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“客户成功”的正确姿势:我的数字化转型实践

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文章结合作者的实际经验,给大家阐述一下如何进行数字化转型,其中有哪些关键点?一起来看看~

01 数字化转型的两个案例

2019年初,我开始在两家传统企业推进“数字化转型”的工作。

一年过去了,其中一家企业(简称A企业)转型相对顺利,体现在:

(1)营销引流与客户服务逐步线上化

营销重心开始转移到线上,通过将门店营销与小程序裂变结合,2个月运行以来,新客成交数同比增长153%。

部分客户服务通过企业微信群开展,比如强调跟踪服务的健康管理、身材管理等业务,通过机器人、数据上报等工具提升了服务效率,客户也给予了较高评价。

(2)内部协同与管理逐步线上化

如涉及员工较多、区域较广的内部会议,基本通过视频会议完成。

管理分析与业绩核算基本抛弃手工报表,以系统报表为准,实现了快速、精准的运营决策。

(3)业务部门数字化需求爆棚

  • 管理上,希望进一步扩大系统覆盖范围,同时希望自研管理会计系统。
  • 业务上,希望进一步提高在线化程度,强化线上引流,自研网上商城,推进在线支付。
  • 员工赋能上,希望进一步提高员工端自动化程度,给员工赋能,促进“人人都是经营者”。

而另一家企业(简称B企业)转型则遇到瓶颈,体现在:

1)数字化工具推广迟缓

引进和开发的数字化工具,虽然对效率提升明显——如电子签章将合同签约时间压缩99%,回款周期压缩70%——但是业务部门推广迟缓,仍有大量业务未进行使用。

2)决策依赖拍脑袋

比如虽然开发了CRM系统,但是线索跟进记录、线索转化分析、销售漏斗分析等报表,并没有得到持续使用业务决策、管理决策基本依赖拍脑袋。

3)业务部门没有系统需求

各部门仅希望提升操作效率,减少当下工作量。

02 数字化转型成败关键

一直以来,数字化转型的文章往往着重于分析转型的好处与方法论,但是却忽悠了一点:并不是每一家企业都适合做数字化转型。

企业转型非常依赖企业自身的实际情况。柳传志曾经在接受《哈佛商业评论》时说,2001年麦肯锡为联想设计的多元化战略“实际上并不成功”,“一个重要原因就是,在战略制定的时候,他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精力问题”。

从我的实践来看,数字化转型也非常依赖企业自身的实际情况。

A企业的创始人管理风格相对放权,在人才激励和信息化建设上,颇愿意下功夫

虽然A企业只是一家200多人的小公司,也没有引进风险投资基金,但是负责系统开发的却是南京大学毕业的本科生,有丰富的开发经验。连锁事业部的总经理,因为创始人充分授权,工作主动性很高,愿意积极探索新思路。

A企业2015年开始建设信息化系统,虽然几年下来仍然面临员工端APP、客户端APP活跃率不足,CRM系统数据不准等问题,但是基础系统建设、团队建设较为完善。

因此,2019年初我接手以后,就迅速打开局面。首先解决了APP活跃率不足和数据不准确的问题,然后通过一些互联网引流试水赢得了连锁事业部总经理的信任,于是在大家的通力合作下,企业数字化转型不断加速。

B企业的创始人管理则非常集权,相对于激励人才,更偏向于业务监管与成本控制

B企业在系统建设上,看重短期的投入产出比,强调在保证盈利基础上的可控投入。

  • 管理决策上,喜欢个人拍板,对管理层更多强调执行力。B企业人才流失相对严重,当前在职人员主要擅长按计划执行,不擅长自主动思考;
  • 系统建设方面,基于监管和成本控制的系统建设相对完善,但是业务效率和客户服务提升方面的系统建设则推进受阻,IT团队人员也更替频繁。

两家企业的创始人都认识到未来的在线化趋势,希望进行数字化转型。但是,转型的成功与否却并不以创始人的主观意愿而改变,更关键的还是在于公司的实际情况,包括企业文化与人才。

我曾经问过一家销售管理系统SaaS公司客户成功部门的负责人:当下什么问题最困扰你?

他回答说:有些客户因为业务发展较好,没有意愿在销售管理上做得太精细,因此SaaS系统使用一直不深入,很容易被切换。

也许,对于SaaS企业来说,这些客户注定就是无法“客户成功”的。

03 “客户成功”的关键

我曾经思考过一个问题,哪个环节是决定销售成败的关键?

在我分管过互联网引流业务后,我自己的答案是:是否找到正确的客户,很大程度上决定了销售的成败。

比如,对于仓储租赁这个业务来说,同样一个销售人员,跟进老客转介绍的销售线索,成交率可能高达80%;58同城仓库板块的广告投放,则有30%的成交率;而今日头条投放获取到的有效线索,只有不到5%的成交率。

客户成功也是这个道理。SaaS产品的深度应用,如果涉及对企业当前管理的改造,就严重依赖于企业自身的实际情况。可以说,是否选择了“对的客户”,是决定能否“客户成功”的关键。

04 “客户成功”怎么做

“数字化转型”本质上是对企业运营的优化和再造。这里面其实是两个层面的内容:首先是管理层面,包括企业文化、企业战略和业务策略等;其次是效率层面,包括业务工具、部门协同等。

当我们面对一个潜在客户,判断客户的问题更多是在于管理层面还是效率层面,是非常关键的。因为,对于SaaS公司,解决效率层面的问题,是最容易“客户成功”的。

但是,所有管理层面的需求,就只能一刀切的放弃呢?

如果如此武断决策的话,那么对客户挑选的标准就过于苛刻了。

实际上,管理层面还可以进行细分,包括:

  1. 企业文化层面
  2. 企业战略层面
  3. 业务策略层面
  4. 业务流程层面
  5. 基础数据层面

对于第4、5个层面,也属于SaaS公司“客户成功”的重点目标区域;而对于第3个层面,一般来说是需要非常资深的行业专家咨询的,SaaS公司应该根据自身情况谨慎应对。至于第1、2个层面,SaaS公司就不要指望能够“客户成功”了。

当然,客户成功并不是SaaS公司唯一的目标。既能客户成功,SaaS公司又能赚到钱,这才是我们所追求的双赢。

而如何实现这个双赢,我个人认为应该是“工具升级、人才降级”。更详尽的分析可以参考我的另一篇文章《SaaS颠覆传统软件了吗?》(点击即可阅读)

 

作者:王戴明,多年互联网产品与信息化管理经验。微信公众号:To B老人家

本文由 @王戴明 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

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