3个月从估值10亿到轰然倒塌,每月酸奶钱好几万,这个大佬的生死反思

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“我们用3个月的时间,从30人增长到300人,又用3个月的时间,从300人裁员到30人。”王永对网易科技记者说:“如今回头看,当初的一切都很疯狂。”

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在最疯狂的时候,微微拼车每天要补贴掉100多万元,但后来证明其中30%甚至更多都被刷单者拿走了;地方分公司动辄向总部要走上百万的推广费,但结果只带来1000或者几百名新用户;员工普遍拿着高薪,学硅谷文化,每个月的水果酸奶钱都要花掉好几万。

估值从8000万到10亿

王永是楚星设计、品牌中国等企业的创始人,二十年来他在设计领域闷声赚钱,从未想过自己会与互联网创业发生瓜葛。

但在2014年,各种拼车软件层出不穷的时候,王永心动了。因为热衷公益,王永一直关注并推动着公益顺风车事业的发展,当他看到商业版本的顺风车如此受市场欢迎之时,便决定卷起袖管自己干。

于是,2014年4月,王永筹备成立了北京微卡科技有限公司;10月,微微拼车正式上线。

故事回到2014年10月,微微拼车只有不到30名员工,公司账上的资金也不到400万。但凭借王永在顺风车领域的号召力,以及全国各地的合作资源,微微拼车在多个城市迅速打开了市场。

资本接踵而至。2014年12月,微微拼车拿到了400万人民币的首笔投资,投资方叫中新圆梦,对微微拼车给出的估值是8000万元人民币;2015年1月,微微拼车拿到了750万人民币的第二笔投资,投资方叫茂信合利,给出的估值是1.5亿元人民币。

“我们上了《新闻联播》,我主演的电影《顺风车》也启动了预热。”王永回忆说,当时一切看起来都欣欣向荣。包括中信资本、盛大资本在内的一大波投资机构络绎不绝地来登门拜访。他们给微微拼车的估值也从1.5亿变成3亿,又从3亿变成5亿、8亿,直到10亿。王永在微微拼车大约持股70%,按照10亿估值一算,他的身价已为7亿。

“当时觉得自己马上就要成功了,非常亢奋,每天几乎十六个小时都在工作。”王永甚至开始谋划上市,谋划全球化,谋划一个规模更大的私家车共享经济平台。

中新圆梦、茂信合利都希望能投出更多的资金,但被王永以不愿出让更多股份、希望小步快跑为理由拒绝了。当投资人给微微拼车估值1.5亿、3亿、5亿的时候,如果王永拍板,钱也许很快就会到账。但王永希望听到更高的出价。

终于,中信资本喊出了10亿报价,王永开始心动。为此,他甚至还拒绝了一家A股公司10亿人民币收购微微拼车的请求。但很快,他就为自己的贪婪和犹豫付出了代价。

投资人一夜之间全部消失

在微微拼车最受资本追捧的日子里,有一位知名投资机构的负责人约了三次才见到王永。除了王永每日要跑三四个城市演讲、比较忙的因素外,他也坦诚,因为估值涨的太快,自己“有了傲气、不知天高地厚”。

骄傲和贪婪加在一起,让王永在犹犹豫豫的状态下拒绝掉了很多急于入局的资本,而把未来孤注一掷在出价最高的中信资本身上。就在中信资本做完尽职调查、准备开投决会之前,故事发生了致命转折——滴滴来了。

2015年2月14日,滴滴打车和快的打车宣布合并。合并后没过多久,就传出滴滴将要推出拼车产品“滴滴顺风车”的消息,这对微微拼车、嘀嗒拼车、51用车和天天用车这些拼车行业的创业公司来说,是非常致命的一击。事实也证明,没过多久,拼车行业的另一个创业公司“爱拼车”就宣布了停止运营。而摆在其他玩家面前的最迫切问题是——滴滴把投资人都吓跑了。

王永显然没有预测到这样的结果,否则他应该先拿一笔钱活下来,而不是一味等待高估值。有趣的是,在宣布推出滴滴顺风车之前,滴滴的团队还曾拜访过微微拼车,并且信誓旦旦地对微微拼车的高管说,滴滴不会做拼车,即使做也会采取收购或合作的方式。这件事让王永至今都耿耿于怀。

滴滴把中信资本吓跑以后,微微拼车并没有马上到走投无路的地步。那时候,微微拼车每天要烧掉100万人民币,账上的钱所剩无几,但如果放低估值去融资还是有一定机会的。

果然,盛大资本来了,他们给微微拼车的估值是4亿人民币,愿意投出1亿人民币换取25%的股份,其中4000万来自盛大,另外6000万来自两家跟投的机构。与盛大的谈判非常漫长,而微微拼车账上的钱已经快要花光了。为了维持仅存的一点希望,王永个人先后拿出2000多万投入公司。

在业务方面,微微拼车一度加大了在上海、杭州等城市的补贴力度,仅仅是为了能做出漂亮的数据给盛大看。现在回想起来,王永说,那时候自己就是赌博心态。

而结果是,他赌输了。2015年6月,股市暴跌,在这样的背景下,盛大资本在投决会上决定不会投资微微拼车。而王永转身去找其他投资人时,发现没有任何人有丝毫接盘的意愿,无论估值可以降到多低。

自知大势已去,王永加大了裁员的力度,“从30人到300人很容易,但从300人到30人,过程中的痛苦可想而知”。

管理失控搞垮微微拼车

融资失败结束了微微拼车的创业之旅,但这只是表象,真正杀死这家公司的,是其在战略、团队、管理等方面的一系列问题。

王永说,对于失败他自己要承担起80%的责任。作为董事长,王永最初主导公司的战略和外部事务,但在融资、招人、技术和管理等宏观层面,他的判断力都明显不足。

微微拼车的一位前员工告诉记者,王永对于互联网不甚了解,前期他在融资方面太过乐观和傲慢,后期则没有做到当机立断。公司在用人上也没有形成规范,王永独断的现象时有发生。王永在全国各地有很多合作伙伴,这些人给微微拼车初期的扩张工作带来很大帮助,但后来他们用尽各种手段掏空了这家公司的资金。

如果王永手下有一支称职的高管团队,微微拼车或许也不至于失败得那么突然。但问题是,没有。

如今王永对微微拼车前高管们的评价是——“简历都很牛”,不少人在华为、金山、摩托罗拉、百度等大型IT公司供职过,但对于互联网产品的开发和运营却不甚了解,也基本没有带领上百人团队的经验。比如在产品方面,微微拼车App的用户体验很差,有一段时间每天要宕机三四次。

但最致命的问题出在资金上。微微拼车从开始到最后一共花出去4000多万,王永认为其中至少有一半“被浪费了”。首先,在市场补贴方面,微微拼车做得不够精细。有一段时间,微微拼车每天要补贴掉100万元,最多的一天则为150万元。

“我们没有把钱补给真正需要补贴的人”,王永说,“补贴是一种自残行为,短期内看起来好像有点繁荣,但实际上并没有培养起任何的用户忠诚度。反而招来大量的职业刷单者,在我们的后台,刷单比例至少占到30%。”

但补贴并不是微微拼车烧钱的唯一出口。在推广费用上,这家公司的内控问题相当严重。“有三分之一的城市出现了这种状况,比如通过合同造假的方式侵吞推广费,比如一顿饭上万元的应酬费。”王永说,“甚至有些地方,几十万的推广费花完了,下面员工竟然说没有见过这些钱。”

聊到这里,王永的情绪有点激动。他说,当他发现这些情况的时候已经晚了,因为此前微微拼车的高速增长掩盖了很多问题,而财务权一直在CEO蒲繁强手里。

上述微微拼车前员工告诉网易科技,蒲繁强在财务方面基本不进行任何规划和管理。“各地来要钱,一般都会同意,也不问钱怎么花,也不考核实际的效果,只负责加油打气。”比如,重庆的团队要走80万推广费用,只带来1000多个用户;唐山要走150万,基本没带来什么用户;北京的一个活动花费了20万,只带来100多个用户。

“高管每个月工资3万多,媒介总监2万,总监的助理都要1万5。”王永做企业20多年,本来他有自己的经验和判断,但当高管们用“互联网要信任、透明、快节奏”等理念来游说他的时候,他动摇了、相信了,“他们告诉我,我们要学硅谷,每天穿个大裤衩、穿双拖鞋来上班,每天要有水果、酸奶,要好吃好喝。有一个月我看账目,买水果、买酸奶的开销都好几万。”

当王永发现这些问题的时候,公司账上已经没有钱了,他把自己的积蓄全部拿了出来,甚至还找朋友借了不少钱,用于裁员、收拾微微拼车剩下的摊子。

4000万买来哪些教训

微微拼车给王永带来很多教训,比如:创业要避免烧钱、避开巨头,否则命运不在自己手中;融资不能贪婪,要及时拿钱,出价最高的不一定最可靠;团队里要有同舟共济的合伙人,打工心态的职业经理人往往靠不住;内控和管理工作一刻不可松懈,否则公司会死在内耗上。

当然,也有对人性的思考。“以前我做公益,碰到的好像都是好人;做了微微拼车之后,遇到的好像全是坏人。”王永口中的“坏人”,指的是刷单用户和侵吞公司财产的员工,“我在湖畔大学上学,马云就跟我们讲,世界上其实没有好人,也没有坏人,人的一半是善,另一半是恶。”

回想起纠结估值的那段时间,王永也承认自己有点贪婪,迷失了本性。而在如何处理人性的问题上,王永的答案是“一定要靠规则。”

 

来源@网易科技

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评论( 2

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  1. 这个故事告诉我们老板不一定是对的,但如果老板是个孤傲的人,下面就有很多口是心非的人。 还告诉我们一家企业能不能成功80%是看老板的。

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  2. 路过留下脚印,见证花开花落

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