SaaS创业路线图 (102):创业团队的组建

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编辑导语:想要创业成功,不可缺少的就是一个团队,还是一个优秀有组织的团队;那一个优秀的团队需要什么,领导者在带领团队时需要注意什么等等,都是需要考虑在内的;本文作者详细分析了“团队组建”的关键要点,我们一起来看一下。

最近读者和学员都问到几个比较综合性的问题,比如:创业之初如何组建团队。今天我们就聊聊这个话题。

01 组团打怪逐步健全

组建团队是一个逐步的过程是从产品到销售再到市场以及客户成功的过程。

创业之初,我们主要精力放在产品上,需要打磨的也是产品。创始人,创始团队都是带着产品去拜访客户,不断地做MVP(minimal viable product 最小可视化产品)不断地去迭代产品,让产品更加接近客户需求。直到创始人已经能够把产品卖得出去了。

然后就需要销售的加入。需要有较强能力的人去实现从0到1的突破。这个人他能够琢磨出一套销售打法,以便复制给更多的销售团队。这个阶段我们主要靠销售自开拓市场。

随着团队规模的扩大,销售仅靠自开拓不够了,这时就需要市场,需要市场向销售提供线索。这个阶段我们就要着力去成立市场部,需要懂市场的人才参与到我们的创业团队中。分成两个阶段,开始以获取线索为主,当市场团队逐渐成熟,构建品牌的工作也应该增加进来。

市场获取线索分两种方式,一种是付费的线索,比如SEM方式;另一种是通过内容营销,构建自己的自然地获取流量的体系,这个也非常非常重要。(我的会员课第4.4至4.7节里重点讲了to B的产品如何做市场的问题)

当有了一定的客户基础,仅靠创始人,靠产品部门的同事,靠销售同事来服务客户,已不能满足需求,这时我们就需要有专业的客户成功团队来服务客户。

这就是一个创业团队组建的过程。

02 事业认同+能力超配

我们在创业初期,要去寻找对事业真正认同的人,还要注意能力要超配。

为什么呢,因为团队在发展过程中,会逐渐从一个小金字塔变成一个大金字塔,我们肯定希望小金字塔里的人将来都能够被顶上来,到达大金字塔的上部。当然,不是说完全靠混资历上升的,而是凭借能力和努力。

有些能力可以学习,有些能力仍然要靠经验,比如说管理能力。管理能力有一部分靠天赋,但大部分还是靠经验。做过管理的人和没做过管理的人,差别会非常大。

将来公司做大了,我们需要一个强力的管理班底。这个班底如果有许多人是创业早期就加入,一直跟着成长的,那会是最好的情况,对团队未来的发展会有非常大的好处。否则比如你想提拔一位销冠,提拔他做管理者,但是他没有管理经验,这就很尴尬。你就得去培养他的管理经验,速度就会慢下来。所以能力超配一点,让他一直在大小金字塔的上面。

这也是为什么许多天使投资和风险投资,他们不仅看团队的业务数据,比如续费率,留存率等等,他们还非常重视团队里人的情况,他们认为如果你的初始团队就很强的话,那将来成功的概率会要大得多。特别是从1到100的时候,你的团队能够迅速地成长起来,因为团队里的人都有管理基础。

对于新加入进团队的人才。我推荐一个叫“投名状”的方法。

什么是投名状?比如团队来了一个新的合伙人。创业非常辛苦,他也很努力地工作。但是许多努力不是马上能看到结果,这时候,这位新合伙人他能不能坚持下去?这是非常挑战的。所以我们希望他在一开始来的时候,就把事情想清楚。如果他能拿出一些现金,按一定的折扣价格买一点公司的股份,他就会有一个掏钱之前痛苦的思考过程。这就像我们说 to B 产品不应该免费一样,让客户有一个掏钱时痛苦的思考过程。我们希望新的合伙人也经历这样一个过程,来逼迫他把这个事情想明白了,再加入团队。

这个方式,也得到心理学的解释,就是当一个人对一个事情他肯付出,当他已经投入了一些努力之后,他就会越来越多地付出,不容易轻易放弃。

当然,还有其他的方式来解决这个新合伙人的问题,大家可以在留言区探讨。

那么如何能让能力既强还乐意掏钱进来加入团队的人呢?这就需要创始人多花时间,去跟他沟通。我常说CEO应该把三分之一的时间用于战略,这也包括多接触外界眼睛往外看;三分之一的时间应该花在人的身上,找到好的人,把他安排好,激励好;另外三分之一的时间花在团队日常管理上。

03 事先约定:目标,工作方式和资源支持

人才来了之后怎么办?我发现很多创始人把人招来之后就放手了。这样很不好。即便你已经给了他足够的激励,他也有很大的动力,但是我们仍然需要给他明确的目标。如果新人有一个非常长远的目标当然很好,但是他如果没有短期目标,他还是容易失去方向。

并且一个公司它有统一的战略步骤,如果大家不一致会出大问题,特别是创业公司。所以,我们要给新人有约定的短期目标,把目标一个一个讲清楚,

并且,我们要约定好大家的工作方式。我比较赞同用周报的方式。每天交任务给这不是管理高管的做法,周报的形式更适合。每周计划好要做什么,下周我们按时做沟通,把这个周的工作情况和下下周的工作计划大家做一个交流和确认。

当然,做周报是一个挺苦的事儿,一年要多写出好多字。以前我在团队里一年要写上近20万字。写周报,写分享,都是为了大家在战略上保持同步,在战术上达成共识。

另外,我们要跟新合伙人沟通,公司有什么样的资源支持到你。其实在创业公司没什么资源,特别是从大公司和外企来的同事,我们要跟他们沟通清楚说我们确实资源很少,主要还是靠自己的主观能动性去解决问题。

这三件事情如果事先沟通到位,比他到岗之后发现很大的落差要好得多,这样他才能长久的在你这里努力干下去。

部门级别的新团队组建也是同样这三点逻辑。

#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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