引力(想想延迟满足有多难)。

看看名创是如何靠这套系统积累现金的。

加盟费及商品押金

每个加盟商交82(8+75)万,目前名创总共3600家店;根据叶国富公布的数据,加盟店占到60%,因此名创靠加盟费及押金就沉淀了近18亿元的资金。

有金友要说了,按照加盟合同,押金是要退的呀。没错。不过名创要快速扩张,只需要能够占用足够长时间资金就够了,你可以把押金理解成银行贷款;但是是无息的,免费拿去使用后再还;而退押金这件事,实在有太多办法给你拉长时间了。

金爷在前作《公务员考试“不过退款”的诱饵,拆解中公教育千亿市值背后的秘密》中,提到了中公教育如何通过拉长退款期赚到1亿纯利息的,没看过的金友,速速去补课。

营业额分账

名创分享62%的营业额,这部分现金收入,基本覆盖商品成本;根据公开数据,毛利率为8%,也就是说平均的成本率是54%。而很多传统零售的小商品,售价是加到三倍成本甚至以上;名创只加到两倍成本,一刀砍向了竞争对手的成本结构:税前净利润=毛利率-运营费用

毛利降低,运营费用也降低。因为门店的主要运营费用,转移到了加盟商身上。截至2018年底,名创优品3600家店实现了170亿元的收入,平均单店年收入472万元,毛利13.6亿元;由于加盟商承担了主要运营费用,这个毛利几乎就是税前利润、现金流。

除了加盟费、押金、商品毛利之外,还有什么现金来源呢?

答:提供装修、招聘等服务费用。根据政策,装修和招聘都有公司统一安排,而加盟商除了负责承担费用,还要为名创提供的服务付费。

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每招聘一个员工,加盟商除了承担员工的工资,还要向名创缴纳9000元招聘服务费。而35万的装修费里,名创从中赚了多少差价?加盟商前期已经投入了一百多万,由于顽固的沉没成本心理,后面的种种收费项目,大部分加盟商也只能选择接受。

上面三类收入,加盟费、押金是在开店之前就一次性(及按年)收取的;商品毛利、赚服务费,是在运营之后逐步产生的。因此,名创能快速扩张,最核心就是靠着提前一次性收取的押金以及加盟费产生的沉淀资金。而这近18亿的沉淀资金,名创都拿去干啥用了呢?

前面说了,60%是加盟店,剩下40%就是自营店。名创自己的店,每家投入也得100万以上(装修、半年一付的租金),需要资金大约15亿元。从加盟商提前收的钱,完全覆盖了名创自己开店的初始投入。就是说,在叶国富不出一分钱的情况下,用双倍速度在开店!不仅如此,加盟商实际上帮助名创承担了经营风险。

连锁经营中,搞定了供应链之后,商品成本就是相对可控的;但是运营费用,包括管理费用、销售费用、财务费用这些,经常是快速膨胀,一个不小心,就把经营利润吞噬殆尽。名创将38%的现金分账给加盟商的同时,也把三费这类受外部环境影响较大的支出甩给了加盟商自己解决,从而把自己的经营风险降到了最低。

从固定成本和变动成本的角度看

加盟商承担固定成本(租金、人工),为了摊薄固定成本,必须要到一定销售额才能盈利;而名创只承担变动成本(即产品成本),不承担销量上的风险。

看似波澜不惊的加盟模式背后,是巧妙的风险转移。说到这里儿,很多金友可能关心,加盟商自己赚钱吗?答:早期赚,现在赚钱难。

金爷观察过北京五道口附近的几家店,华联购物中心那家店一直开到现在仍然很火爆,而华联商厦外面街边一家店,大概开了两年就消失了。加盟商盈利与否的关键指标是销售额。

截至2018年底,名创优品3600家店实现了170亿元的收入,平均单店年销售额472万元,按照38%的分账,加盟商平均年分红180万。

而根据前文,加盟商要每年承担170万的费用,再考虑按照15%对分红收取的税金,所以,平均来看,加盟商几乎是白忙活一年。反过来考虑,如果加盟商要赚钱,并且达到名创所宣传的10%投资回报率,那么一个门店要达到多少销量呢?

  • 初始投资120万+营运资本10万=220万投入资本;
  • 而年化10%的投资回报率对应22万的净利润;
  • 倒推计算得到,单店年均收入至少要594万元,加盟商才能获得10%以上的利润率。

年均594万的销售额什么概念?

名创单次购买金额大约30元,594万销售额对应20万次购买,平均每月1.7万次购买,每天550次购买,每小时55次购买(假定营业10小时),意味着,几乎接近每分钟有一次购买

这个购买频率,也只能在常年人流量大的热门购物中心才能做到。因此,如果加盟商没有以较低租金进驻核心地段的实力,投资加盟恐怕很难有10%的回报率。拆解到这里,名创靠带资加盟模式,一举解决了之前由产品及供应链引出的三大问题:门店数量要多、经营风险能转移、现金要充沛。商业模型似乎完美闭环。

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然而,在现实发展中,叶国富发现,很多加盟商往往不能一次性拿出近200多万的投入资本,于是这个商业模型还有缺口,怎么解决呢?答:钱不够,借给你。

接下来做的事情,让名创完成了从一个单纯的加盟连锁,到一个隐形互金帝国的惊险一跃。

埋下多元利润点的互金帝国

2015年,叶国富成立了P2P网贷平台分利宝。

  • 分利宝分理财端和资产端,理财端对接个人投资者,年化收益率在8%—10%;
  • 而资产端,主要是对接名创加盟项目,加盟商在平台上的借款成本为年化18%。

因此,分利宝仅从资金利差上就赚了8%以上。截止2019年6月30日,分利宝平台的累积交易总额近60亿元,累计借款人13.24万人,借贷余额为2.78亿元,前十大借款人待还金额占比3.6%。照此计算,前十大借款人平均借款金额接近100万元/人。

出借人的资金,通过分利宝转移到加盟店手中,钱还没捂热呢,就通过押金、加盟费等形式流到叶国富手中。而叶国富在此过程中,没有提供任何资金、没有承担任何借款风险,却一鱼多吃。从8%的利差开始,然后是获取18亿资金池,再到向加盟商收取的服务费,最后才是买卖商品获得的利润。甚至,叶国富还成立了现金贷平台“缺钱么”,利用沉淀资金做起了暴力现金贷生意……怕钱收不回来,专门成立了“人人收”,全国搞起了催收学院,赚培训费……通过牺牲部分买卖商品的利益,来搭建了整套商业系统,在系统内埋下诸多利润点。

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可想而知,这种多元利润点的“实体+金融”耦合系统,与只有单点利润的传统零售商进行竞争的时候,在机动性、柔韧性、利润腾挪空间上,具有多大的优势,完美诠释“降维打击”。

名创完全可以根据公司阶段性的战略需求以及市场竞争情况,通过调节与加盟商的分红比例来达到某些目的:

  • 加盟商分得越少,名创自身的盈利数字就越好看,为融资、上市做好铺垫;
  • 加盟商分得越多,利用赚钱效应可以吸引加盟商进来,分利宝、缺钱么、人人收这套互金体系就越壮大,甚至分利宝还获得广州国资背景的南粤基金3000万投资,实体上分出去的钱,在金融市场赚回来。

好了,一不小心又快一万字了。名创这个案子,总结起来三点:

  1. 突围靠爆款产品;
  2. 扩张靠加盟模式;
  3. 护城河则靠修建出了一套“实体+金融”的商业系统。

金爷反复提到过,各位金友想要贯通一门技艺,有三个阶段:

  1. 体验案例;
  2. 总结规律;
  3. 复用升级。

而名创这套加强版加盟模式打法,在很多领域都可以复用、借鉴。很多奶茶店、餐饮店、美甲店品牌,都是先做几家火爆的自营店;然后打广告招商,靠着收加盟费、押金快速沉淀现金。

没钱加盟呢,就包装成高收益的资产,向饥渴的资金端用户兜售;要知道,这几年,高收益且底层资产清晰的产品太少了。当然了,有些人也在利用这套模式来进行韭菜收割……金爷写“淘金50”系列,当然不是让你学了去割韭菜的,而是要让你真正培养赚钱的能力、眼光;看看如何从矛盾点撕开口子,然后环环相扣找到隐藏的利润点。咱们,一个一个来。

 

本文由 @金爷挑灯拆酒钱 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 受益匪浅

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