亚马逊20年:贝佐斯的商业新哲学

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在外界看来他是个顽固而又严苛的商业领袖,有人说是贝索斯成就了亚马逊的今天,也有人说是亚马逊成就了今天的贝索斯……20年商业帝国背后却有着不为人知的企业哲学。

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杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在1995年创立亚马逊。20年后的今天,亚马逊市值已经达到3400亿美元,成为全球最大的网络零售商,全球第二大互联网公司,仅次于Alphabet (Google)。

亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东,在2016年福布斯全球财富排名第5,个人资产净值达452亿美元。

除此之外,贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他:He’s invented a new philosophy for running a business.

一直都对于贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子,如下图所示,自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长,但在绝大部分时候,都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的?又是如何说服华尔街和投资人的呢?

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数据来源:亚马逊历年财务报表

幸运的是,我们可以找到足够多的资料来了解他的”new philosophy”。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本,大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的”The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon”(一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代)。同时,和沃伦·巴菲特一样,贝佐斯也会每年给股东写一封信,阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑,这样的信件共有19封。此外,我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。

过去的两周,在阅读这些书籍和资料的过程中,常常为贝佐斯的洞见而折服,同时感慨国内似乎没有文章比较系统的介绍这些智慧,所以准备用接下来的几篇文章试着整理一下。今天我们先从战略开始谈起。

占优战略 vs. 差异化战略

关于战略的一个经典名言:Strategy is all about trade-offs。

作为一个公司,战略方向是高质量,还是低价格?是用不同的产品占领不同的细分市场,还是专注一个市场,做大单一产品以获得规模经济?战略是折中,找到最适合自己的方向。

亚马逊的战略却并非如此,它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略(Dominant Strategy),无论竞争对手如何选择,亚马逊都使用它的最佳战略,从不考虑折中:同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来,这种战略从没有改变过。

比如2005年Amazon推出Prime,允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务(在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上)。这一项服务在内部一直饱受争议。

如果快递公司单笔订单的成本是8美元,而Prime会员一年有20笔订单的话,那么公司一年的运输成本就会达到160美元,这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高,没有办法达到盈亏平衡。

—— 一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代

最终,贝佐斯一意孤行。事实也证明,Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻,大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。

将战略建立在不变的事物上

了解了亚马逊的占优战略后,一个自然的疑问是:为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢?

在2012年的re:invent大会上,贝佐斯给了清楚的解释:

我常被问一个问题:“在接下来的10年里,会有什么样的变化?”…但我很少被问到“在接下来的10年里,什么是不变的?”。我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

在亚马逊的零售业务中,我们知道消费者会想要更低价格的产品,10年后仍然如此。他们想要更快的物流,更多的选择。很难想像,会有顾客在10年后跑来和我说:“Jeff,我喜欢亚马逊,但你们的价格能不能贵一点,或者到货时间再慢一点。”

…所以我们将精力放到这些不变的事物上,我们知道现在在上面投入的精力,会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情,甚至10年后依然如一,那么它就值得你将大量的精力倾注于此。

将战略建立在不变的事物上,贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中,同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。

关于云计算,方向也很直接。对我来说,我很难想像10年后,有人会和我说“我喜欢AWS,但希望它稍微不那么值得信赖”,或者“我喜欢AWS,但希望它价格高一点”,或“我喜欢AWS,但希望你能慢一点改造和提高API”

正是基于这种占优战略,亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源,建立云计算领域的多项优势。这种战略之得AWS在云计算领域攻城略地,微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。

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快速转动的亚马逊飞轮

但是,对于很多人来说,提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到,为什么亚马逊可以呢?

秘密就藏在亚马逊的财务报表里,贝佐斯在2002年致股东的信里,也给出了他的答案。其实很简单,亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本,如无限的商品选择,个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时,随着销售额的快速增长,单位销售额的成本占比快速下降。此外,即便是变动部分,如订单履行中的残次品成本,当公司致力于降低次品率时,公司的成本下降,同时购物者体验依然会上升。

和实体经济相比,互联网让上亿的触达成为可能,而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模,将变动成本转换成固定成本,会创造巨大的成本优势。

值得一提的是,与差异化战略不同,这种在不同领域叠加优势的战略,往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在,它们就像是转动飞轮一样,当你启动这个飞轮,之后使用少量的力量,也能让它们互相影响,飞轮越转越快。早在2000年,贝佐斯和他的高管们就发现了这一点:

贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景,他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的:以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量,而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润,如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断,任何一个飞轮只要运行顺畅,就会加速整个的循环过程。

亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述,他们感觉经过多年的锤炼,公司最终领悟了运行的法则。

—— 一网打尽:贝佐斯与亚马逊时代

这是查理·芒格一直强调的Lollapalooza效应的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮,亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。

我们反思一下中国的电商,一直以来,很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到,电商间的转换成本又低,那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢?电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗?

我想亚马逊给了一个好答案。

 

作者:刘十九

来源:品途商业评论

链接:http://www.pintu360.com/article/77642.html

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评论( 1

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  1. “固定成本”那一段没看懂、、、

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