闭门造车，自创需求，一个曾有可能抓住最后机会转型的公司，解散了。

不久前，从前同事那里得到消息，我曾任职七年半的公司解散了（请原谅因个人感受而使用了并不专业的“解散”一词）。

听闻此消息虽然有些难过，但是更想以新产品开发知识体系来分析公司如何走到这一步以及曾经拥有的一些机会。

本文将包含以下内容：

1. 公司背景；
2. ODM定位的窘境；
3. 来自于内部和外部的失败产品设计；
4. 应有的转型之路。

一、公司背景

这是一家台企，在大陆有研发中心，公司的主要产品是GPS周边，包括户外运动产品、导航产品，轨迹记录产品等等，几个主要的产品线：

• 户外运动产品：用于在户外运动过程中进行轨迹记录、导航、查看方向、高度、气压等，可附带寻宝等小游戏。
• 导航产品：包括我们比较熟悉的汽车导航和不怎么接触的机车（摩托车）导航。
• 运动手表：除我们熟知的针对跑步的运动手表外，还包括针对高尔夫运动的手表。

在智能手机还未占据主要市场的时候，公司的产品销量不错，主要包括德国、美国、西班牙、日本等国家的多个客户，在相关领域也小有名气。

然而，因为智能手机内含上述产品所需求的关键硬件模块，当智能手机开始普及之后，前两个产品线的所有功能基本都已经被手机上的APP所取代。汽车导航没落主要是厂商预装的原因，手表市场做得也不理想，市场逐渐萎缩，入不敷出，最终解散。

由于技术和行业的转变，市场被手机所侵蚀这一时代潮流是没有办法改变的。所以本文不会讨论这部分内容，主要是针对公司的定位和产品转型来进行分析。

二、公司的定位

记得今年年初和旧同事聊起公司衰落的原因，我认为是产品出了问题，同事却持不同看法，其观点是：作为ODM，产品主要由客户决定，公司没有什么主动权，对于这一点我是不赞同的。

什么是ODM？Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”，设计的源头从哪来？

• 可以是客户提出需求，ODM厂商设计；
• 可以是ODM厂商先行设计出产品，被客户选中；
• 甚至可以是其中任何一方提出一个初始的需求或者设计，然后双方经过共同研究生成一个更完整的设计。

因此，作为ODM如果拥有出色的产品设计能力，是不会完全被客户所左右的。之前也有过同一个产品方案提供给不同客户的情况，因此可以说主动权在一定程度上取决于自己的设计能力。

更为重要的，为什么公司一定要把自己定位为ODM？ODM是否仍能使公司满足变化的市场现状？

我们都知道，总利润的两个关键因素：单位收益和产品销量。

当单位收益和销量都很高时，是最理想的状态，总利润会很高，公司效益好；其次，如果两者一高一低，在合理范围内，也还过得去；但是，当单位收益和销量都很低的时候，公司的净利润就很难维持了。

那么ODM形式下的这两个要素是什么样的？

单位收益

ODM包含两个环节，即设计和制造，主要的利润点通常是在制造这一环节，设计费往往会在制造阶段根据交易量返还。众所周知制造的利润并不高，ODM厂商拿着BOM与客户谈价格的情况是很正常的，因此单位收益这一方面表现不会太好。

销量

早期智能手机还未普及时，产品的销量还不错，公司的总利润也还可观，然而当市场严重萎缩之后，我们的客户越来越少，最后只剩下一两家主要的客户。并且其中曾经最大的客户将与我们公司合作的产品转战为针对高尔夫的运动手表这一细分市场，销量自然高不到哪去。

因此陷入了“低单位收益*低销量=低总利润”的尴尬境地。

其实细分市场的产品售价可以很高，比如Garmin的很多手表都是万元左右，甚至MARQ系列可以卖到2万元，Suunto的一些产品售价也很高。

而作为ODM这种商业模式，是很难从细分市场领域获取其中的大部分利润的。所以公司应该主动设计出色的产品，通过好产品打开更大的市场来提高销量，或者是更深入的，改变ODM这一定位（公司不做ODM，直接开拓2C市场在渠道方面会有劣势，解决方案下文提供）。

并且公司转型也是一个很正常的战略选择，在特殊情况下也是必要的。华为最初战略为分析者（也叫跟随者）战略，都是模仿CISCO等行业头部的产品，随着公司的发展，华为已经不需要也不能再去模仿他人，因此便转变为探索者，主动去做产品的突破式创新。

现实是，ODM定位未曾改变，包括后续尝试的家庭看护等几个方面也都是ODM形式，主动设计产品的确是做了，却是一个比较失败的案例。

三、失败的产品设计

2014年，公司的台湾总部设计了一款新产品，运动手表。

特点：触屏，能测心率，能通过蓝牙连接手机，但是没有GPS。

看到这款手表之后，实在想不通产品开发的前期工作是如何开展的，因为找不到它的核心价值，也就是说做出了一个市场不需要的产品。

在新产品开发知识体系中，我们可以在3个层次对产品进行描述，如下图。人们在决定是否选择一款产品的时候，是由内至外逐层考虑的，只有当内层符合自己的要求才会考虑外层。

1. 核心利益

目标市场将从产品中获得的利益，通常为真正驱使用户购买产品的原因，比如奢侈品的核心利益是展示财富和身份。

此款手表的核心利益是什么？显示时间？随便一款手表都可以；计步？不足百元的手环可以实现；心率测量？稍高端一点的手环也可以实现；财富、身份？品牌还达不到那样的高度。

2. 有形性能

赋予产品外观和功能的物理和美学设计。

在外观方面实在是没办法给出较高的评价，大金属框，小屏占比，不符合大众的审美吧？

尤其是下方包含返回键的两个按键不是LCD显示的，而是在边框上的电容实体按键，导致边框非常大。

3. 附加性能

产品所提供的额外利益，包括保修等。

附加性能通常仅能作为在选择同等类型产品时，当核心利益和有形性能仍无法抉择时的一个参考选项。

试想一下，原本你是想买一辆汽车的，会因为厂商保证10年的免费保修而去选择购买一台拖拉机吗？

所以此款产品也就没有必要谈附加性能了。

产品的关键问题没有搞清楚，结果可想而知，销量很差，估计连研发成本都没收回来。

那么公司的手表产品真正应该有的核心利益应该是什么？

GPS以及基于GPS配速等信息，跑步的距离、海拔变化，结合心率、体重和身高等数据来进行运动分析和提高建议，比如减脂和提高耐力等训练计划。

当时做带有GPS定位功能的运动手表的厂家还比较少，以领军厂商Garmin为主，但是价格却很高。所以GPS定位绝对可以是公司手表产品的核心利益，因为有了它，跑步爱好者们可以放下手机，把手机这个对跑步无实际意义的东西丢在家里。

有人会说手机可以听音乐，排解运动时的寂寞。实际上音乐在跑步的过程中也不是必须的，很多跑步爱好者不听音乐，他们更喜欢专注于感受自己的心跳和呼吸，尤其是在有了一块跑表记录跑步轨迹、心率、步频、配速等数据后，可以更心安理得地放弃手机。

华为论坛一直有用户提建议运动手表的跑步数据能够导入悦跑圈，这样他就可以不用带手机，也验证了这一问题的普适性。

再者，作为拥有丰富的GPS经验的厂商，放弃自己在GPS方面的优势去抢占普通市场是不是有些不明智？

四、来自客户的错误产品功能

日本客户Y公司委托设计的高尔夫运动手表，由于品牌效应和客户基础，也还算有一定销量。在产品的设计过程中有一个重要功能，教用户使用多大的挥臂幅度打出想要的距离，客户那边研究算法，我们负责实现，双方各花了不低于两个月的精力来完成。

理想很丰满，现实很骨感，设计者所认为的产品亮点却成为了产品的槽点。产品投入市场刚一个月，我们就被Y公司通知，由于用户对此功能的评价很差，需要更新固件将其删除。

其实在我接到这一功能的开发需求时就对其产生怀疑，在开发测试过程中更对此持悲观的态度，因为作用不大且难用。

专业的球手不会用这个功能；初学者既要学习打球，还要学习这个功能的用法，关键是还不太好用，基本尝试几次就会放弃使用；娱乐型的用户根本目的不是打球，更不会用那个复杂的功能来折磨自己。

这个功能暴露出产品设计的一个常犯的错误，我们所认为的用户需求，是否是真正的用户需求？还是仅仅是设计者或者产品经理想象出来的用户需求？

五、市场研究尤为重要

这两个案例都说明产品的模糊前端阶段工作缺失，没有进行足够的市场调研，比如没有走向目标人群去了解他们真正需要什么样的产品，什么样的功能对他们是有价值的。

绝大多数完成研发和生产却无法达成市场预期的产品，都是因为前期的市场研究和可行性分析没有做好，这也是产品经理所要完成的基础工作。

国内排名靠前的几大运动类App，如Keep、咕咚、悦跑圈，都在前期进行了充分的研究，找到人们的真正需求，才取得成功。

比如悦跑圈CEO梁峰开发产品前做的第一件事，就是带领团队花了三四个月的时间，混迹各大跑步聊天群。他们发现，跑步群里有三个话题是聊得最多、最热门的：第一是晒跑步轨迹，第二是有漂亮的美眉穿着漂亮的衣服在拍照，第三是跑步者在风景如画的马拉松赛道拍照。

因此用过这些APP的用户都会发现，除了运动功能外，“晒”占了很重要的比重。当然，“晒”的目的是多种多样的，有单纯的“晒”，也有商业目的的。不管是哪个原因在“晒”，这些App都把握住了这一强烈需求。

六、转型

最后来说说当时应该做的转型。

• 产品类型：运动手表为主的智能穿戴设备。
• 用户画像：爱好运动人士。
• 目标市场：扩大大陆市场。

为什么大陆是一个好市场？

就全世界而言，当人均GDP达到5000美元时，健康运动将成为高频需求；人均GDP达到8000美元时，健康运动将成为一国发展的支柱型产业。

在2013年，我国的人均GDP为7050美元；截止目前，2018年人均GDP为9770美元。虽然健康运动产业还未成为我国的支柱型产业，但也是一个非常大的市场。

这一转型是否可以做？应该如何做？

我们来做一个较常用的SWOT分析：

• 优势：有丰富的GPS运动产品相关经验，有低功耗产品的经验。
• 劣势：作为ODM，没有足够的大陆客户；2C，没有自己的营销和销售渠道。
• 机会：国民收入提高，人们越来越重视运动，跑步爱好者越来越多，有外部资源可以利用。
• 威胁：原本不是竞争者的苹果、三星等都有智能手表方面的产品，其品牌效应成为巨大的威胁。

通过分析，营销渠道短缺是最大的不足，有必要通过借助外力，也就是机会来弥补自己的不足，因此采用WO策略是最佳的选择。

具体做法是，与外部公司进行战略合作来达到营销的目的，同时在京东和天猫商城来进行产品的销售。

那么在合作方面，拥有众多用户的悦跑圈和咕咚等运动App所在的公司便是最佳选择。

悦跑圈和咕咚从2010年后至今一直都是国内运动类App的头部企业。

Keep目前活跃度排名甚至更靠前，但是最初是以健身课程为主，后续才加入的户外跑；咕咚最开始就有自己的硬件产业，以手环为主。

在2015年年初的时候仅有两家公司的手表产品接入悦跑圈App，而到今天很多常见的智能穿戴品牌都已经与悦跑圈完成了数据的接入；剩下的如华为和苹果等则是因为想构建自己的生态圈，尚未进行融合。

用著名的4P理论来综合说明产品的营销：

Product-产品

产品需要具有心率测量和GPS功能，同时围绕这两个数据做出运动统计和课程的服务。

外形要美观，即使做不到惊艳，也要力求不平庸。

Price-价格

非突破式的创新产品，且品牌不具备优势，在没有大量忠实用户支撑的情况下，渗透定价是更好的选择，以价格优势获取更多的用户。

Place-地点

电商是最好的销售渠道，节约销售成本，且受众更符合电商这种销售模式。

Promotion-促销

• 合作的运动App内的广告曝光；
• 用产品和部分资金赞助各个马拉松赛事，进一步提高曝光度；
• 达到某项运动目标或活动指标，赠送手表或折扣购买手表；
• App内发布手表使用心得的动态，达到一定的标准（比如点赞或评论数量等），免费赠送产品，这方面可以参考各大社交平台的大V带货方式。

App的用户都是运动人士，因此App就已经完成了筛选的工作，所做的任何促销都可以做到精准定位。

由于渠道问题，与悦跑圈等的战略合作是至关重要的，也许合作的谈判过程没那么容易，但是毕竟企业的目的都是利益，有共同的利益则可谈。

对于公司

虽然单品利润被分割，但是不一定会比ODM形式的利润更低，而销量却更容易有所提升。

对于运动App公司

有合作或广告的收益，为用户提供了免费的产品，调动了用户的积极性并进一步促进了用户的粘度；有了粘度后还可以减少其它如华为等具有完整生态的公司抢夺用户的风险。

所以合作是双赢，只是需要合理的利益划分。

接下来，运动手表打头阵，有一定的客户积累之后，再逐渐推出其它有关于运动健康的智能穿戴设备，以这样的抢滩战略方式来占据更多的市场份额。

转型虽然会有阵痛，但是最终应该会有比现在更好的结果。

此文并非站在现在看过去，文中的很多想法在事情发生时便已经有过思考，只是现在能够以更专业的理论和更系统的思维方式去分析和总结这些想法。

关于如何设计一款成功的产品，涉及到很多专业性的知识和工具，包括但不限于市场研究、创意生成和筛选、可行性分析、产品设计等诸多内容，后续会有针对性的讨论，欢迎关注。

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