SaaS创业路线图 (82):协同打造产品价值的三个段位

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编辑导读:产品价值难道只是各个产品部门自己的工作吗?各个业务部门该如何配合提升产品价值?文章依次对打造产品价值的三个段位展开了梳理说明,对这两个问题进行了分析讨论,与大家分享。

三十功名尘与土八千里路云和月

莫等闲白了少年头空悲切

——宋·岳武穆

一、初段水平:仅靠产品部门输出产品价值孤掌难鸣

对SaaS公司来说,产品、营销、服务是三项需要兼备的能力,产品价值正是其间的关键链条。但在产品价值打造、输出的工作上,大部分公司只能做到这个程度:

描述一下具体状况:

  • 产品、研发部门每个版本开发什么功能,基本上靠自己拍脑袋。
  • 销售部门自己整理产品价值,做PPT等销售工具。
  • 销售代表和CSM(客户成功经理)遇到客户提Bug、提需求,就丢给产品经理,让他们自己做取舍。
  • 每次发新版,产品经理就给所有部门做同样培训,把每个新功能都操作演示一遍…

这样水平的组织,产品版本即便更新很快也往往会抓不住市场脉络、产品价值包装做不到位,每次产品培训都让销售听得一头雾水,市场竞争中产品优势也不明显……

二、中段水平:在各部门间传递产品价值而非功能

初段协作水准的企业会发现:给销售代表做全功能讲解吸收度很低(其实他们在对客户的销售过程中也不需要给客户演示那么细的功能)、给市场部只讲功能又远远不够;销售代表直接向产品经理(甚至是研发工程师)反馈客户发现的Bug,往往心很急却说不清楚、操作上也复现不出来,无端打乱了产品经理和工程师的日常工作节奏,影响后者工作效率。

因此,我认为以下这些动作是错误的(见X处):

而那些产品价值协作能达到中段水准的企业会这样协作:

这里有两个流程:

A、新版本价值输出及培训流程(浅绿色):

①准备发新版前,产品经理与客户成功、市场部一起探讨应用场景和产品价值描述,由市场部升级销售工具、客户成功部完善使用场景和客户使用的案例。

②由市场部对销售团队做基于产品价值和应用场景的新版本培训,并不需要做完整的操作演示(产品越复杂越不需要),而应该围绕几个核心客户应用场景,向销售代表传递产品价值而非功能。

而客户成功内部的培训,除了价值传递,仍需要保留功能及操作的部分。因为她们是需要帮客户解决操作问题的。

B、Bug及客户需求传递流程(浅红色):

①销售代表不再直接向产研部门发送非紧急bug、设计缺陷及客户需求,而是发给客户成功部下的热线客服;

②热线客服会做好“Bug复现”、设计缺陷确认及需求整理工作(后两者亦可能由CSM负责),确认有效后再转给产研部门。这里需要有IT系统支持,Bug等会关联客户,让销售代表、客服和CSM可以了解到处理进度,方便主动向客户反馈。

其中Bug根据是否阻碍主工作流程(Blocking)和影响客户范围分3~5级,不同级别的处理时限及流程有所不同。

紧急Bug处理(一般占比很小)因为有严格的处理时限要求,仍然由销售代表、客服直接与研发工程师(/产品经理)进行沟通。

三、高段水平:各部门协力打造价值产品

以上两个流程将使得产品价值的传递水平得到很大提升,但这还不足以影响到产品本身的演进。高段位的公司还能够做到 —— 各个部门共同为提升产品价值而高效协作。我也画了一张图:

高效的产品价值打造包括以下流程:

  • 销售部门将客户对产品价值的需求反馈给市场部,而把产品功能方面的信息反馈给客户成功部;
  • 客户成功部将功能改善、新功能的需求反馈给产品经理,这些信息来自上面销售部门的反馈,也来自于服务过程中;
  • 客户成功部在服务过程中会发现“成功客户”,须养成习惯(作为OKR /KPI要求或做好其他激励)定期将成功使用案例输出给市场部;
  • 市场部汇总销售部门、客户成功部的信息,基于战略做市场、客户群体分析,输出目标市场画像、基于目标客户画像的关键场景提供给产品部门。
  • 产品经理、市场部定期交流产品设计的思路和核心逻辑,并一起与CEO、销售VP、客户成功VP探讨,以确定下一个版本的主要新特性。

可以看到,这个流程的核心部门是市场部(如果售前支持岗位,也会承担其中一部分工作)。

这段时间业内讨论得比较热的一个概念是“产品市场经理”(PMM, Product Marketing Manager)岗位。这样的人才兼备对产品、市场、销售的理解(在SaaS公司还得理解客户成功),起到“业务交通警察”的作用。因此,如果有PMM,他就会在上面这个产品价值打造的流程中起到关键作用。

但对于大部分营收未过5000万的SaaS企业来说,可能都还没有这个岗位,或者找不到这样的“全才”。我们需要成立一个虚拟组织来完成这些职责,其中会包括售前、销售、服务、市场等不同岗位的同事,一起完成产品价值总结和物料输出。

此外,要形成以上流程并使其成为工作习惯,需要做好各部门的职责设计和绩效目标牵引,更需要公司形成“价值营销”、“价值服务”、“价值产品”的文化,一切以客户为中心,一切为了对客户更有价值的产品。

欢迎留言交流,讲讲你所在的企业是如何运作产品价值提升流程的?

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 这里有个核心的层次需要明确:需求也分为战略层次、战术层次、战斗层次;
    战略层次是阿里满足云计算需求;战术层次是美团开始做餐饮店铺管理;战斗层次是具体的功能需求

    传统的软件企业往往是产品偏执行(更接近需求分析师),而市场为代表的“大营销”部门则会主导战略战术层次的分析
    互联网企业,产品的比重还是大一些;发掘战略层级的应用场景,还是产品主要牵头——当然,也可以理解为,产品在做着“市场”分析的工作

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