小公司的禁忌清单

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编辑导读:“大众创业,万众创新”的口号喊了很多年,一波又一波的创业者怀揣着理想建立了自己的公司。但是,创业是“九死一生”的事情,很多公司还来不及发展壮大就夭折了。本文作者从公司创始人的角度,分析小公司的禁忌清单,来看看你有没有踩雷吧。

今天总结一下我围观我自己公司和我们群响的会员 CEO 管理下的公司的各种问题,总结自查,一起奋斗 -=  =  –

一、忌四处揩油,只想合作

很多时候都不需要面对面拜访谈合作的,先线上对齐一下彼此需求会比较好。

因为小公司之间 B2B 的合作动机不强、往往希望相互揩油、往往相互有戒备心、往往都太弱,所以大概率会成为要么口头好好先生、实际上毫无推进。

小公司都太弱了,与其浪费时间合作,还不如先磨好自己的业务。

  1. 第一,小公司求大公司合作,绑定大腿需要客情关系;
  2. 第二,小公司求小公司合作,弱弱联合等于负,不合作也罢;
  3. 第三,小公司主营业务还摇摇晃晃,哪里有团队和精力去做不搭边的业务?

总之我对小公司积极做大做强商务 BD 四处借力使力的业务动作完全不看好。

二、忌没有中层,累死 CEO 和底层员工

创业公司在一开始的时候,老板一定是业务最强的,不然这公司大概率成不了呀。但是等到自己运转到了一个月可能 100 万 200 万的时候,我发现很多创业公司还是自己老板 + 一群虾兵蟹将当自己小弟,囫囵吞枣,这样的最大问题就是 CEO 永远不能停止在一线业务上的输出。

但是完成冷启动之后的 CEO 站在业务的 C 位,是一个公司的失败。意味着不能小弟没有成长空间,意味着整个团队没有可用的小弟成长为中层,意味着 CEO 永远忙碌在维持基本盘。

这是不对的。

三、忌没有财务、税收、HR

今天的小破公司,再小他也会有收入的。因为 VC 投资纯亏损的公司的时代已经过去了,既然有收入,就涉及收入的规划问题、对于成本的考量和规划、对于税收的安排。

这些都应该有一个不同阶段匹配的财务来和 CEO 一起协同完成,而不是在一开始就交给代理记账公司。

中国 VC 投资了一堆亏损的公司,养活了一堆 3000 元一年的代理记账公司,3000 元的公司,他们一个会计管理几个公司。

答案是 100 个哈哈哈哈哈。

HR 的重要性更不用讲,别特么到时候兄弟们跟着你干,居住证居住证没有,杭州的应届生补贴也没有,连特么五险一金都忘了交了。

一个公司从成立的那一天起,最好就有人来把这些行政的事儿纠结到位,整理到位。

四、忌平分股权

平分股权的公司最后一定走向一个结局,就是多方分歧无人拍板,直接悬停;或者是分赃不均,直接撕逼,公司破裂。合伙人的分裂是公司死亡的开始。

以 CEO 为轴心的背靠背合伙人,股权不宜超过 10%;以 CEO 为核心的跟随性合伙人团队,单人不宜超过 3%。

股份是最有价值的事情,意味着分红权,被收购之后意味着现金,在一开始就不珍惜股权的创始人是不值得被投资和尊重的。因为公司一开始成立你就丧失了对自己的基本尊重,你的公司的股权,是你接下来要用时间换取资产的增值,你都不尊重资产,为什么要相信你能做好这个公司呢?

五、忌老板不懂业务,甩手掌柜

我的盆友说,创始人离开一线,就是堕落和官僚的开始,也是一种耻辱,创始人最大的耻辱就是不懂业务,瞎指挥。

平衡的另一端是,创始人事必躬亲,所有事情、所有决定亲自过问,亲自上,中层没空间,老板没空休息和想问题。

老板在关键性结果交付上,一定在初创公司起核心关键作用,这一点毋庸置疑,且必须要坚持。

六、不要寄希望融资骗钱

很多人都会问我说,怎么融资?但是很残酷的事儿是,很多群响会员爸爸的背景,不是说不优秀,而是说 VC 他们玩儿就是精英范儿的游戏,要是不够精英,天使轮咱就别想了= =

很多群响爸爸的业务呢,也不适合融资,VC 投资要投资一个大赛道、好团队,有数据。

这是三部曲,很多铁子没数据、背景差还不希望自力更生、自给自足,还要融资,这简单就是「骗钱」,这个行为真的是很浪费时间。

因为 VC 不是傻子。我找时间专门写一篇吐槽这事儿。

七、不要寄希望于任何乙方

没有服务小客户的乙方,除非他没钱,且没实力,就是这么简单,要是能服务 KA 一定是服务 KA 的。

无论是 FA,还是猎头,还是冷启动运营公司,还是什么咨询公司,都是如此的,只有 KA 能给到他们赚钱更多的预算。

小破公司真的没必要参与进其中,被活生生割韭菜,真的没必要没必要没必要。

打铁还需要自身硬,我一定要变强。

八、最忌没有决心、没有判断力的 CEO

这一点放在最后提醒自己,战略的纠结留给自己,战略的决定留给自己。

初创公司特别是第一次创业的同学总希望和团队成员讨论讨论讨论,讨论个屁,在一个明确的方向上,一定要拿到结果,这是对初创公司中层和业务负责人的要求。

但是小方向之后的大方向是什么,大方向之后的更大的方向是什么,这是 CEO 的战略责任,不要逃避。

我经历过那种阶段,被问很多 CEO 的战略问题,也和 CEO 一起煎熬和讨论,然后最后迟迟没有拍板,这是不对的。

CEO 不能让团队经历这样的摇摆和挣扎,有战略决心,勇敢地做战略判断。

 

作者:刘思毅;微信:siyiqunxiang

本文由 @刘思毅 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CCO协议

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