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容错机制,造就企业创新能力

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社会需求与环境变化日新月异,也意味着创新对企业更加重要。但是创新过程中怎么界定“错误”的边界,怎么平衡好创新与成本,以及如何制定容错机制,你也许会在这篇文章中找到这些问题的答案。

美国行为学家莱曼·波特(Lyman Porter),说:总盯着下属的错误,是一个领导者最大的错误。

“波特定律”就是由他所提出,其含义是指:

当遭受许多批评时,下级往往只记住开头的一些,其余就不听了,因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

所以,总是盯着下属的错误,结果往往会适得其反。

通用电气的杰克·韦尔奇认为,管理者过于关注员工的错误就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错还可怕,它使员工故步自封,拘泥于现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越。

勇于尝试,意味着勇于“试错”。在当代商业社会中,社会需求与环境变化日新月异,企业需要创新才能长足发展,只有敢于试错,才能迭代发展。试错虽有风险,但不敢突破,却是更大的“错误”。

因此,不会“容错”的企业,就等于失去了创新的能力。而怎么界定“错误”的边界,怎么平衡好创新与成本,以及如何制定容错机制,才是一家企业在制定创新战略的重点。

01 定义“错误”

鼓励“试错”之前,领导者必须厘清错误边界,什么错误可以接受,而什么错误是不允许的,这在企业制度中至关重要。

在企业管理中,与波特定律完全相反的观点是“零缺陷”管理。后者适用于质量管理,主要在制造业中大力推广。它的要求是,生产工作者从一开始就把工作做得准确无误,而不是依靠检验时再纠正。

这里的错误,指的是由于粗心等原因,而导致的工作失误,这种错误属于低级错误。而这种低级错误,在某些行业中的容忍度更低,比如医疗行业。

而本文所指的“试错”,适用范围主要在企业的创新应用层面,它只有通过不断试错,才能更快获得市场反馈,或者最终获得重大突破。

华为就是一家极具容错氛围的企业。任正非曾说,在华为,把创新做出来的人叫天才,这样的人很少。努力做创新没做出来的,叫人才,这是我们公司需要的。

正是基于这样的先进认知,任正非带领的华为始终极具破坏性创新力,产品和技术能力不仅领先行业,甚至引领全球。这种对创新的容错能力,正是一个好的领导者所必备的素质之一。

02 如何做好“容错机制”

既然容错能力对于企业发展和创新不可或缺,那如何制定有效的容错机制呢?

1. 打造容错度高的组织文化

企业若想有效推行创新,容错的企业文化必不可少,包括组织模式等,都是有效推行的重要手段。

网心科技作为一家云计算科技企业,为了推行创新技术的快速迭代发展,就在组织与文化的建设上,下了不少苦功,成效也颇为明显。

陈磊是迅雷及网心科技的领头人,他曾在谷歌、微软、腾讯担任过管理职位,对行业有着深刻的洞察和见解。在他看来,身处于巨头云集、创业公司大肆兴起的云计算行业中,“小步快跑、快速迭代”,才是领跑要诀。

陈磊认为,因为网心做的事情是高度创新的云计算产品,而且难度也很大。因此必须要建立一只战斗力很强的队伍,同时让同事们对公司有极强的信任度。

为了让同事们积极创新、大胆试错,网心科技的组织管理模式是“反向管理”模式这种模式强调淡化职位等级观念,并让决策快速反应和落地。因此,公司管理岗位的员工仅有8名。这些管理者一律向陈磊汇报,其余普通员工则向这8名管理者汇报工作。一个管理干部最多可以有200多人向陈磊汇报。

除了管理岗位上的数量设置有限,其级别设置也非常简单。这8名管理岗位的员工只设立了一个级别,也就是说,除陈磊以外,8名管理者都属平行级别。在网心,管理干部没有任何权利,他更多的是责任,要带领团队去完成业务目标。

在这样扁平化的组织架构下,不仅大幅提升了公司的管理效率,减少信息在传递过程中的错误率,并且还能让所有员工拥有自底向上的自主精神,从而彰显出一般传统互联网企业所不具备的活力与激情。

2. 培养快速有效的决策机制

错误成本高是企业裹足不前的一个重要原因。因此,创新与成本之间必须做好平衡,才能长远发展。作为一家成长型公司,如果没有有效的决策机制,来判定创新是否必要,那么就可能会陷入盲目创新,以及低效试错的旋涡之中。

但在互联网时代,试错就是最快速度的纠错,完美才是最大的成本。雷军也曾说:

“有机会一定要试一试,其实试错的成本并不高,而错过的成本非常高。”

在硅谷创业圈,有一条金科玉律叫“快速试错”,意思是创业公司应该尽快打造自己的产品,如果没有马上取得成功,就应该立刻放弃掉,“转型”去做一个新的产品。

蚂蚁金服的决策机制,可以说有效解决了创新与成本之间的平衡。

比如,2015年被轮岗为蚂蚁会员团队担任负责人的祖望,在第二年公布了“绿色金融”战略,最后它的落地项目是“蚂蚁森林”,这是一个谁都未曾料想到,今天会如此火爆的一个创新项目。至今为止已有5亿用户在使用它。

这是一个公益项目,调动用户参与低碳生活方式,如支付宝支付(减少了纸质单据,因而减少了二氧化碳的排放量),从而真的去种一棵树。

而这个公益项目是怎么推进成功的呢?这个方法也是蚂蚁金服诸多创新项目的主要创立方法。

一开始祖望向蚂蚁金服总裁井贤栋进行电话汇报,在获得支持后,祖望着手准备方案,推动项目开展。他组建的是一个“虚拟团队”,通过自己对这个项目的阐述,召集他愿意参与的同事,而这个临时团队,正是基于对项目的认同所组建的。团队成员来自各个部门,都有本职工作,但会在业余时间推进项目。

从组建团队到推出蚂蚁森林,团队只花了1个月的时间。没有人知道这个项目是否会成功,但只要这个项目的带头人能够召集到合作者,一个创新的想法就开始实施了。最后,我们看到了蚂蚁森林对用户的舆论影响,无形中也增加了用户粘性。

在蚂蚁,很多创新是自下而上的,创新的氛围也是包容的。有的项目出来了,而有的项目没有出来,这都被视作正常。

3. 建立有效的考核机制

曾经一篇网传热文《绩效主义毁了索尼》,引发了很多管理者开始重视和反思公司的考核制度是否合理。而现在大行其道的谷歌OKR考核制度,就反应了当前时代在创新面前的最佳应对之道。

印集团·厦门市希尔企业管理咨询合伙人、MGSCC高管领导力教练、ISODC认证OD咨询师张馨月博士认为,OKR真正指向的是目标,而非纯粹的结果导向。因此,在设定这个目标时,就必须要有挑战性。而且,目标很可能完不成,甚至如果在回顾的时候,目标如果能百分之百的完成,就说明员工设定了一个错误的OKR。

所以,一般来说OKR的完成率在0.6左右,这是最为理想的目标设定。而这就意味着,对企业老板来讲,他必须要允许犯错,允许目标无法实现。大家可以围绕这个目标来不断回顾、试错、改进、创新。

与KPI的唯结果论不同,OKR不会为了追求结果而使得员工趋向制定保守目标,最后演变成一项毫无挑战性的工作成果。而OKR的设定,对企业与员工来说,是双赢的,它因此可以激发员工去创新和挑战。

在蚂蚁金服,有一句话叫作,今年最好的表现是明年最低的要求。在这样的目标管理,蚂蚁的自驱力极强,创新项目层出不断。

 

作者:Sophie,微信公众号:世界经理人(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

原文地址:https://mp.weixin.qq.com/s/klkrZl924-z1GEhS42Bdog

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