SaaS创业路线图 (89) :渠道建设和运营的基本认知篇

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编辑导读:渠道建设是围绕着产品和市场的竞争策略,所做的一种销售实现手段;由此而构建了一个内外部销售服务体系,来高效的为客户服务。关于渠道,我们要知其然更要知其所以然。本文作者依据自身渠道建设和运营的项目经验,从定义、关键路径、能力提升和运营激励四个方面,分享了自己关于渠道建设和运营中的一些所思所想,并对过程中遇到的相关问题进行了梳理总结,供大家一同参考学习。

《SaaS创业路线图》第83篇我们邀请到纷享销客前高级副总裁、前渠道部总经理王东写了一篇建设渠道的思考框架的内容,各通道加起来的阅读量上万,说明关注SaaS渠道知识的人很多。今天邀请这位老战友返场,再深入谈谈渠道的建设和运营。——吴昊

马上到6月30日了,又是一年一度的半年财报时间,财务报表的表现对比年初预算,带来的是几家欢喜几家忧。但无论欢喜还是忧愁,应该都离不开调整一个词,渠道业务该不该调整,调整什么?

上一篇写了设计和建设渠道的思考框架,用5W1H法来思考和设计渠道,其中“How”的部分,只提出了如何使渠道具备可持续发展的特性这个话题。但很多实际操作的读者,更关心如何做渠道的运营和管理?

因为实际运营过程中的差异太大,所以本文没打算把具体做法作为重点。在这一篇中,作者尝试把这些年渠道建设和运营的实践和问题做个总结。把渠道建设和运营的基础理解,作为砖头抛出来给大家做个靶子,以期引起更多更深入的讨论和思考。

一、何为渠道建设和运营?

渠道建设和运营可以分开列为两个话题,渠道建设包括从团队搭建、招商布局到内外部能力建设,持续赋能或创新,以期持续增长或更高质量增长;而渠道运营则主要是渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道员工发展与关怀等事务为主。

渠道运营是为了保障渠道建设的目标得到实现的活动和手段。这两个部分有很多内容是基于同一思路,所以合在一个主题下来讲,简单统称为渠道管理。

渠道的管理,是为了实现渠道销售目标,这个目标通常可分为业绩或用户增长目标、利润增长目标。为了实现目标,我们做了很多工作:组织了渠道业务团队,找到代理商伙伴合作,对他们分别进行建设和赋能,共同服务好客户以争取更久的持续付费,更寄望有良好口碑带来更多的其他客户。

以上这些工作,都属于渠道管理的范围,但有没有一个提纲挈领的事情,这件事情一旦能抓好,渠道的管理就有了章法,目标的实现也就理顺了?这是第一个问题,请大家思考下自己公司抓什么?

二、渠道建设的关键路径

通过做好什么事情,我们就能理顺渠道这个业务体系?

  1. 是招商找对伙伴,不对的话,咱继续招?是让多家伙伴在一个市场竞争,有竞争和危机感,还是在一个地方找一家志同道合的伙伴集中精力帮助他发展起来?
  2. 帮助伙伴对员工进行批量标准化培训?还是通过开业支持,扶上马送一程,让代理商伙伴能顺利启动?或者干脆让渠道支持的经理总监帮助代理商做好管理示范?
  3. 或者是多给伙伴返款,让他有钱来建设和发展?或是我鞭打快牛,让最好的代理商承担更多的任务,不断发展?是采用统一的政策和能力输出,还是差异化对待,做分层建设?
  4. 多招商,老代理商做基本盘,重点支持新代理商,目标就更容易达成?或把渠道团队改造或换成更有思路、更有经验、更能拼的小伙伴?干脆换个渠道业务负责人?

每一家公司的渠道业务负责人或销售老大,都会关心这件事儿,一方面为达成目标,另一方面要提高渠道的竞争力,让公司在同业竞赛中跑的更稳更快。但选择哪个点作为突破口,这个差异非常大。不同选择的原因经常是跟下面几个因素有关:经验和认知;业务负责人的决策风格;资金能力和当下的业务逻辑和财务逻辑。

纯粹从业务的角度看,个人总结最直接的路径:让代理商赚到钱,更好的是不太难就能赚到钱,最好还能持续赚到钱。当然,前提是厂商和代理商伙伴财务上是共赢的。

因为代理商追求利润最有动力,赚钱就足以让他激发潜力,持续投入精力,不断完善自身。所以,应当把让代理商赚钱当作最优路径来思考和设计。只要代理商赚钱,招商就是幸福的烦恼了,日常的管理和运营也更有腾挪空间了,渠道管理就理顺了。

而让代理商赚钱,可以按多个顺序来思考:顺序第一的,是单纯咱这个业务就能赚钱;其次的是通过咱这个业务合作,能代理商的老客户产生更多的新机会,实现赚钱;或是帮助代理商把本来一次性的生意做成了持续合作的生意;或因业务组合,能帮助代理商原业务更低成本拓客,实现赚钱。

无论是哪一种赚钱,因我而产生的赚钱,就是双方合作的良好基础。哪怕我们的业务对代理商利润贡献还不够大,但因为业务的互补耦合,使得代理商生意模型更优。这是SaaS渠道当下最应该关注的路径,这个又回到了上一篇“Who”的那段,谁是我们的合作伙伴?

一旦这个判断能成为共识,如何让代理商赚钱,就该是渠道部门重点去关注和达成的。另外,出现代理商做了互补性业务的时候,我们就知道是该深挖掘还是简单的反对代理商分心了。

找什么样的代理商能快速实现代理商赚钱,厂商也实现业务目标?这件事能在设计之初就想好并验证是正确的,这是最优路径,但也很难,因为很少人能总是一次性做对。

那就需要在渠道体系里,伙伴有多样性,渠道经理队伍的经历和特点也要有些多样性,从利于代理商赚钱和发展的角度来做组合;同时保持开放和探索的心态,去发现优质的代理商业务模型,去探寻关键要素,然后在具备条件的代理商处来组合这些关键要素,使得这个模型具备可复制性。

举个例子:由于企业决定购买SaaS类工具服务是需要个——对需求和服务的——认知过程的,所以SaaS企业获客成本就偏高;而同时企业还有较大的使用成本——因为改变员工习惯是一件类似变革的管理动作,带来了客户使用SaaS的效率又偏低的问题,自然续费率也就上不来了。

但如果是一个相关的咨询公司或咨询师是我们的合作伙伴呢?他会解决企业对需求和服务认知的问题,因为企业花钱请他来就是解决企业发展问题的;同时又解决了获客成本的压力,因为在咨询服务的过程中,把SaaS的服务组合进去解决问题的;最后企业用起来的概率也会高很多,续费概率可期。

反过来,SaaS改造了他的咨询业务的模式短板,因为咨询业务较大概率是一次性或一个周期的服务,这下子可以变成了一个每年持续收费,且可以持续关注客户的进展,获取新的咨询项目机会。

类似这样耦合特点的业务,是不是还有很多,需要不断挖掘探索的。我经历过一个工程机械行业的拓展案例,完全在于找对了人或合作伙伴,一个人的销售额可以顶一个10人的总监团队销售额,纷享的老兄弟们应该都知道。原本不在自己视线范围的客户被开拓了,同时,销售效率提高了5倍以上,对双方都是赚钱的好事儿。

沿着这个思考点,我们可以再深度挖掘一下,应该就是“客户复用、业务增值”。它的前提是单一业务的获客成本高,留存难度偏大,所以通过复用降低成本,通过价值耦合来进行业务增值和增加交易次数。同样,遇到满足类似逻辑的合作机会,都值得深度挖掘、反复尝试。

如果怎么努力,都无法实现客户复用来降低获客成本,那可能SaaS渠道的创业机会就已经出现了。

总结一句话,想尽千方百计来管理,不如想方设法让代理商赚钱。打造赚钱的代理商模型,就会让建设的每个环节进入正向循环;反之,总是在泥沼里挣扎,整个生态凋零,互相博弈,不断下滑,不断招新,互相都苦不堪言。

三、关于渠道业绩增长和能力提升

业绩增长有不同的路径,用不同的销售公式可以看到不同的增长机会:

  • 销售额=人均单产*士兵数=人均单产(不含2个月新人)*成熟士兵数+新兵收入(2个月内)
  • 销售额=人均单产*7*合格总监数(总监1+7)
  • 销售额=客单价*客户数=客单价*意向客户数*成交转化率
  • 销售额=新单收入+续费收入=新单收入+应续费金额*金额续费率
  • 销售额=新开拓单+续费收入+老客户转介绍收入
  • 销售额=10%头部代理商销售额+40%中坚+20%待发展+15%新伙伴+15%待淘汰(代理商销售额)
  • 销售额=一线城市产出+二线城市产出+零散产出=北上广深杭+广东浙江江苏山东+中部区域+其他
  • 销售额=小微客户部收入+大客户部收入=小微客户部+各行业客户部收入
  • 销售额=小微客户部(新单人均单产*士兵数+应续费金额*金额续费率)+大客户部(新单收入+应续费金额*金额续费率)

类似这样的公式还可以分很多,每个不同的等式,就有不同的关注点和管理点,越往下细分,越能管理精细。而分类的能力,几乎决定了销售管理的能力,是否能按照分类的特点去管理,要看能力和成本。渠道体系的能力建设,就是选定增长公式,把公式的影响要素想尽办法凑齐。

这些要素可以从直销中找,可以从优秀代理商处找,也可以从友商处找,总之把强大的地方不断提炼强化,最后炼成销售团队的绝招;对薄弱的地方,要不断建设来弥补,避免因为这些薄弱点决堤千里。

代理商区域差异很大,比如客户集中度差异大,当地客户的行业和付费能力差异大,对于SaaS产品认知差异也很大,人员能力差异同样也大,那我们用同一套输出是否可以满足代理商的发展诉求?而如果要差异化对待,渠道业务部门自身需要构建更强大的能力,这也成了制约很多公司往这个方向走的主要原因。

但认真想想,是否该采取差异化?这在很多公司还是有很大争议的。一定有各种条件制约,但我认为,主要还是对这个事情认知的问题。

我对代理商发展和支持的看法,要遵循改革开放的道路逻辑:让一部分人先富起来,让一部分区域优势明显的地方先跑起来,不同的区域可以试点采取一些不一样的支持甚至不一样的政策。渠道业务部门在政策、激励和技能的输出上,甚至扶持力度上,都可以采用差异化的方式。

那岂不是太不公平了?

公平表现在基本的政策和支持要统一标准、统一输出,但条件特点不一样的区域,根据代理商自身意愿、能力和客户资源特点,给不一样的支持和激励政策,确保这些区域先一步发展起来。不断建立不同的标杆类型,对于可复制挖掘的新标杆,给支持、给激励,给肯定,请标杆代理商分享,请大家去参观标杆,带领其他人因地制宜的发展各自区域的业务增长。

一句话总结,不断细分,构建多样化的特点和能力,既要有统一严格的千篇一律的打法输出,又要有不断的新尝试,对于新典型,找出共性,不断复制拓展就是渠道的创新做法。

四、关于渠道运营和激励

前面我们讲渠道运营包含渠道政策、激励、培训、提升效率的方案或工具、目标文化、渠道经理发展与关怀等事务为主,可能还可以放进去其他内容,我们先说这几项。

渠道政策,主要内容是代理商分级和返款政策、区域管理政策(行业客户管理政策)、价格管理政策、冲突与合作政策,分级分层支持政策。政策的设计,主要是在公司财务或资本模型的规范约束下,尽可能多的集中资源办重要的事。这个话题细分的复杂性较大,有机会可以单独写。

通过政策的导向,推动代理商伙伴在规范内充分发挥能动性、资源能力和创造力,所以制定渠道政策的思考点,要着眼于定规范的同时,要能推出标杆代理商。另外,提醒一点,各项政策要严格也要有适度(比例5%左右,不超过10%)的弹性,返款政策的弹性主要是用于集中激励,管理政策的弹性在于容忍一定的,留一点灰度空间。

只要不伤害别人的利益又有利于业绩成长和发展,就适度存在,因为很多好的方法出现,都是因为能容忍一点“乱”。

渠道运营,一方面要把标准打法持续复制培训——比如要把日常管理比如早会、夕会,拜访量,新客户数这些都坚持推行督促到位,这些属于常规执行的部分,需要的是日复一日的坚持、督促和塑造;另一方面,则需要创造新价值,核心是挖掘发现优秀典型,进行分析后推广。

比如,通过数据表现,发现比较牛的指标或优异典型,挖掘成功要素,找出普遍性尝试去复制。举个例子,上面公式中的“人均单产”,主要代理商每月还在40-50万业绩时,某地代理商更少的士兵数却在3个月做了300多万的销售额,分别80万、100万、120万的销售业绩。

这个数据就值得去分析、挖掘并采访,发现其关键成功因素在哪里。是招聘招的好,还是目标客户产业集中?这个级别的客户购买产品的核心诉求是什么?销售人员的能力特点是什么?客户开发的策略是什么?能不能提炼出好的工具或通用可复制的方案来提升销售效率?

当然还有很多指标比如客单价、意向客户成交率,甚至士兵数、总监数,这些都是有很多独到的经验积累下来的。需要去发现,然后挖掘、提炼和推广等系列运营手段,来把这个经验复制到可生长的土壤里。

再一个经验是,实践中会发现,在代理商伙伴中有很多牛人,有的在未来几年后会被发现是个牛人,有的已经或曾经就是牛人,他们有自己业务独到的地方,他们的智慧超越我们。很多时候,找对伙伴,然后在合适的政策和让人沸腾的激励下,他们都会迸发出光芒。

因为代理商为自己盈亏负责,又每天都在一线接触市场和客户,所以,多听代理商对市场和内部的反馈、建议。再结合听到的问题现象去深度思考,如果能把这些现象,结合渠道运营实际遇到的瓶颈,始终记着让代理商赚钱和发展的这个关键抓手,就可能找到发展和调整的更优路径。

渠道激励的核心则是能灵活设计和运用杠杆,用有限的经费和资源把激励足够放大,这个要学习超级女声、中国好声音的赛制,包括抖音、快手这些平台的机制,它们都有一个重要的特点——就是爆红、造富,通过对少数人的重奖,拉动更多的参与者,来推动生态系统的火热。

所以激励要重奖那些核心关注的点,这个点通常是当下需关注或打造的能力,奖励头部,奖励规模下的人均效率,奖励创新等等,要重奖,同时需要关注的是,如何避免出现为了得到奖励而业绩作弊的情况。

具体渠道激励的操作方式和细节,这篇文章不多展开,欢迎大家聊自己经历或知道的渠道激励案例,我们一起分析、学习。

最后讲一个是渠道业务团队的关注,目标文化是渠道自驱持续发展的关键因素。团队重视目标不光是目标跟每个人的绩效和考评有关,也跟一个团队能不能有个持续学习与成长的氛围有关。

要对渠道经理这个团队进行职业发展规划设计,建议要把直销和渠道的交流打通。让一部分有意愿的优秀直销总监和渠道经理互相轮换,建立交叉成长的通道,也防止渠道团队丢掉一线的业务管理能力。

在这个过程里,不断给优先级的支持和培训,去帮助轮换的成功。同时,宁可因此产生人员损耗,也不要为了短期业务目标,放弃轮换这件事。因为渠道经理团队:

  1. 需要保持最新的业务能力,不要变成一个只会压任务的差旅传声筒;
  2. 需要新的成长通道,ta不一定能长期飘在外面,但回到公司,很可能又不胜任直销的业务;
  3. 长期出差的人,更强烈需要组织认同感。而直销优秀的业务总监,一旦能培养成渠道经理,带来的战斗力和纯粹性会更强悍。

专门再写一章关于渠道管理的基本认知文章,是因为渠道建设的一些思考和做的事情,其实都是一些朴素的道理和逻辑。但经常在市场中听到两类声音:

一类是渠道这个事儿太专业了,请教请教,或者要找什么样的高人才能做,好像需要多少经验和多么懂博弈才能做渠道;

另一类是,大量的从业者,包括一些业务老大,总是按经验做事儿——人家招商咱招商;人家压任务,咱就也压任务;人家实行独家政策,咱也干独家;人家返款制或者拿货制,咱也可以那么搞;过去怎么扶持现在就也想怎么扶持;过去怎么搞培训,现在也怎么搞。这又是典型的经验主义,遇到什么就自动对照过去做的,属于知其然不知其所以然。

个人总结,因为对渠道这个业务的特性认知不够,抓不准业务的实现路径,甚至设定不对目标,才出现了很多渠道管理的怪现象。而渠道常见的错误通常都在,单纯为了GMV的增长不计成本,或者为了续费率的提升而用尽手段,或者单纯为了利润目标来压低返款比例。

看起来这些是为了迎合资本的某一增长逻辑,实际上是用了较单一的指标和思考维度,制定了不健康的打法,终究毁的是生意。

五、总结

这篇的关键内容,我们可以简单总结:

  • 渠道管理的核心抓手是让代理商赚到钱,而代理商赚钱的关键不是单纯靠多返款,而是客户高效复用来降低成本提高利润;渠道能力的提升,关键在于精细分类后,分门别类的管理支持能力。
  • 渠道运营的核心则是复制标准输出,挖掘优质典型推广;渠道激励的关键是灵活设计运用杠杆,有限的资源撬动伙伴更多的投入和产出。

事情做对了,出现的问题也是幸福的烦恼,事情本身就做错了,陷入泥沼而不自知,越折腾越无法自救。朝着正确的方向努力,构建能力,解决当下必要解决的问题,就走在正确的路上了,剩下的就是快慢的问题了。这也是常说的:先做对的事儿,再把事情做正确。

希望下次还能沟通渠道业务的时候,我们把常遇到的问题拿出来,结合渠道的基本逻辑和认知,来思考和分析这些问题,看怎么解决最妥当。也欢迎大家多交流,多提问题,共同思考,一起成长。

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#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 很不错,希望多来点深度的

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