为什么很多创业团队长不大?

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编辑导语:想要创业成功,不可缺少的就是一个团队,还是一个优秀有组织的团队;那一个优秀的团队需要什么,领导者在带领团队时需要注意什么等等,都是需要考虑在内的;本文作者详细分析了“团队”的核心,我们一起来看一下。

“在你创造的那么多东西里,哪件最令你骄傲?”《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾向乔布斯本人发问。

尽管总被当成孤独、敏感甚至有些专制的领导者,乔布斯给出的答案不是麦金塔电脑、iphone或者他创造的其他任何一件产品——而是:团队。

创业最重要的是找到对的人,那么第二重要的,就是最大化发挥他们的力量——打造一支1+1>2的团队。

放眼国内,阿里有“十八罗汉”、腾讯有“五虎将”、百度有“七剑客”——创业江湖从来不是单枪匹马,也少有孤胆英雄。

创业即战场,变化与不确定性中,优秀团队的必需素质是什么?领导者的角色发生了哪些变化?作为新型组织的代表,创业公司怎样组建核心团队?如何顺利进行组织扩张?

本文我们从《赋能》说开去,再探“团队”这个历久弥新的话题。

一、自上而下vs“一盘散沙”,不确定性中的求生法则

错综复杂的世界中,看似“一盘散沙”的组织,反而拥有格外旺盛的生命力。

装备精良、资源丰富、训练有素、等级森严……拥有如此形容的美军绝对是传统意义上的精锐部队;然而,在2004年的伊拉克,这支全球顶尖的反恐部队却与看似落后的极端分子陷入了苦战。

回过头看,当时的美军所面对的挑战并非来自敌人,而是来自环境。

不仅作战规划时的训练环境与当地实际面对的环境有天壤之别,战场的瞬息万变与要素勾连,也令遵从自上而下管理模式的美军难以适应——看似“一盘散沙”的伊拉克基地组织,却拥有前所未见的组织方式,生命力格外旺盛。

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设想中的敌军架构模式 VS 实际面临的敌军架构模式

这种组织架构代表的,正是新世界中一些必不可少的元素。环境的变化不只在战场,还发生在生活的角角落落。

技术的变化正催生出一个与以往任何时候都不同的世界,这个世界更加互相依赖,变化更快,也更错综复杂。

错综复杂VS复杂,二者有根本性的不同;解决复杂问题归根结底是可预测的,而局势的错综复杂则意味着,世界在许多方面变得更加不可预测。

流行病蔓延、恐怖主义肆虐、供应链更新、技术迭代……从大到小、由上到下,各类组织如今都面临错综复杂带来的挑战。

当曾经的常量已然成为变量,曾经流畅运转的流程逐渐失效,曾经的固步自封只能带来惨败;不确定性之下,更要在在变化中谋求进化。

二、连点成线,互信+共同目标,打造核心团队

要想赢得球赛,每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮,还要为整支球队的胜负担起责任。

除了环境的多变,创业公司本身就自带不确定属性;灵敏、适应力强是小型团队的必备特质。

连点成线的过程中,小团队的适应能力从何而来?

集体的战斗力可能大于各自之和,也可能正相反——2004年奥运会上的美国“梦之队”就是一个鲜活的例子。

想要打造具有优秀适应能力的核心团队,除了成员出色的个人素质外,更重要的是令其有机地融合成一个整体。

互信是第一步,这是团队根据实际情况协调行动的基础。

作为力量、勇气、技能的象征,美国“海豹突击队”已经成为了一个代号;然而,大多数人所认为的不同,这支超级团队最优秀的特质并不在于“第一滴血兰博”般的个人素质,而是队员之间甚至可托付生命的深厚信任。

基本水下爆破训练是美国海军特种作战中心的一项训练课程(也被认为是军队中最为艰难的测试项目之一),所有立志在海豹突击队中有所作为的年轻人,都必须在6个月中承受肉体和精神上的高强度磨练。在这项训练中,个人任务非常之少,队员必须一起生活、训练和战斗。

创业的过程也许并不像海豹突击队执行任务一样性命攸关,但道理相通——创业者和团队要风雨同舟,创业顺利则共享富贵,创业失败也要能共同承担后果。

在成员之间建立互信,能使团队在面对不确定性时具备重新布局的能力;而知道重新布局之后做什么,就需要提前明确统一的目标。

稳定环境中(例如传统企业),个体完成所属层级的短期目标足矣;而在如今多变又错综复杂的环境中,目标并非一成不变,因此团队成员更应把握总体、长期目标,并以此为内核,充分评估风险和应变模式。

“明确的目的性意味着团队中的互信,而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。”于是,原子化的个人凝聚成有效的团队,足以应对任何错综复杂环境中的威胁。

要想赢得球赛,每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮,还要为整支球队的胜负担起责任。

不管是“五虎将”还是“七剑客”,绝大多数创业公司都是从几个人的小团队慢慢发展起来的。

在早期创业公司中,核心人群有四类:创始人、合伙人、核心员工和投资人;在轻资产驱动的公司中,前两者的搭配更为常见。

作为公司最为早期也是最为核心的团队,成员彼此和睦与否、信任与否、目标是否一致、沟通是否顺畅;不仅奠定公司适应能力的高低,更关乎公司持续发展的命脉。

三、由线及面,调整架构,扩展组织规模

想维系好大规模的组织,要比想象中难得多。

有效的核心小团队是搭建灵活组织架构的基础,接下来要做的——便是将核心团体在适应力及凝聚力上的优点扩大到更大的规模;比如企业层面,然而这并不容易。

攻克点一:小团队自扫门前雪,可以吗?

在咨询领域,有一个原则叫MECE,即“相互独立,完全穷尽”(mutually exclusive and collectively exhaustive)。

过去,MECE式结构在组织框架中应用广泛:领导者自上而下地进行指挥,拆解并分配任务,而被指示者只需听命于上级,自扫门前雪。

传统的军事指挥架构、公司运转架构,都是这样。

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MECE VS 非MECE

在MECE的思路下,所分类别之间不存在重合,但合在一起就能覆盖整个概念。

在上一部分的step 1中,我们已经搭建起一个个小团队。

这虽然的确能在一定程度上提升调整适应能力,但是改善仍然非常有限;更多的情况下,在组织下层出现大量有效小团队的同时,上层建筑依然是指挥控制式的结构。

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最传统的指挥控制式架构

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下层为团队结构,上层仍是指挥控制式结构

从团队架构的视角来看,这样的结构在横向上层级分明,在纵向上职责清晰;如果每个小团队各自都能勤奋工作,那么整体上似乎足以实现最高效的运转。

然而,和其他控制型架构一样,当面对错综复杂的环境,仍有失灵风险。

阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)是通用汽车公司的第八任总裁,在其长达25年的掌舵生涯里,通用汽车经历了空前的增长,甚至在“大萧条”时期依然强劲。

斯隆为通用汽车建立了在当时堪称革命性的体系,并将其描述为“用协调式控制进行去中心化行动”——也就是所谓的“深井”体系。

如今我们所面对的是互相关联的环境,现代公司必须能跟上这种环境的节奏。

一家公司的顺利运转需要多个部门的分工协作,比如研发、销售、市场、战略、收购等等;公司中的每个部门(即小团队),都不能局限于自己的那一方领地——而要乐于分享资源与信息,突破“深井”,彼此之间取得横向上的有效联系。

攻克点二:大多数创业公司止步于50人规模?

对于大多数货物和服务而言,当达到一定规模之后,每增加一个单位所带来的收益会逐渐有所减少——这是微观经济学中“边际收益递减”的概念。

“厨房里的厨子太多了”,是“边际收益递减”理论套用在人力资源上的典型问题;当“厨房”被“厨子”填满,傲慢便引起冲突,沟通便出现摩擦,互信便受到损伤。

“有人认为团队越大越好,因为大的团队拥有更多的资源,这其实是个谬误。”哈佛大学社会学教授J. 理查德·哈克曼(J.Richard Hackman)提出,“随着团队扩张,团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加。”想要维系好团队,要比想象中难得多。

1至10人:元老级员工对新员工的接纳变慢。他们内心中开始出现愤懑感,对新人出错的容忍度变低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的。

10至25人:第二批员工开始形成自己的小圈子。他们越来越重视职位头衔及在公司中的地位。日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。

26至39人:出现“权力的游戏”,“而立之辈”会对公司内部的“顽固守旧派”怀抱不满情绪。

40至49人:越来越多人觉得“发生了什么?现在到底是什么状况?!”

——《为什么大多数创业公司止步于50人规模?(Why Startups Fall Apart at 50 Employees)》

Joe Procopio曾是11家创业公司的创始人,总结一路以来的创业教训,他发现——虽然以上情况并不适用于所有的创业公司,但在创业公司成长的过程中,它们总会经历类似的阶段。

许多案例都能证明,规模妨碍团队的协调能力,而协调能力的弱化,会成为整个组织前途的不祥征兆。

在公司发展壮大的过程中,我们需要对人员变动保持谨慎。

不管是人才的引入还是调出,都应该循序渐进;在公司价值逐步放大的过程中、在考虑团队结构合理性的基础上,有节奏地调整。

关键词一:共享,连接信息断点

共享意识包含两个因素:

  • 极端的、分享性的透明度;
  • 在各个团队之间建立强横向关联。

动作电影里总有这样的桥段——身材健壮的FBI特工神情严肃,压低声音:“必要时我会告诉你,但我觉得没有必要。”

影视来源于生活,军事组织或更为庞大的组织在处理重要情报时正是如此:心照不宣地对相关信息保密并沉默。

然而,嘴上说着“有必要会告诉你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某种算法,真的能无误差地判断出“有必要”的时机吗?

《赋能》告诉我们,假装能清楚预见信息并以此为前提继续运作是骄傲自大的表现。要解决这个问题,就需要重新考虑组织内分享信息的方式。

  • 组织要想在各因素高度关联的环境中平稳运作,就需要团队中的每一个人都能意识到整个体系的全貌,拥有体系思维。
  • 与此同时,在组织内部实现一定的透明度,培养共享意识,则是把信息沟通机制扩散到所需要的规模的必备条件。

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从城市运作到细胞活动,体系思维可以被用来理解许多事情

共享意识包含两个因素:

其一是极端的、分享性的透明度;这种做法能让所有参与者意识到组织的整体情况,让各个“深井”小团体达成系统性理解,完成协作,这一点类似于小团队中的“共同目标”意识。

其二是在各个团队之间建立强关联,在各个单位之间建立强大的横向联系,这点则对应了小团队的第二个构成要素——“互信”;一定意义上,共享意识正颠覆我们对于信息和责任的看法。下一步,权利和领导将由“赋能”改变。

关键词二:赋能,应对不确定性的关键

管理者不是国际象棋大师,要控制组织里的一举一动;而应该是一名园丁,更多去培养而非指导。“双眼紧盯,而双手放开。”

现代经营管理之父亨利·法约尔曾列举管理的五个功能:规划、组织、指挥、协调、控制。其中,充分翔实的信息是达成后三项的共同基础。

如此说来,领导者得到的信息越多,就能越来越有效地对组织下达指令;然而,面对错综复杂的新生态,这却不再成立。

如今的新技术能为领导者带来海量信息,帮助他们进一步抓紧手中的决策权;但与此同时,也带来了新的问题:当速度仍是竞争致胜关键,当准确掌握全局的条件不复存在,权力的集中必然会付出沉重的代价。

“宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案,也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。”如今的决策数量和速度要求远非单个的领导者所能胜任,天赋再高、能力再强,也是如此。

向了解情况的一线人员赋予决策、行动的权利,也就是“赋能”,已经成为信息时代不可避免的需求。

作为领导,其角色将不再是负责指挥与控制的宏观管理者,而要能向下赋能,成为组织环境的创造者。

“我们不应该去试图做一名国际象棋大师,去控制组织里的一举一动,而应该做一名园丁,更多地培养,而不是指导。”

怎样做好一名园丁型领导者?

我们从书中概括出以下TIPS:

  • 创造和维系团队工作的氛围是重要责任;
  • 尽量少地做决策,尽量多地启发你的团队;
  • 以身作则,言行一致;
  • 注重沟通,避免居高临下,理解并尊重员工的视角;
  • 当员工做了正确的事情,不吝惜鼓励与认同;
  • 如果有提出问题的打算,要提前留够倾听的时间;
  • 不用含糊的方式与员工对话,明确首要任务;
  • 对少数关键议题反复强调,确保员工充分明确重要性;
  • 参与会议,设计流程,向员工展现所期待的样子,而非书面指导;
  • 全神贯注地倾听后,多问启发式的问题;
  • 在某些事情上不抗拒承认“我不知道”,并寻求他人的看法和建议。

园丁型领导绝不意味着被动,要想维持一个良好的生态系统并让组织在其中顺利运转,就必须“双眼紧盯,而双手放开”。

效率至上的管理方式在上个世纪曾经奏效,如今却逐渐与错综复杂的时代相脱节。

团队的目标不应再局限于追求效率最大化,而是获得持续适应的能力并取得生存优势。

“赋能”的需求应时而生,它要求我们打破“深井”,用全新的网状结构重塑条块分明的传统组织,并要求管理者努力为这样的变化创造适宜环境。

创业本就是场变故丛生的战斗,对于任何一个想在当下取得成功的团队而言,“如果改变才能成功,那么改变就是你的任务。”

 

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本文来源于人人都是产品经理合作媒体@华映资本

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 受益

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  2. 写得挺好的

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