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存量时代,产品如何存活?——找准产品生命周期各阶段的重点

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本文通过一系列案例与详实的分析,剖析了在产品的不同生命周期中,做产品的要点与侧重点分别是什么?

在罗振宇的2019跨年演讲上,他说:中国经济到了一个节点,从电梯模式切换为攀岩模式。

为什么?

坐电梯多轻松,为什么要去辛苦的攀岩,一不小心还可能跌落山底。

那是因为过去40年,我们的GDP高速增长,每年平均增速9.5%左右,甚至一段时间10%以上。

企业之间的竞争,是“谁抢得快”之争。

抢得快的,多拿一些;抢得慢的,少拿一些。满地黄金,不是你的就是我的。

可是现在呢?

2019年的GDP可能是百分之六点几。

这也就是为什么大家觉得生意越来越难做,因为过去都是增量生意,没有关心存量。

现在企业之间的竞争,很可能是存量里面的产品之争。

那么想改变,想在这场新的竞争中找到抓手,攀岩成功,怎么办?

我建议你,做产品的时候,要加上时间轴这个概念。一旦你加入时间轴,用俯视的眼光看待历史的变迁,就会发现,世界永远都在进化,从不停歇。这时你的产品,就像我们每个人、每个企业一样,也有了自己的生命周期。

一、什么是产品生命周期?

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产品生命周期是什么呢?

我们把它分为四个阶段:投入期,成长期,成熟期和衰退期。

①投入期

有一天,你觉得你洞察了用户的需求,决定投入时间、资源,并开始做一款产品。

但是在这个时期,你是不赚钱的,因为你还没有用户。

用户不会为你的梦想买单,用户只会为他们的需求买单。

这个时期,叫投入期。

②成长期

等你终于到了第二个阶段,也就是成长期。

那么,恭喜你,你的产品是真的满足了一部分用户的需求,而不是停留在“你觉得”阶段。

其实,大部分创业公司都倒在了投入期。那对进入成长期的你,意味着什么?

意味着你要快速的获得市场,不断扩大市场规模。

③成熟期

通过扩大市场规模,让更多的用户认可你,认可你的产品价值,你就进入了成熟期。

到了这个阶段,你会发现,你终于赚钱了,你的利润开始稳定了。

这个时候,对你来说最重要的就是,要优化你的供应链、优化你的生产结构、优化产品功能。

④衰退期

无论你愿不愿意,你的产品一定会进入第四个阶段,也就是衰退期。

不要奢望这样一种可能性,你做一款产品,可以吃100年。可口可乐这种极少数的个例可以,你是做不到的。

所以,在决定做一款产品的第1天,你就要想清楚,你的产品最终将怎么死去。

这就是产品生命周期的四个阶段。

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你也看到了,在这个模型图上,除了这4个周期,还有几条彩色的、实的、虚的线。

为什么要加上这些线呢?

那是因为产品生命周期对不同阶段的企业有不同的侧重点,所以我在上面画了6条特别重要的线,希望能够更清晰地解释这个模型。

这6条线分别是:销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润。

①我们先说价格这条线:

产品的价格有什么特点?

它的特点就是,一旦你的产品生产出来,那么价格就是一路向下。

你可能会说:

不是吧。你看华为手机价格这两年价格越来越高。

确实,华为手机这两年,价格越来越高。那是华为的新手机比老款手机贵了。

但它的每一款新手机的价格,随着时间的推移还是往下走的。所以这是价格的特点,大部分产品的价格是一路向下的。

②我们再说竞争对手这条线:

你一定发现了,这条线是在成长期才开始有的,到了成熟期达到顶峰。

为什么?难道投入期没有竞争吗?

对,确实没有人跟你竞争,因为你不赚钱。很多人就在旁边看着你,看你花钱在教育市场,在摸索模式。所以这个时期也叫垄断期。

可一旦你的产品开始赚钱,进入成长期,到了成熟期,那么竞争对手一定纷至沓来。

我们在创业的时候,你会发现,你是感觉不到竞争对手的,因为你总是在挑战别人。

可是等你一旦赚钱,你就变成了被挑战者,你就变成了帮人花很多钱在试商业模式、试产品形态,帮别人省掉所有东西。

结果竞争对手直接拿着你试出来的结果,和你打。

听起来有点残酷,但这就是残酷的商业竞争。

那销售、成本、创新能力、利润这几条线又是什么意思呢?

不着急,这几条线,我想在下面解释产品生命周期不同阶段时再细说。

作为企业家,作为创业者,当我们加上时间轴,用俯视的眼光看产品变迁,在不同阶段的时候,我们的重心又该是什么呢?

这才是对我们来说,最重要的。

接下来,我们就分别按照产品生命周期的不同阶段,聊一聊哪条线最重要?

二、投入期什么最重要?

01

投入期什么最重要?

在投入期,价格、销售、成本、创新能力、利润哪条线最重要?——创新能力!

 

在这个时期,创新能力对一家创业公司是最重要的。

经常有创业者朋友会说,创新能力、研发能力那是需要雄厚的资金和人才储备的,那是大公司才能做的事。

真的是这样吗?

并不是。如果你仔细思考并追求极致,你会发现,你身边的每一个行业,每一样产品,其实都值得被重做一遍。

就以最简单的笔记本为例:

我每年都会收到各个机构赠送的各种纸质笔记本。我自己不怎么用纸质笔记本,所以都放在书架上或者分给办公室的同学们了。

但是今天的这本,让我有用的冲动:

1)笔记本的背页,是一个充电宝,有三种接口,藏的完全看不出来;

2)笔记本的扣子,是一个超薄的U盘;

3)封面居然可以给手机无线充电。

有没有一种007的感觉?

这个笔记本说明了什么?

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我们常说,一切商业的起点,都是消费者获益。你心中装的是产品,还是用户?

只有产品的人,终将被淘汰;关注用户的人,始终在迭代。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过:

所有的创新,都是因为成本降低了30%以上。

所有的产品,在未来一定会越来越便宜。便宜是因为效率更高,而不是牺牲利润。

德鲁克这句话可能有朋友不认可。

怎么可能?我做的是全新的产品,市场上从没有过。成本降低30%,那是那些追求性价比公司做的事。

我们这全新的产品,靠的是新创意、新技术。

但其实这些朋友所说的全新的产品,如果用户认可,那本质上也有30%的成本降低。

比如,人类发明汽车。之前没有汽车,坐的是马车。那这种创新是降低了30%成本吗?

是的。

所有的产品,都是用来解决问题的。问题,都是有定价的。

比如,汽车是解决什么问题的?是把人从A送到B。过去是怎么去的?马车。我坐马车,从A到B的各种成本(费用,时间,舒适度,自豪感,等等)之和,就是这件事的总成本。

过去坐马车去,比如花了10元钱。但如果把隐形成本都加上(时间,舒适度,自豪感,等等)都加上,其实可能一共价值100元钱。

注意,这是关键:很多人只看到了10元,但是看不到100元。这100元,才是用户的真正成本。

然后呢?汽车定价只要在70元以下,大家会趋之若鹜。

汽车这项创新,本质上不就是降低了30%成本吗?

在投入期,在创业的时候,起点一定是想让消费者获益。

同样满足消费者一个需求的东西,你能更赚钱,还能把成本降低30%。

这样子的企业,令人敬佩。这样子的创业者,值得尊敬。

新时代,所有东西,都值得被重做一遍。

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当然在投入期,创新的方法还有很多,无论如何,作为创业者你做出了一款消费者认可的创新产品。

这时对你来说还有一个重要的事,那就是建立壁垒,打造无形资产护城河。

什么是壁垒?

就是你的产品做得再好,别人有没有可能做得跟你一样好?如果别人也可以,那你就没有壁垒,你的用户就会被别人抢走。

那怎么样才能拥有壁垒呢?

就需要你就在投入期,打造你的无形资产护城河,让别人做不出你的产品,抢不走你的客户。

比如,在一个海边沙滩上,很多人日光浴、游泳。

有人很聪明,卖冰镇可乐,进价2元,卖10元,买的人特别多,很赚钱。

但是好景不长,很多人也发现了这个商机,纷纷来卖,慢慢的,竞争越来越多,大家都不赚钱了。

为什么?

就是因为第一个卖冰镇可乐的人没有壁垒,没有护城河。

可假如,有人发明了个东西,像个叉子一样能够托起可乐并插在沙子里,这样隔离了热沙子,虽然冰可乐也会变热,但是会慢很多。

有了这个东西,很多人就会买带这个叉子的可乐。

这个东西特别受欢迎,别人也想跟随,觉得不就做个叉子吗,简单。

但是等真有人开始做,却发现,做不了,为什么?

因为第一个发明叉子的人,已经申请了专利保护。

这就是无形资产护城河。

04

所以,在投入期什么最重要?

创新能力最重要,为自己挖无形资产护城河,形成壁垒最重要。

听到很多人说,在投入期,先做出来产品有先发优势。

确实,先发有优势,但我们心里一定要清楚的知道,先发优势不是护城河,先发优势只是帮你争取到了挖护城河的时间。

三、成长期什么最重要?

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说完投入期,那进入成长期什么最重要?

销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润这6条线哪条线最重要?——销售最重要!

 

为什么?

因为你的企业到了成长期,你的产品已经得到了一些用户的认可,这时你要做的,就是不断地通过销售扩大市场规模。

随着市场规模的不断扩大,你还能不断地降低成本。

这都将给你带来巨大优势。

所以,在成长期,销售这条线对你来说是最重要的。

02

那在成长期,我们该如何提高销售量呢?

亚马逊的创始人贝索斯经常被问到一个问题:“在接下来的10年里,会有什么样的变化?”

他没有解答别人的疑惑,而是留下了另一个经典的回答:

很少有人问我另外一个问题,在接下来10年里,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要把战略建立在不变的事物上。

消费者永远想要什么?

消费者永远想要更低价格的产品,想要更快速度的物流,想要更多品类的商品选择,这些东西,是永远不变的。

所以亚马逊把精力放在了这些不变的东西上——给客户最多的利益。

所以如何提高销售、扩大市场规模这个问题,也就变成了,我们到底该如何降低我们商品成本。

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一件商品的成本,我们可以简单把它简单说成是交易成本与生产成本之和。

比如,你的一件商品,成本是10元。那10元中,假设有7元的交易成本,3元生产成本。

那么在成长期,从3元的生产成本里降低2元容易,还是从交易成本那7元里降低2元更容易?

自然是从7块的交易成本里省出来更容易。

降低商品成本,不要把眼睛只放在生产成本上,更要放在交易成本上。

交易成本是著名经济学家科斯提出的,科斯靠此获得了诺贝尔经济学奖。

如何降低交易成本,在宏观角度来说,你要时刻关注一些新生产关系的变化。

新技术、新生产力的出现,主要来优化那个“3”;而一些新生产关系的出现,主要是来优化那个“7”。

铁路、公路、电报、电话、手机、互联网、移动互联网,这些不断提高效率的连接工具,不断刷新生产关系。这个“6”,有望变为“5”,甚至“3”。

当然,降低交易成本的方法还有很多。

  • 比如,直播、网红带货,大幅降低了消费者信任成本;
  • 比如,高铁、以及今年被热炒的北极航道可能会降低物流成本;
  • 等等,等等。

万变不离其宗,我们做的所有这些,都是为了让用户获益,让消费者用更低的价格,享受更好品质的商品。

只有这样,我们才能不断扩大市场规模。

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当你的规模足够大时,这时你会发现,你不知不觉已经为你的企业挖了第二条护城河——规模效应。

贝索斯的亚马逊成立后一直亏钱、一直亏钱,为什么?

因为他要给消费者更低的价格。

但是他却成为过世界首富,为什么?

因为更低的价格能提升亚马逊更大的销售规模。直到2015年,亚马逊的规模已经大到,其他竞争对手没办法进来,没办法做的比亚马逊的价格更便宜。

因为这个规模效应护城河,从此之后,亚马逊的股价也一飞冲天。

四、成熟期什么最重要?

01

企业走过了成长期,到了成熟期。

那这时,销售、成本、价格、创新能力、竞争对手、利润这6条线哪条线最重要?——是利润,利润最重要。

你走过了成长期,你的产品已经有了规模、流量,你建立了壁垒,有了品牌,这时你是不是要开始赚钱了。

那怎么赚钱呢?

通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚钱。

什么意思?

在投入期、成长期,我们很多企业都用爆品战略,集中公司所有资源打造一两款极致单品,扩大市场规模。

但是到了成熟期,这些单品通常都是引流品,我们要生产其他的产品,满足不同用户的需求,去赚取利润。

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雷军曾经说过,大概意思是很多手机厂商每年要花很多精力研发多款手机,小米要集中全部力量做一款手机。

可为什么现在小米有这么多产品,除了手机、充电宝、手环等等科技产品,还做毛巾、床垫等高品质日用品。

为什么?

我曾经专门为这个问题和小米生态链负责人刘德请教。

刘德说,这类生意对小米来说,是“烤红薯生意”。什么意思?

小米发展到今天,已经有了巨大的用户流量。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等等科技产品之外,也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。

所以与其让这些流量白白耗散掉,不如利用这些流量来转化一些营业额。

就像一个火热的炉子,它的热气散就散了,不如借助余热顺便来烤一些红薯。

这就是小米“烤红薯生意”,本质上其实是多元化战略。

再比如宝洁公司,宝洁旗下曾经有200多个品牌,是个超级多元化的公司。

再比如,苹果,乔布斯曾经说,苹果只做一张桌子可以放得下的产品。

但是现在,苹果的产品一张桌子已经早就放不下了。

再比如,谷歌。谷歌公司前几年把母公司改名为Alphabet,Alphabet在英文里是字母表的意思。

所以,我们看Alphabet下面的公司:

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在成熟期,最核心的是通过多元化的产品满足消费者差异化的需求来赚取利润,那么在这个阶段,我们应该持续打造什么护城河呢?

答案是,网络效应和品牌这两个护城河。

品牌是什么,品牌其实是企业递给消费者的一把刀子,说如果我敢骗你,你用这把刀捅死我。

企业打造一个品牌,每年投入大量的成本打广告,都是在这个品牌上存储价值。

万一这个品牌出现了一些问题,消费者就可以通过网络曝光、12315投诉等等方式举报这个品牌。

那这个品牌这些年不断往里存的这些价值都荡然无存了。

所以品牌是递给消费者的一把刀。

真正让你获得竞争优势的永远都不会是产品,而会是通过产品不断沉淀下来的品牌。

产品的最终归宿是品牌。

那网络效应呢?

网络效应是指,某种产品对一名用户的价值,取决于使用这个产品其他用户的数量,用户越多,越有价值,越有价值,用户越多。

比如微信。

一旦微信的规模突破一个临界点形成网络效应后,其他在想做类似于微信的社交产品就几乎没有机会了。

因为作为一款社交工具,即使新工具更好用,但是上面没有我的朋友,我也不会使用。

这就是网络效应。

在成熟期,你要在不断赚取利润同时,持续打造你的网络效应和品牌这两个护城河。

五、衰退期什么最重要?

01

走过成熟期,我们就不得不面对一个现实,那就是我们的产品终将来到了它的衰退期。

那么在衰退期,这6条线中什么最重要?——成本。

因为在这个时期,你通过不断的降低成本可以让产品衰退得更慢一点。

乔布斯重新执掌苹果的时候,为什么会说只做一张桌子放得下的产品?

那是因为,乔布斯说这句话的时候,苹果账面上的资金已经不够支持苹果活三个月了。

所以苹果必须收缩不赚钱的产品线,降低成本。

再比如,曾经的PC巨头IBM,在IBM的PC业务进入衰退期之后,IBM做了什么?卖给了联想。

拥有200多个品牌的宝洁,到了衰退期,已经砍掉了100多个品牌。

02

那在衰退期,我们通过不断地降低成本延缓衰退,这时我们需要什么护城河能让产品的衰退更慢一些呢?——就需要迁移成本护城河。

什么是迁移成本护城河?

比如A、B两家公司同时提供服务。你用的是A公司服务,服务假设是7。而B能提供8的服务。

如果迁移非常平滑,没有成本,那你当然会用B的服务。但一旦你迁移过去有成本,你怕麻烦,假设这个成本是2的话。

那你就不会转过去了。毕竟B给你的价值是8,而你转过去所花成本是7+2=9>8。

算了,不转了。你就会这样想。

这就是迁移成本护城河。

用户不用你产品所花的时间/精力成本、损失的资产成本、关系转换成本都可以让你挖出一条护城河,让用户缓慢地离开你。

六、最后的话

产品和人、企业一样,也可以把它看成是一个生命。有投入期、成长期、成熟期、衰退期。

  • 投入期,创新能力最重要,这时要考虑打造专利护城河;
  • 成长期,销售最重要,持续打造规模效应护城河;
  • 成熟期,利润最重要,持续打造网络效应和品牌护城河;
  • 衰退期,成本最重要,用迁移成本减缓产品的衰退。

在我们决定做一款产品的第1天,我们就要想清楚,我们的产品最终是怎么死的。

比如,苹果每年都会推出一款新品iPhone,你可以把它理解为生了个儿子,但是他推出这款iPhone的同时,意味着什么?

意味着上一款iPhone就被他自己干掉了。这就像,苹果每年不断得生儿子,然后再干掉一个儿子。

听起来特别残酷,但这就是残酷的商业世界。

如果这个儿子不是被苹果自己干掉,而是被竞争对手干掉,那结果只会更糟。

最后我想说,虽然生意越来越难,从电梯模式变为攀岩模式。但当我们把时间轴加进来后,你就知道未来应该往哪个方向发展。

这就好像,即使你身在起点,但你的心早已达到彼岸。

祝你成功!

 

作者:刘润,整理:程志

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/1K6oW4JVLBV3AZ5Ulf4l_g

本文由 @刘润 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 挺干的好文章

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  2. 笔记本乍一看特别棒的亚子,确实集合了好多实用功能,但它的使用场景是哪呢?
    如果移动的时候随身带着,那又有充电宝又有各种硬壳外观,重量一定不轻
    如果是固定位置,那么大概率在家或者在公司,会没有充电器或者U盘么
    如果只是1+1或者1+1+1,就不太能称得上创新了。

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    1. 一点看法~笔记本的有效性可以在一些场景内实现,比如短时间内空间移动,用于对主要设备的备用和补充,或者是设备空间的精简。笔记本需要的能力并不高,便利性依靠现有技术不难做到。也想到一些个人日常场景,比如开会、小的背包等~

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  3. 那么问题来了 这样的笔记本 在哪里可以买到 哈哈哈哈 真的感兴趣了

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