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如何破解互联网大佬同款的“产品决策”错误?

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本文从笔者以往制定的产品方法论入手,分析复盘了其中的方法论误区与决策误区,并探讨了如何解决这类问题。

“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣”

也许是因为曾经从事过售前咨询的原因,自己一直特别喜欢总结方法论的东西,做售前咨询的时候折腾方法论是因为要把简单的事情复杂化,体现我们的理解深度和专业性,做产品时执迷方法论是因为自己的实践复杂度有限,希望能从中找出闻一知十的捷径。

两年多前来到现在的公司,到去年底一直负责场景保险业务,在18年年中时自己就总结出了对于场景保险产品设计的方法论,当时内心还是洋洋自得,但实战过程中这套方法却一直被束之高阁,去年下半年被我认为是最具“天时地利人和”的产品创意却是从一个机缘巧合的灵感中引出,并非通过这个方法论推导而来,如此后知后觉,这让我对自己曾经的方法论的有效性陷入了深深的反思中。

01 我的场景保险产品设计方法论

总结这个方法论的初衷是为了让团队成员都具备系统化、流程化的捕捉场景产品的设计创意的能力,整体方法论分为五部分:

  1. 风险分析:风险创意分析、风险故事分析
  2. 市场分析:行业宏观分析、竞品分析
  3. 用户研究
  4. 产品设计假设:产品形态、服务流程、定价
  5. 产品营销:推广策略、推广渠道

整体方法论最为精华的部分即是风险分析部分,因为它承载了捕捉新产品创意的职能,以下做下简单介绍。

1. 风险创意分析

从产品、使用场景、使用人群三个维度建立了一个产品创意捕捉模型。

产品使用风险:

产品使用场景关联风险:

产品使用人群风险:

2. 风险故事分析

风险故事借用了敏捷开发里边的用户故事的形式,主要是通过引入角色(规模)、风险(需求度)、损失(需求度)几个约束条件,进一步帮助产品人员还原一个真实立体的需求,避免出现自嗨的“伪需求”。

02 “最佳”产品创意诞生记

继《百亿市场,10倍行业转化率,我们做对了什么?》一文提到的智能家庭保产品因分润问题导致大规模推广受阻后,面对智能家居场景这个大金矿却无法深入,我非常之焦虑,多次与该场景沟通推广的可行性,但是对方也只是表示爱莫能助,只是希望我们能找到能真正让双方共赢的方案。

去年下半年因为洽谈现有主营产品的渠道合作事宜,我去往杭州同国内最大的电商平台及最大的互联网金融平台进行了一轮沟通,沟通之余两方均兴致勃勃的表示了对我厂智能家居平台的看好。这再次让我内心非常之失落,同时无意中了解到这个国内最大的电商平台里3C类保险产品订单量占比最大的即是小家电延保产品。

听到这个消息时我非常之诧异,因为在我的概念里小家电延保用户需求度是不高的。脑子里随之涌现出的问题就是:产品坏了怎么修?

因为在我的概念里,小家电产品五花八门如果需要维修的话难以标准化流程、同时维修成本也挺高,对方告知虽然销售页面告知质保期间内发生质量问题后是提供免费维修,但是实操过程中600元以下的产品基本都是直接换新。

这个信息深深的扎根在了我的心底,但是潜意识我仍然认为这个事情在我厂并不可太值得可行,因为智能家居产品在自营渠道的销量与手机、电视机是无法相比的,就算仿照这家综合电商平台开发出类似的产品也无法解我的业绩之渴。

从杭州回来后,每天看着智能家居场景惨淡的业绩达成率,焦虑满满。

突然脑子里想到了小家电延保的产品,因为当时我厂的智能家居平台已经接入了快两亿台设备,“在鱼多的地方钓鱼”,智能家居设备的延保产品可以适用于所有这些设备,这是多么大的一个潜在市场呀!

但是两亿台设备都可以买这种延保产品吗?

事实上过往所有非厂商自营的第三方电商平台都只能在设备销售的当下向消费者销售小家电延保产品。

因为这种产品要售出的话要有两个先决条件:

  1. 知道是哪个设备购买了保险产品(避免偷梁换柱,冒名理赔)
  2. 确定购买延保的当下产品是正常运转的(避免逆选择,坏了再买)

这个对照人身险的在线购买可能更好理解:

  1. 用户填写身份证 证明是谁买了保险产品
  2. 用户购买时填写健康告知,声明自己购买时自己是健康的(发生理赔申请后保险公司会去查询你的就医记录,核实告知是否属实)

对于手机而言因为有IMEI这种唯一标示码,原生应用也可以获取,所以第三方平台如支付宝也可以购买类似的产品,但对于小家电这种产品一旦售出第三方平台也绝无可能知道是谁买了这个产品及购买当下产品是否正常。

所以摆在我们面前的有两个问题:

  1. 我厂的智能家居平台是否能获取设备的唯一标示?
  2. 存量设备用户是否有延保的需求?

第一个问题同智能家居平台的同事沟通后得到了可以获取的肯定答复。

第二个问题还是按套路,用户问卷验证一下,调研了几千名用户。

两个问题确认后,心中已然有底:这个产品值得干!

另外为了简化服务流程,我决定在换新的基础上做到更加极致,直接赔偿用户等价的自营渠道同品类代金券,这么做的另一好处是可以激发渠道的热情。设计出来的产品形态如下:

当然即如我始终坚持的产品设计理念,一定不能做“ 为他人做嫁衣”,这个产品的真正大头—存量智能家居设备是只有我们能做,其它的电商平台只能是“临渊羡鱼”

03 为什么没能更早的想出这个创意呢?

虽然俗话说 Better late than never,但自我们开始研究智能家居场景到一年后才发现这个最佳的切入点,尤其是自己曾经还总结了“看上去很美”的方法论,我的内心仍然很懊恼。

问题究竟出在哪了呢?

我在脑子里仔细搜罗了一下阻挠这个创意产生的种种蛛丝马迹。

首先第一个阻碍点来自于我接手这块业务之前就已存在的一个“失败”的产品。

这个产品是面向我厂销量最好的八类电器,购买后一年中这八类电器如果出现质量故障的话,可以联系保险公司进行免费维修,维修费的上限是购买产品时选定的保额。

这个产品的销量很惨淡。

惨淡的原因我后来分析是因为用户的损失厌恶心理,比方说一个用户只有八类电器中的两类,哪怕他对电器的故障风险有担忧,当他看到这个产品时他作何感想,好比他的饭量只够吃一对鸡翅,但进了肯德基却发现只有全家桶可卖,他一定会认为买了这个产品就亏大发了,而谁会买这个产品呢,饭量能吃下全家桶的用户,而饭量这么大的用户有多少呢?

虽然我当时被自己巧妙的分析感动了,但我自己没意识到的是这个案例残留在我脑海中碎片化的观点既然是用户对智能家居延保需求度不高

其次就是手机、电视机延保类产品的服务流程给我造成的固定思维。因为手机、电视机的理赔方式是维修,所以涉及到维修的服务流程,涉及到物料的库存管理,新增加一个品类这些都需要通盘考虑,潜意识里认为比较繁琐

最后就是手机、电视机的延保类产品主要销售渠道来自于自营渠道,大头在于销售商品时搭售,潜意识认为销量空间不大

以上三点让“功利”的我一直忽视了通过智能家居平台来销售延保产品的可能性。

04 如何破解对新产品的判断失误呢?

面对自己的这种决策过程,怎么才可以破解呢?

我们先来看一个张一鸣创办今日头条的正面案例吧:

“2011年,我观察到一个现象,地铁上读报的人、卖报的人越来越少,年初还有,年底几乎没有了, 同时,2011年是智能手机出货量的高峰,是2008年、2009年、2010年三年智能手机出货量的总和。我想,这是信息传播介质的变革,手机很可能会取代纸媒成为信息传播的最主要载体,又因为人和手机的对应关系,手机随身携带,个性化推荐的需求一定会增加,于是我创办了今日头条。”

因为不确定具体哪个产品形态最好,头条在12年上半年头条做了十多款产品投放市场做测试,在各个产品方向各种功能分布上都有尝试。(包括搞笑囧图,今日头条,内涵段子等),最后今日头条这个产品形态跑出来了,基于这个产品形态字节跳动大笔押注,这才有了字节跳动当下的如日中天。

从精益创业的角度来看就是瞄准了一个大方向,然后用不同的MVP(最小可用产品) 去验证,直至找到PMF(产品/市场契合点)的产品形态。

根据这个正面案例,我把一个创新产品的决策过程抽象为四步,其中举措是指回答对应问题的方法,误区指找出对应问题时会犯的错误。

按照这个框架,我们来看下我的“后知后觉”背后的原因:

  1. 用户有没有需求?:受家电全家福产品的碎片化结论误导(浅度推理,浅度推理的反面对应的是深度思考/分析)
  2. 我们能不能把产品做出来:误认为需要考虑维修、库存(思维局限)
  3. 产品能否在营销中脱颖而出:误认为仍然只有自营电商渠道可使用(思维局限)

按照这个框架我们穿越回“2010中国IT领袖峰会”,来看看当时BAT的三位大佬对于云计算的观点:

李彦宏认为:

“云计算是“新瓶装旧酒”…你说你是微软的office,你想弄成所有东西都在云端来做,在客户端什么都不要了,这个多多少少有点左手打右手,吃力不讨好的一个情形….未来我也相信会有越来越多的基于云计算的这种互联网应用会出来,但是如果大家想我现在是一个传统软件产品,我想用云计算方式多赚点钱,我感觉这个活会比较累。”

马化腾认为:

“云计算这个话题比较技术性,它是一个比较超前的概念,可能你过几百年、一千年后,到“阿凡达”时代,那确实有可能,但现在还是过于早了!”

马云认为:

“市场需要、客户需要、必须要做,如果我们不做,将来会死掉!”

对比之下可以看到马云马云不懂技术不懂产品,但他抓住了产品问题思考的本:用户有没有需求?答案是有,他是“因为相信,所以看见”,后边的事情他就不用去管了,他只管坚决支持,下边的人坚决执行就好。

李彦宏长于技术,但他首先在“什么样的产品能最好的满足需求 ”上做了错判,他认为传统软件云计算化没有前景,甚至举了微软的例子,但事实上我们看到微软在近几年重回巅峰正是依靠它的云业务。

马化腾长于产品,他先是认同了“用户有没有需求?”这个问题,但是却困在了“什么样的产品能最好的满足需求” 、“我们能不能把产品做出来”、“产品能否在营销中脱颖而出” 这些具体的难点之中,从而错判了云计算在商业上成熟的进程。

当然最后的事实大家也都看到了,三家之中阿里云一骑绝尘,剩下两家输了先发优势,苦苦追赶。

另外还有一个《乔布斯传》里关于平板电脑的例子:

乔布斯当年和比尔盖茨还有微软的一名工程师共进晚餐,吃饭过程中微软的这名工程师非常兴奋的向乔布斯介绍他们正在做的平板电脑产品:

这个家伙缠着我说,微软这款平板电脑软件将如何彻底改变世界,淘汰所有的笔记本电脑,苹果应该使用他开发的微软软件。但是他设计的这个产品完全错了。就是因为配有一支手写笔,而只要有手写笔,这产品就废了。晚宴上他跟我说了近十遍这些玩意儿,我都烦死了,回到家我就说:“去他妈的,让我们告诉他真正的平板电脑应该是什么样。”

事实上当苹果的ipad发布后比尔盖茨还坚持认为,微软的手写笔输入方案会成为行业标准,他曾说:“多年来,我都一直预言今后会出现配备手写笔的平板电脑。要么我是对的,要么我就死定了。”

但结果我们看到了,ipad在全球大受欢迎。

从这可以看出比尔盖茨对于“ 用户有没有需求?”判断十分准确 却对 “什么样的产品能最好的满足需求 ”做出了错误判断。

那么对于创新产品如何避免“后知后觉”或者是“南辕北辙”呢,在我理解,可以按以下四步来开展:

  1. 如儒家经典《大学》首章曰:“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣”。需要先抓住产品的“本”——用户有没有需求。
  2. 在“什么样的产品能最好的满足需求” 、“我们能不能把产品做出来”、“产品能否在营销中脱颖而出”这些问题上,减小自我,空杯心态,永远对新领域抱有敬畏之心,不要因循守旧被过去碎片化的经验束缚住,拒绝碎片化思考,深度思考分析。
  3. 再就是广泛的去收集信息,多走出去交流交流,多长见识 ,可以由上至下的去问行业专家,同时由下至上的多去实地调研。
  4. “精益”行动,创建低成本的试错方案,快速去验证,去取得真实反馈。

#专栏作家#

奇文天翔,微信公众账号:产品一二三,人人都是产品经理专栏作家。8年产品经理经验,曾在网易、国内某龙头金融集团负责用户产品,当前在某移动互联网巨头负责金融子业务。

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