SaaS创业路线图 (99):渠道设计及渠道政策常见的十大问题

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编辑导读:在渠道设计和运营过程中,总是会有一些问题反复出现。本文作者从自身具体实践出发,结合案例,对常见的渠道设计类、渠道政策类和渠道运营类问题进行了梳理分析并做出了解答,与大家分享,希望对大家有所帮助。

渠道设计类问题:

1. 我们的产品是供应链领域的,客单价相对一般SaaS较高,适合什么样的渠道商?或者,为什么我们找不到合适的渠道?

2. 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道,从产品完善度或公司销售发展阶段?

3. 我们也觉得该做渠道,招了有渠道经验的人来做,但是总是做不起来,招不到商或者代理商来了也做不好?

渠道政策类问题:

4. 在一个区域里,到底该不该搞独家经营?

5. 是直营和渠道并存,还是全渠道或者全直营?

6. 是每条业务线一个渠道,还是多条业务线在区域里都由一家来代理?

7. 区域线和行业线都同步在运行,马上要做全国了,该怎么整合?

8. 预付款拿货销售还是厂商收费再返点?

9. 渠道政策经常变,代理商适应不了怎么办?包括返款比例。

渠道运营类问题:

10. 今明年我们想快速在全国铺开,怎么建渠道能支撑?(或如何快速找到可复制的渠道,来挖掘和激活?)

这里面的很多问题,在我负责渠道业务时候也是没有认真思考过的,或是只管低头拉车,但抬头看路不够;总之也是经常问题多多,犯错频频。现在跳出来回顾和重新梳理,站在反思和逻辑的角度,写出来跟大家一起分享,作为探讨。对以上问题,结合我的经验和思考,做个简要的回复,期待更多有价值的思考碰撞和更好的实践案例。

01 谁是适合我们的渠道伙伴?

这个问题,在《SaaS创业路线图第83篇.设计和建设渠道体系的思考框架》中的“who”部分提到过。关键是围绕着我们的客户是谁来展开。

客户中谁是决策链上的KP,哪些公司也在围绕着这个KP来进行业务或服务?从意愿到能力,这些公司中谁最适合成为我们的合作伙伴?如果这些公司不能有效推进,那这些公司里的什么人是最适合做我们的伙伴的?这些伙伴中,从业务管理经验、资金能力、做事态度和风格来找出合适的伙伴?谁具备更好的发展潜力?

渠道的设计中,利益分成的设计非常重要,这个分成的商业模型能跑通是调动伙伴意愿的关键。如果无论如何设计,都不足以调动准代理商的代理意愿,或找不到合适的代理商,要回到自己直销团队卖,能否跑通的问题上去。如果跑不通直销模型,就需要重新思考定价和产品价值的问题。

02 创业公司适合在什么阶段引入或扩大渠道,从产品完善度或公司销售发展阶段?

每个阶段都适合引入渠道,但扩大渠道的时机则需要很多条件都完成。

比如在产品测试阶段,有些熟悉了解的朋友或通过投资人了解到的朋友,会找来,当然可以合作。但要沟通清楚,主要是为了更多客户用,来加快产品的测试和反馈,所以不需建立规模团队,也不考核销售额,给出更多返款比例都可以的;

假如目前情况是:在产品可销售了,但可复制的销售模型还没完成,这个阶段如果有伙伴愿意加入做代理,同样可以吸纳,目标就定位在销售模型的快速迭代和验证。因为伙伴帮你约见的客户大多基于之前的合作关系,见面的速度会更快。

如果产品测试通过,销售可复制模型完成,这个阶段就到了可以规模化扩大的阶段了。

03 我们也觉得该做渠道,招了有渠道经验的人来做,但是总是做不起来,招不到商或者代理商来了也做不好?

可能性较大的几种情况:一种是没有建立可复制的销售模型,全靠代理商各自为战,做起来是需要大势推动的;

另一种是,同等的需求产品下,在传统软件和SaaS产品之间,卖软件能赚钱,卖SaaS就有点费力不赚钱,很多传统软件公司,自己推SaaS,渠道也不买单的主要原因就在此;

还有一种可能,就是招的人或代理商不匹配,没想明白为什么做渠道,也没找对谁来做更合适;

还可能,就是上一个问题提到的,在早期的阶段,跟进入的代理商伙伴的目标设定成业绩和利润了。总的来说,问对问题,找出问题的原因,就成功一半了。

04 在一个区域里,到底该不该搞独家经营?

总的来说,起步阶段和快速发展阶段,都不该过早放独家经营的政策出来。主要是从利于区域的发展来思考,避免独家不动或不力,但独家后,其他伙伴进入的机会就很弱了。

好处是,通过多家经营,一方面增加早期市场的覆盖速度,另一方面,通过竞赛筛选出意愿和能力都匹配的伙伴来经营。

但也有些特殊的情况,比如厂商比较初期,但找到了资源和管理能力都很强的伙伴来合作,这时候如果代理伙伴要求独家,是可以在本区域不放其他家(但不在合同中签署独家)的形式来合作,形成事实独家。

那在什么时候,可以独家呢?

市场上,已经是唯一或唯二的品牌了,这会儿再多家经营会造成较大内耗,同时在市场营销的投入上也较难协同,这时候是独家经营的好时期。独家政策会更利于代理商做大做强,同时也更利于厂商利润的增加。

05 是直营和渠道并存,还是全渠道或者全直营?

我比较认同直营和渠道并存,直营的销售团队更加直接且专注于客户,会比较利于销售方式的革新和效率的提升,从而更利于渠道的复制扩大。

但全渠道和全直营也都同时存在于不同的厂商里,这怎么理解?或怎么判断?

全渠道在公司发展的早期,是存在较大风险的,除非销售方式极其简单,且相对固定;在公司的品牌和销售方式,发展的很稳定的阶段,也有不少厂商把直营全转为渠道,主要原因是成本和利润相对可控。全直营大多是阶段性的产物,主要原因是品牌影响力强,且利润率很高,厂商更希望牢牢控制,但随着公司发展,职业经理人的弊端和利润的诉求,会让直营更多往渠道方向拓展。

06 是每条业务线一个渠道,还是多条业务线在区域里都由一家来代理?

多条业务线通常意味着客户的不同,从拓客到跟进都是不一样的。因此在快速发展期,每条业务线单独建设渠道的方式,利于业务线的增长和扩张。

但随着公司对利润的要求,渠道重复建设的成本压力,会让组织者重新考虑渠道合并在一起的障碍怎么解决。这个阶段的决定,主要是从公司的增长模型和财务模型来考虑。

07 区域线和行业线都同步在运行,马上要做全国了,该怎么整合?

区域代理和行业代理同步存在,在早期测试阶段问题不大,因为模式需要多摸索;在发展更大规模的市场时,区域和行业可能很快就面临冲突的问题。

在对客户上门服务要求不高的业务,较多的模式,是客户不分地域和行业,跟哪家代理商签约就是谁服务的客户,前提是全渠道业务,避免直营和代理商抢单;新签和续费的返款比例一致,且合同价格的管理底线是硬实的,不会价格失控。

业务在区域本地上门服务要求较高时,区域代理不可替代,有两种方式:

  1. 出行业版产品,代理商选择代理行业还是区域,可自选;
  2. 从厂商的角度,需深度思考评估,二选一,选择一种方式。

妥协方案是,行业代理在区域有代理商情况下,提前做客户报备,客户报备的数量和周期做好限定,同时做好两家的分成设计。但这种方案,带来的还是大量的争执,只能作为过渡方案。

08 预存款拿货销售还是按单由厂商收费再返款?

这是个重要的区别,预存款在行业里是常说的压货制;厂商收费再返款,简单的称为返款制。

压货方式,从代理商角度,好处是钱付了,但买了货在手上,总是可以卖出去的;从厂商的角度,纯粹当作个生意做的时候,返款制高效且直接,成本和利润都比较可控,且不用为客户服务和归属担心;坏处是,不知道市场上最后的出货价格是多少,会不会对价格带来灾难性后果?

价格乱了以后,代理商争相降价抢客户,带来的是代理商利润能力不足,进而影响厂商的利润能力。同时还有个问题,是不同的出货折扣会成为内部腐败的温床,失去公平性的制度,会让体系更混乱。

返款制,坏处是代理商不知道多久厂商才能返款,会不会影响公司经营?代理商通过增加团队成员的方式来扩大销售,但增员的能力受限很多因素。好处是对厂商来讲,增加了现金流,降低了财务风险,同时掌控了价格,进而维护了市场的相对稳定。返款制的重要好处是,客户在合同和服务中直接跟厂商进行了接触,在服务客户和客户归属上更有优势,个人感觉也更适合SaaS。

在面对同行的价格竞争时,这两种方式,都面临着挑战,但返款制的方式更灵活,只要价格审批通过,代理商是不会亏钱的。

09 渠道政策经常变,代理商适应不了怎么办?包括返款政策

渠道政策的变与不变,是个挺困难的选择,因为作为一家创业公司,在很多业务模型上都需要不断的探索和测试,甚至产品和销售模式都需要随之变化,渠道政策的变就理所当然了。但问题是,代理商从客户资源、到团队能力结构,组织能力,客户服务能力的方方面面都相对脆弱些,每一次变动,都可能意味着代理商团队中有一些人要掉队或被淘汰。而这些人的成本,又是代理商最大的成本,这就意味着代理商很难赚到钱。

所以在产品和业务模式不稳定阶段,不建议代理商规模做太大,船小好调头,调整也快;第二,不稳定阶段,返款比例和返点的激励政策,最好保持相对稳定,1-3年能不变就不变。但其他相关的短期激励、客户开发,渠道运营和支持模式可以随着需要变一变。

再有就是渠道部门的职责,公司的变,通常基于竞争或发展需求所做的调整,但渠道部门要结合变化,作出最适合的调整方案,保障政策需要稳定的部分不变化。

10 今明年我们想快速在全国铺开,怎么建渠道能支撑?

先分析判断,是否具备爆发的机会和能力,好的产品是稳定支撑客户体验,随着各种条件的成熟,或大势的到来快速成长爆发,这个时候内部的组织和销售能力是被带着成长的。

但没有到这种特别好的时机,怎么快速铺开?关键是算清楚投入产出比,是否增长目标更重要?还是健康经营更重要?

持续增长需要的要素有哪些,我们可以列一列:

  • 渠道经营管理的团队,包括渠道经理团队;
  • 招到代理商,需要一批代理商伙伴和他们的团队;
  • 这两个团队要有可复制的方法论,要形成组织能力。

代理商招到了团队,从招募到培训到有产出和稳定,也是需要个过程的。其中所需成本和时间周期,是相对稳定的。因此想要快速铺开,首先要做可复制的方法积累、人员沉淀、组织能力积累,否则靠什么快速铺开?

扩增计划中,赋能是大家比较关注的,在渠道的建设和发展中也特别重要。赋能有很多种形式:给代理商团队激励是赋能;代理商找到商机或线索,帮助他们成交是赋能;分发线索给代理商是赋能;指导代理商进行商机开发和客户跟进是赋能;帮代理商对客户进行好的服务,产生二次三次销售机会是赋能;帮代理商训练员工是赋能;给老板或中层培训是赋能;帮代理商解决资金吸纳是赋能;帮代理商争取到当地更好的政策或扶持也是赋能。这么多种可以做的形式,从厂家的角度关键是盘点好资源,用好杠杆,激励和帮助代理商成长。

另外,一种快速增长,则是不计成本,招人、招代理商,然后各地都是各种自己的做法,市场反复实验。在初期,业绩成长也可以很热闹,因为数量的增长和每家伙伴的早期客户关系,就能支撑业绩的增长。但健康度,要打很大的问号,公司若是有清晰的认知,且能接受,也没问题。

较为牢靠的方法,是列清所需资源和能力,算好投入和预计的产出,稳扎稳打的提升组织能力。条件成熟时,或大势所趋时,快速成长和覆盖。

抛个砖头出来,希望大家留言提出更多实际问题和建议,一起交流碰撞。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 昊哥,可以约你线下聊一下吗?

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