一文读懂:如何做好企业转型

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有些企业是被逼到极限,为了生存不得不转型。那么,要怎样才能做好企业转型呢?

一、如何找准战略转型的时机和切入点?

曹仰锋博士提出了战略转型的阶段曲线图。

战略转型的时机,从理论上来讲一定是第一曲线没有到达峰值之前。但说着容易做着难,典型案例就是柯达。

柯达的第一曲线是胶卷业务,第二曲线是数码业务,数码相机是柯达发明的,但这项技术把自己颠覆掉了。原因是柯达的胶卷业务利润丰厚。从某种意义上讲,转型是利益的再分配、再创造。

一文读懂:如何做好企业转型

转型绝对不是简单的从A到B到C到D,而是从A到A+,到A++。这就需要领导者识别第一曲线和第二曲线之间的协同效应如果第一曲线到第二曲线没有业务的关联性,没有业务的协同性,转型也很难成功。

微软也是不断从原来的传统业务到新业务,一直转型。

我们正处在一个万物互联的时代,主要有三种连接:

  • 第一是移动互联网,让我们实现了人与人之间的互联;
  • 第二是产业互联网,实现了物物互联,包括物联网;
  • 第三种叫“人与物的互联”。

所有企业的转型,基本上都会受这三种连接力的影响。

在这个问题上,康容举出了微软的例子。

有些企业是被逼到极限,为了生存不得不转型,微软在到达这个极限之前就下决心去做了。这是件很难的事情,一般的企业就算看得到未来,也很难愿意“吃掉”现在的主营业务,比如柯达。

微软为了转到云服务,之前非常赚钱的软件生意一定会被逐渐吃掉。这就需要领导有远见和决心,还要有战略、策略、文化的支持,要做各层面、完整的一套才有机会成功。

在萨提亚上任之前,微软已经投入云服务很多年。比尔·盖茨有看到这些趋势和做出投入,已经开始铺路。

微软一直以来都有B2C消费者大规模的云服务,比如MSN、Skype,还拥有公有云大规模的数据中心的经验,这是比较独特的切入点。

微软并非在一开始就清楚地列出了规划。

大家都是摸着石头过河,公司里大约三分之二的岗位是七年前不存在的,有的是要为了转型新加入的,有的是学习友商的,有的是自己发明的。Sales的薪资,也一步一步去做调整的。

这是一个难题:一个创业的公司,没有客户和业绩的时候,反而很容易完成创新。

一家有多年历史的企业,不能突然说老产品我不做了,因此必须慢慢想办法,带着合作伙伴们、客户们一起,一点点改良系统、制度、机制。

二、历史上怎么转?

管理革命的四次迭代:

一文读懂:如何做好企业转型

来源:《第四次管理革命》,曹仰锋著,中信出版社,2019年5月

管理学一百多年的发展历史可以总结为四次管理革命。

第一次管理革命从1901年到1940年,主题是科学管理。科学管理的精神是实现组织与个人的共赢,共赢的前提条件是效率。

科学管理之父弗雷德里克·泰勒讲过,要想让组织与员工之间共赢,必须出现高效率,产生高效益。它并不是指压榨工人,而是把复杂的事情简单化,通过流水线等把动作、流程进行拆分。

科学管理在今天依然有很重要的价值。很多企业提的“三高”政策:高效率、高压力、高薪酬,就是科学管理的精神。

第二次管理革命是从1940年到1970年,这次革命的主题是人本管理,把人放在管理的中心,以人为本的理念大行其道。

一百年来,管理革命有两大驱动力量,第一次是技术驱动,第二是人性驱动。从第二次管理革命开始,我们开始对“人”产生关注,“以人为本”的理念就是第二次管理革命的产物。

第三次管理革命从1970年到2000年左右,我将之定义为精益管理。

第三次管理革命和前两次最大的不同,是把组织管理的视角从组织内部转移到外部,围绕用户需求,建立端到端的流程,从发现用户需求到满足用户需求,实现闭环。

我们今天讲的以用户为中心,来自于第三次管理革命的实践。德鲁克曾经讲过一个很重要的观点:企业存在的唯一目的是为用户创造价值。

第四次管理革命是从2000年以后,这次管理革命的驱动力是互联网。

从2001年到现在,我认为是第一阶段,由消费互联网引起来的,消费互联网已经催生出很大的企业,中国的阿里巴巴,腾讯,美国的亚马逊、苹果等等。

第二阶段产业互联网将唱主角。每次管理革命都有40到50年时间。在这次革命中你会发现,互联网绝不是简单的技术,它会对商业模式、管理模式进行重塑。

三、世界500强企业怎么转?

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海尔、苹果、西门子、丰田的营业收入与增长率

从世界500强数量的分布来看,前几名的国家主要是中、美、德、日。从数据可以看出这几家公司转型的情况。

从1991年到2018年,海尔数据只有2015年下滑一点,其他时间实现了同比正向增长。作为收入在一千亿以上规模的制造企业,每年保持持续的增长是相当不容易的。

苹果公司在20世纪90年代有一个下坡,但2008年以后,它的业绩突然垂直起飞了。这恰恰印证了一句话叫“厚积薄发”。

苹果从2001年左右开启启动的数字中枢战略,在2008年,也就是接近七、八年的时间终于爆发了。

苹果的数字中枢战略有两大实践,其一是iPod和iTunes以及后来的智能手机和APP商店的软硬一体化模式,以及后来的基于iCloud的云服务服务。商业模式的创新使得苹果公司的市值一度超过了万亿美元。

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阿里巴巴、亚马逊营业收入与增长率

西门子公司是老牌的制造业公司,在2008年业绩到达高峰以后,直到现在还在做艰难的转型。

老牌的500强企业丰田公司,也在进行艰难的转型,业绩呈现U型变化。

但看另外两家公司就不一样了:阿里巴巴从2004年到2018年的收入,年度同比增幅最低是16%,去年它的营业收入达到370多亿美元。

更厉害的是亚马逊,从2008年到2018年十年时间,年同比增长率从没有低于20%。这可以让我们深刻地理解这句话:没有成功的企业,只有时代的企业。

四、转型的具体策略是什么?

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曹仰锋博士提出了转型的“一个中心、两个方向、三个维度”,把公司的转型概括为“V+”模式,即“价值+”模式。它包括“一个中心,三个维度,12条路径”。

一个中心是指以价值创造为中心,也就是以value为中心,不管如何转型,核心是创新价值创造的方式。

三个维度包括战略生态化、组织平台化、价值共创化,并据此演化出12条战略路径,其中战略生态化包括生态愿景,生态战略、生态模式、生态能力,组织平台化包括基石平台、共享平台、体验平台、知识平台,价值共创包括重塑组织、重塑顾客、重塑领导和重塑激励。

第一,战略方向的转型,上述这六家公司都在向平台生态系统转型。

平台生态系统有三种连接力:资本、数据、知识,它们形成一个价值共生的命运共同体。

未来的企业就有两种命运,要么生态化,要么被生态化。大企业越来越生态化,小企业都需要融入到生态系统当中去。

未来的企业,比如微软,变成生态公司了;很多小的公司变成了专业化公司。

专业化企业另外一个概念,就是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球领先,价值创造越独特就越能在生态系统中成长,在这个生态系统当中就越有位置。海尔提出了5+7+N战略,5是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台五大场景,7大解决方案,N个消费需求。阿里巴巴也是一样,构建了庞大的生态系统。

第二,商业模式的转型。

商业模式要回答三个问题,第一价值创造,第二价值传递,第三价值获取。

上述6家500强企业的商业模式可以被概括为“端云网一体化”,即智能终端、云端服务、价值网络。比如,海尔将传统家电升级为智能家电,叫作智能网器,冰箱不再是普通的电冰箱,而是智能冰箱,可以实现人机互联,物物互联,从而在商业模式上实现了“软硬件一体化”。

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宝马对未来汽车的思考和设计,未来要成为移动生活解决方案服务商,出行即服务

萨提亚·纳德拉掌舵微软五年多时间以来,带领微软市值突破11450亿大关。康容分享了萨提亚三项非常重要的刷新,这也是需要转型的企业和组织需要考虑的:第一是使命;第二是战略;第三是文化。

刷新使命:比尔·盖茨创办微软时候的梦想是,每一个家庭都有一台电脑。一个人如果几十年都在追逐同一个梦想,有一天终于达到了,隔天就会陷入迷失。

微软之前也有过非常赚钱的时刻,可是如果它没有使命,也是会迷路的。萨提亚更新了微软的使命:为全球每一个人、每一个组织成就不凡,其内核跟原本的使命是一样的,但范围比之前要扩大很多了。

我们友商苹果的客户并不是全世界每一个人。苹果的客户是有经济能力、愿意付出一千美金买一台手机的人。它的商业模式非常成功,它也有自己的使命——做出世界上最完美的产品。

这两个使命都很重要:一个是以用户为中心,一个是以客户为中心。这也是曹博士讲的,第四代是生态企业,你的客户要成功,你才成功。

刷新战略:微软从一个产品化、卖软件授权为主的公司,转型到卖云服务为主的公司。

我来到这个职位的时候,我们是第一家国际级的公有云服务合法落地在中国的第一个厂商。而在这四年多前,我们已经有自己的智能云平台Azure,还有Office365。

短短四年时间,云在中国营收中的占比从5%提升到超过50%。这并不意味着只需要把生意转向云就行了,微软的内部也需要改革。如果只是卖软件的授权,客户用得好不好,我都不知道,反正已经付钱了。

云服务不同,需要长期跟客户保持联系,会认识这个客户,更了解他的需求,可以提供更多的服务给他。这就需要内部进行改良,比如销售如何赚取薪资。

刷新文化:在智能云和智能端时代,微软提供的是“把数字化转型的好处给客户”。

微软可以帮客户提升自己员工的生产力,可以让他们与自己的客户互动更密切,可以降低成本,甚至是提供数字化转型的产品和服务,帮他们进行产品转型。如果想要实现这些,除了使命和战略,更重要的是文化的改变,就是公司以内的,员工自己的价值概念要改变。

彼得·德鲁克曾经讲过一句话,说文化把战略当早餐吃掉了。

柯达的策略是对的,它失败在文化没有转型。柯达的高级主管坚持跟员工说,每一张数字化转型的胶片,我都想要赚钱,就是离不开以前胶片的概念。这个真实的故事听起来好像很可笑,但如果你的公司全部的历史就是卖胶片的话,你很难脱离这种想法。

萨提亚花上任不久,在一个很大的会议上,出现了微软爱心Linux的背景——这件事代表了非常大的转型。

因为微软的上一任执行长还评价开源就像是病毒一样,但当客户都在用开源技术,都在使用开源语言,微软还固执己见吗?它一定要开放地拥抱开源。

有两个具体的例子:

  • 第一个例子,微软全球的智能云平台,虚拟机现在有接近50%是开源的了,在中国已经超过了70%。
  • 第二个例子,微软的研究人员和开发者以前不可能用开源的云、开源的代码。但完全相反,开发者会先看开源的解决方案。

五、如何完成人的转型?

伟大的创新、伟大的转型需要意志来挑战理性,激励机制的艺术在于激发每一个人的有趣的生命意义。

如何激发员工的斗志和活力呢?

曹仰锋博士从2006年就开始跟踪研究海尔,出版了《海尔转型:人人都是CEO》这本书,海尔逐步从产品型企业转型为“平台+小微”的生态系统,小微企业包括生态小微、孵化小微、转型小微等多种类型。

2018年11月,《哈佛商业评论》发表了著名战略管理学者加里·哈默尔写的文章:

科层制的终结,这篇文章以海尔为案例,分析了海尔组织转型的策略,其不少观点和我在《海尔转型:人人都是CEO》这本书的观点相似。海尔转型的本质是“人的价值第一”,即让每个人成为自己的CEO,在为用户提供价值的同时实现自己的价值。

微软的转型也符合这个原则,在《刷新》这本书中,萨提亚特别强调微软之魂。微软的“魂”是什么,其实就是激发每一个人生命的意义,也就是人的价值第一,这也符合V+模式(价值+)。

未来的组织会逐步演化成这样一个结构:强后台、大中台、小前台。

小前台是快速识别并满足用户需求的自主团队或者小微企业,它们的快速反应和敏捷能力都需要得到后台和中台的强大支持,而微软非常强调成长思维。

萨提亚讲过,科技行业不尊重传统的习俗,只尊重创新。可要是创新的话,就需要不断学习新的技术,跟上新的趋势。现在微软的每个员工随时都有很多必修课,必须保持提升自我的能力。

微软的转型好像挺成功的,但这条路走了多远呢?萨提亚的答案是5%。如果5年后被问到同样的问题,他的答案还可能是5%。

因为成长思维是无限、不断的过程。科技行业在十年前炒大数据,五年前炒云,现在炒人工智能AI,五年后是什么呢?这种成长思维是一种一辈子不断的学习的精神。

除了成长思维,同理心也非常重要。

这也许跟萨提亚自己的家庭有关系:因为他儿子的出生,女儿残障的障碍,他自己就有同理心的力量。

回归到使命,世界上每个人都可能是你的客户,你需要满足这么多多元背景、多元需求的人。你需要尊重、理解他们。

在微软内部,员工也要反映世界的多元和包容,团队内的人也会有更多童心来相互支持。

六、作为组织转型最根本的驱动要素

如何实现领导力转型?

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领导力是转型的基础,曹仰锋博士把领导力分成1.0到4.0,其中领导力1.0是以企业自己为中心,为企业谋取最大的利益,这类领导往往会展示魅力型的领导风格,自然而然,权力也集中在企业的高层管理者手中。而领导力4.0则以生态为中心,要以生态系统的整体利益为出发点,坚持利他思维。

对于生态型组织而言,未来组织成功的核心竞争能力是什么?我认为,让别人成功的能力就是企业的核心竞争力。

曹仰锋博士提出过一个转型基本公式:战略转型=商业模式×管理模式×领导力N。

这个公式包含了丰富的内容,其中商业模式是以用户为中心,为用户持续创造价值;管理模式是以员工为中心,让员工持续创造自我价值。

企业需要平衡顾客和员工的价值,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值,进而实现工作与生活的平衡。

有人认为90后、80后的员工难于管理,曹仰锋博士则不这样认为,其实80后、90后相比而言,有更强的自我管理能力,如果企业仍然按照传统科层式的管控模式,当然就难管了。

相反,企业需要在互联网时代,不断将组织扁平化,甚至去中心化,增加对员工的授权,提高员工的自我管理能力,如果是这样的话,80后、90后就不难管了。

当然,这需要领导思维的转型,从控制型领导转型为赋能型领导,所以,企业转型的根本就是领导力的转型,它是企业转型最重要的杠杆和支点。

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大型企业转型有三种惰性一定要克服:第一是战略惰性;第二是组织惰性;第二是领导力惰性。

战略惰性首先表现为战略依赖症,即过于依赖过去成功的经验,同时缺乏挑战性的目标,战略平庸;组织惰性则表现为集权僵化,甚至组织封闭;领导力惰性的主要表现是自以为是,不能自以为非。捍卫自己的既得利益,不能拥抱变化。

《道德经》中讲“上士闻道,勤而行之。中士闻道,若存若亡。下士闻道则笑之,不笑不足以为道”。这段话对战略转型有很大的启发。

战略转型不能仅仅听到一些大道理,关键是要践行,勤勉地行动,在行动中不断矫正方向。

变革型领导力的第一条,就是拥有强烈的愿景和使命,领导者就是牵引者,必须有勇于承担变革的勇气。

第二条,不能把这个愿景仅仅当成个人的愿景,而是要变成共同愿景。

《孙子兵法》里面讲“上下同欲者胜”,就是这个道理。苹果公司的乔布斯尽管对产品的要求很苛刻,但是他善于倾听高管和员工的声音,他经常组织圆桌会议,包括他的数字中枢战略,都是跟员工交流得出来的启发。

第三,领导者要以身作则。

第四,领导者需要善于激励别人。

激励员工、留住员工有没有高招?如果说有高招,我认为就两条,第一招是使命牵引,第二招就是提高员工的薪酬待遇。人的行为都是机制下的产物,领导者不能忽略激励机制的建设。

领导人在雾中前行怎么找到方向?

第一倾听用户的声音,第二倾听员工的声音。微软转型、海尔转型、阿里巴巴转型都有一个共同的特点,就是V+模式。V+模式的核心什么?让每个人创造成就感,让每个人成就自我价值。这种价值观就是利他思维。

微软的萨提亚是非常谦虚的领导。无论是对客户、媒体还是员工谈,萨提亚都是先聆听再讲。领导人的以身作则很重要。

微软今年出了一套全新的全部主管的必修课。在培训主管方面,康容分享了三个理论:

  • 第一,Model以身作则,首先你自己必须当言行如一的好榜样。
  • 第二,培训员工,让他们发力,让他们自己成长。
  • 第三,对员工要关心,要有同心感,要关心每个员工的情况,还有他们的职业发展路线,怎么协助他们。

七、如何认识转型过程中的信任感?

曹仰锋博士分享了一个小故事。

11月22到23号,他去维也纳参加第11届彼得·德鲁克全球论坛,晚上去维也纳步行街散步,看到有一个建筑的角落里有一个很特别的装饰物,高大的玻璃罩里面有一棵大大的树干,上面满是钉子。

朋友告诉他,原来这是一棵活树,是生生被钉死的。

为什么被钉死呢?当时有一个传说,说这棵树是幸运之树,往上面钉一颗钉子就能得到幸运。于是,相信这句话的人都往这个树上钉一颗钉子,时间长了,就把树给钉死了。

每个在树上钉钉子的人都想让自己得到幸运之神的眷顾,这是利己的想法,其结果是人的利己之心让一棵树死亡了。

其实,在生态系统中也是一样。“利他”是培养生态信任最为重要的因素。

平台更容易形成垄断,如果平台企业没有利他思维,就会过度攫取利润,最终让整个生态系统走向消亡。

获得信任的第二点,你一定要相信别人能做好,很多老板不相信别人做得好,这样的领导者就无法取信于人。

第三,要有同理心,也就是要学会换位思考,己所不欲,勿施于人。要学会换到他人的角度上去思考,多替他人考虑,自然会赢得他人的信任。

微软很强调,我们的云服务和技术是最可信任的。

  • 第一,微软是利他的,我们认为客户成功,合作伙伴成功,微软才能成功,所以微软最终是中立的技术公司。
  • 第二,微软是全球国际级云服务的公司,一个客户如果他决定把他的数据、生意放在云上,我们必须要可靠安全。

这件事情讲到未来,未来的技术在人工智能、机器人这方面,会越来越厉害。我们人工智能跟之前的技术不同的地方是,它有自己的学习能力的潜力。所以你将来很难预期到将来怎么做决定,它会往哪个方向来发展。

微软带头定义自己的人工智能的技术,是要负责任,要透明,要可靠,要安全,要保护隐私,要为人类做好的事情。

这件事情决定人类信任人工智能,信任技术。

八、企业们转型过程当中,遇到最大的困难是什么?

曹仰锋博士认为,第一是“看不清”。

领导者想转型,但不知道往哪里转。看不清的原因可能是外界变化太大,也可能是领导者的战略视野不够。

战略视野决定了企业的战略选择,那么,如果提高战略视野呢。这背后也没有什么秘密,有三条路大家都耳熟能详:行万里路、读万卷书、阅人无数。

第二是“干不动”。

许多老板在公司里面高高在上,很多员工表面听他的,但是心里并不听。为什么?企业老板大权在握,执行者没有权力,没有资源,当然无法推动战略转型。

第三是“干不长久”。

转型是一项持续的过程,是持续的行动,只凭一时的冲动是不够的,需要有机制做支撑,转型的行动才能长期坚持。

康容分享了自己在商学院教策略的教授的第一堂课,他在板上写:策略的90%是执行。

柯达知道数字化很重要,可是他执行不了。微软花最多的时间,无论是在萨提亚层面的SOT,还是大中华区的层面的讨论,大家都在寻找可以提升效率的方法。

另外,微软还协助很多中国的企业在转型。他们面临的挑战是人才,特别是在数字化的时代,除了技术层面,他们还会关注怎么招到对的人,怎么去培训这些人。

 

讲者:曹仰锋

内容来源:在人工智能和数字化浪潮下,无论是行业、企业还是消费者,都面临着数字化转型的新局势和新挑战。关于企业转型过程中的思维和方法,微软大中华区副总裁康容和《第四次管理革命》作者曹仰锋博士在12月3日《刷新未来:再造企业组织和文化》活动上,分别从转型领军人和行业研究者角度,给出了企业“刷新”之道中八个关键问题的答案。

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/Pl1Zg0DlGzjZRyoePgS9_g

本文由@笔记侠 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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