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四大指标,帮助企业建立数字化经营能力

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数字化系统的特点,就是随时随地提供服务的能力。这种能力不仅仅能够应对疫情这样的突发情况,更能够帮助企业更有效地整合资源,灵活地应对业务变化。

本次疫情,出现了一个典型反差案例:作为传统餐饮的西贝告急,支持手机下单的盒马却正常运行,还以共享员工的方式帮助西贝解决困难。正是数字化系统,保证了盒马的正常经营。

疫情结束后一段时期,公众对线下聚集可能仍持谨慎态度,把业务布局在线下的公司经营仍不乐观。

因此,许多公司都在策划建立数字化能力,但却面临着高投入低回报的难点。

我们总结了四大指标,帮助企业更有效地建立起自己的数字化经营能力。

一、数字化率

提到数字化,和早期的信息化一样,企业内部容易出现两种极端。

一种是期望极高,失望极大。新系统就要马上论证“业务价值”,看不到价值,就一杆子打死。其实,系统上线后,许多业务才会发生渐进的转变,一大因素就是业务数据在系统中的沉淀,比如从支付宝到余额宝,就是从量变到质变。

另一种是强烈抵触,半途而废。抛不开以前的工作习惯,不愿意用系统,或觉得系统要把自己替代掉。其实真正替代人工的是不对称的成本收益比,越早学会利用系统发挥出价值,就越不可能被替代。

企业在转向数字化经营的第一阶段,重点在提升业务的“数字化率”,即每条业务处理过程中,系统的支撑比率。

利用精益价值流分析,可以绘制业务的全貌,并持续地跟踪人工操作率的变化。以下是价值流分析的模板,可供企业参考。

二、周期时间

许多企业的IT部门都很忙,新系统要上,老业务还要支撑;业务也很忙,处理了本身的工作,还要配合提需求和做验收。

使用上一节的价值流分析,会发现,业务说,我们很急,你看,这个人工处理环节三角型(代表积压数量)堆积如山,再不赶紧把系统上上来,业务都要爆炸了。

这就叫做业务吞吐量不足。建立在人工处理基础上的流程,一旦市场需求波动,由于人手不能快速补充,要么白白丢掉机会,要么坐等业务量爆炸。爆炸的后果,就是用户满意度的严重下滑,影响后续的经营。

之所以出现这样的局面,就在于企业对技术效率的前瞻性不足,没有提前布局数字化能力,导致业务应对能力不足时,才提出系统需求。而系统扩容有一段调整时间,在这个时间内,其实要做两倍以上的工作量。

周期时间指标,是指一个业务处理的全流程时间。周期时间越短,相应的吞吐量也就越大,因为周期时间也直接关联到用户感知的体验,我们建议企业关注和缩短周期时间。

在转向数字化系统的过程中,必然面临着一些诸如部分切换、操作不熟的情况,周期时间可能会延长。围绕周期时间做改进,在提升数字化率的同时,也关注到了员工对数字化系统的运用程度,以及对最终用户的服务效率,能够更有效地全面提升数字化能力。

三、线上顾客数量

提到线上经营,许多企业都“很受伤”,投入大量的人力财力,空有流量,不见交易。

比如说一家体育用品公司,设立专门的部门,做了许多内容营销,阅读数量也不错,但转化率很低,效果远远不如线下铺货。因此,该公司希望做更多的线下教练活动来吸引人气、提升产品知名度。

一家医疗健康公司,通过内容积累了很多用户,但没有一单线上成交,用户看了内容后,就去药店消费。因此,该公司的计划是持续扩大和药店的合作。

我们来分析一下,第一个案例,在于线上和线下用户并不重合。经常使用手机刷文的用户,可能没有体育活动的习惯;而重度体育爱好者,又可能不会花大量时间去阅读网文指南。体育运动的性质,就是要做动作、模仿,很难靠文字内容营销起来。

第二个案例,细心分析一下线上线下的购买成本,不难发现,线下的便利性和医保刷卡的特点,使得用户更愿意在线下药店消费。

不是所有的业务最终都能转为线上经营,企业需要评估线上消费与线下消费对比,用户到底卡在哪里。

转为线上经营的最佳策略是,通过折扣、拼团等手段,对线下用户进行激励,使之转为线上消费,这一阶段,企业需要关注的是把线上顾客数量积累起来,并不断通过既有用户裂变的手段增长,而非线上内容或产品的曝光量,提升转化率。

因为只有强势品牌,才能通过曝光扩大来提升销量,因为线上渠道是给广大用户提供了一个更便利的入口。而线上经营起步时,缺乏品牌和产品知名度,即使烧来流量,用户也有一段适应和接受产品的周期。

四、单客户成本

一旦转为线上顾客,企业就有了留存的可能,可以进一步主动联系顾客,刺激复购,持续的经营成本,是远低于线下。

激励的来源在哪里?就是数字化率、周期时间改进带来经营效率的提升。所以转向数字化经营,最后一个需要关注的指标就是单客户成本,可以通过业务线的成本对客户数量来计算。

单客户成本的下降,既来自于经营效率提升,也反映出数字化经营的好处。

到此阶段,企业可以宣布完成了初步的数字化经营转变。

 

本文由 @陈加兴 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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