看破皇帝的新装:从不一样的视角看OKR

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编辑导语:OKR是“目标和关键成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层;为什么公司和个人都要用OKR?本文作者详细的介绍了OKR不一样的视角,我们一起来看一下。

近期有小伙伴们想做一期关于OKR的vlog,作为其中一员,笔者也需要有所贡献,于是便有此文。

照例,先说下笔者的视角基础,笔者没有推行OKR的实践基础,凭着B端产品经理的思维逻辑,对一些书、文章和视频进行总结来谈OKR;视角可能有失偏颇,但同时,也可以提供点不一样的视角,希望对你有所帮助。

看破皇帝的新装:OKR不一样的视角

一、Why

我们分两点来谈“为什么要用OKR”,一个点是“我们公司(老板)为什么要用OKR”,另一个点是“我们自己(打工人)为什么要用OKR”。

公司为什么要用OKR?

答案可能是,很多人在鼓吹OKR的神奇,HR或高管也期待达成这种成功;也可能是,高管对公司当下不满,想尝试下OKR这剂神药;还可能是,公司期望员工更卖力的干活,提升员工工资的ROI。

无论如何,公司选用OKR皆有初心;从笔者做企业协同领域的经验来看,如果你的初心并非善意,那么你的管理手段都不会带来你想要的结果(P.S.笔者也为很多恶意的管理想法做过帮凶,这种妥协,期望有一天可以有资格说“不”!)

我们假设公司推行OKR是出于深思熟虑的善意,再来看看“OKR到底好在哪”?

OKR的好处可以从“做事”和“协同”两块来讲。

在做事上,OKR要求聚焦于最核心的1~3个目标,这可以让我们专注做重要的事,这是效能的起点;OKR要求周期不可太短或太长,推荐3个月为一个周期,这可以让我们不迷于当下,也不流于空想;OKR要求目标应该有自发性(自下而上)、有鼓舞性、有挑战性,这正好可以对应到《驱动力》中自主、目的和专精3要素,这些将赋予我们个人意义和成就感,进而提升我们的人生幸福感;同时,员工主动性的提升和对挑战的追求,势必将提升员工个人绩效,进而为公司创造更多价值和利润。

在协同上,OKR要求针对目标做更多的上下、左右沟通和联结,这可以保障企业战略目标的执行力和行动力;OKR要求所有人的目标都是透明的,理解别人的利益才能找到更好的合作方式,知彼解己,方能双赢;OKR要求个人的目标应该能向上支撑团队目标,团队目标失败也是个人的失败,这样才能让优秀的人彼此合作。

另外,从组织层面,管理源于分工,管理者存在的意义在于充当协同组织中的大脑;但VUCA时代和更精细的分工背景下,管理者还具备足够的能力思考吗?在这种情况下,组织不得已必须将“思考”寄托于每个人身上,OKR刚好可当此用。

打工人为什么要用OKR?

最简单的答案是,公司要求做。在这种情况下,既然不能反抗,那就想办法让它为我所有,从积极的角度考虑,让自己的目标和公司的目标产生连接,把自己放到一个更大的意义上,这样能够提升我们人生的意义和幸福感(“意义”与“幸福”和哲学,有兴趣可私下探讨);另外,书友“疏篷”提到过一个场景,在跨部门协同时,由于相互没有强制性关系,此时,共享同一个OKR可以让团队更容易达成合作。

二、What

OKR的定义此处不讲,笔者默认大家已知,在此基础上再往深处尝试探索。

OKR只是一个工具,它不是一记神药;就好像,我们用斧头可以砍柴,但不能指望有了斧头,就一定能砍更多的柴。

想让工具发挥作用,一方面,我们要愿意用工具;另一方面,我们要会用工具。用工具的方法、技巧容易,真正难的是让人真心的愿意用工具。(P.S.对于工具类产品,笔者的观念是“工具类产品并不能解决问题,只能提升问题解决的效率和质量”。

在此过程中,最大的挑战是“用户不愿意用”;为什么用户不愿意用,在不同的场景下答案是不同的;但其中,有一个比较常见的因素是未考虑并照顾到用户的利益,即产品在业务过程设计时出了问题;而有位产品大神的观念与我不同,“工具类产品应有自己解决问题的思想理念,让用户在潜移默化中改变解决问题的思想”,对这种观念,笔者同样认同。

探究OKR是什么,我们先从它产生的背景和目标来看;OKR源于英特尔传奇总裁安迪·格鲁夫对管理学大师彼得·德鲁克《管理的实践》中原则“目标管理与自我控制”的实践,德鲁克认为“公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上,而不仅仅是作为获得利润的机器。

要充分发挥个人责任感,同时树立共同愿景和努力方向,建立团队合作精神,协调个人和共同目标的一致,集中众人智慧和力量达成共同目标”,白话总结一下,就是“我愿意干,我愿意一起干”。而安迪·格鲁夫在应用时,主要考虑要解决两个问题,“如何量化知识工作者的产出?如果要增加产出,应该怎么做?”

OKR是一个以调动个人意愿和团队协作意愿为目的的工具,从个体来看,它是一个效能工具,让人专注于可影响的、重要的、有意义的事情;从团队来看,它是一个沟通工具,通过对目标的反复确认,让彼此透明、利益一致、达成双赢;让一个人有自驱力,就让他坚信一个有意义的目标;让一群人协同,就让他们共同坚信一个有意义的目标。

OKR是一个工具,但又不只是一个工具。

但如果看不到OKR背后的逻辑,我们不过是拿了另一个工具而已,管它叫作MBO、或是KPI、或是OKR,又有什么区别?

三、How

我们依然分两点来谈“如何用OKR”,一个点是“我们公司(老板)如何用OKR”,另一个点是“我们自己(打工人)如何用OKR”。

我们就先聊打工人如何用OKR——打工人关心的是如何写OKR,换个角度,怎么写才能让领导满意;其次,是OKR如何写对自身有帮助。

遗憾的是,笔者不知道如何让你领导满意,只能提供几个小伎俩;O从直属领导OKR中转化,将其中一个KR改成定性描述;如果实在不认同直属领导,可以解释说OKR理念不认同绝对的上下拆解,也推崇跨级拆解和对角拆解。

KR只写3个,需要有时间节点、可数据量化、能够直接导致O的产生;至于OKR如何写对自身帮助大,可能问题并不在于写一个规范漂亮的OKR,而是是否有目标和精力管理的意愿,如果没有意愿,用什么工具都没有用。

对于公司如何用OKR,总结下来就是“一盆冷水两插刀,若不死心,恭呈六招,祝君功成”!先说说这盆冷水,你是否发现,OKR成功的很多例子,是发生在本来就很成功的企业?另外,再自问下,你是谷歌吗?有业内最优秀的员工吗?给得了谷歌的薪资福利吗?你见到过不入流的企业通过OKR大获成功的吗?我们憧憬美好,但也要直面现实。

如果冷水没浇灭你的热情,就再挨两刀子。

第一刀,想清你为什么要用OKR了吗?如果初心是把员工看作获取利润的机器,而不是事业伙伴,我劝你放弃吧;想从员工这里索取更多,但知识工作者,真的是能压榨的吗?若说只是想满足员工更高层的自我挑战需求,就不要选择性忽略马斯洛需求理论中很核心的一句话“只有当我们的低级需求得到满足后,才会转向更高层次的需求”;所以,期望员工做出更高的绩效,同时,也请有“双赢”思维。

总结,第一刀叫“我劝你善良”。

第二刀,很多OKR实践案例都提到“我们刚开始是失败的”,这是个很有趣的现象。虽然,老板们都很自信,但既然那些优秀的公司都有“前车之败”,所以,做好失败并不断从中反馈、调整的准备,并非坏事。

总结,第二刀叫“迎接失败”。

如果还想继续下去,笔者从书本中为你总结了些OKR技巧。

四、OKR技巧

但笔者认为,这些技巧已经不是最重要的了;就像做产品一样,如果我们不停的收集用户反馈,在失败中不断改进,那产品终将成功;以下六招,愿有所助。

1. 执行

谷歌CEO拉里·佩奇说,“好主意再加上卓越的执行这才是OKR的奥妙所在”。

英特尔CEO安迪·格鲁夫说,“你知道什么并不重要,知识是次要的,执行才是最重要的”。

美国在线CTO说,“没有及时更新和跟进的’僵尸OKR’,纯粹是纸上谈兵,流于形式,费时费力,毫无意义”。

2. 躬身入局

如果公司高管不深信OKR,不能以身作则,那没人会真正在意目标。

更重要的是,想清目标并将目标清晰的在组织中传播,是高管本身的职责,但可惜能做到的高管并不多;所以,推行时不妨先拿高管和HR试刀。

3. 周期

通常来讲OKR的周期是3个月,但周期具体怎么定,要看自身的场景;最好的OKR节奏,往往与企业所处的行业及节奏相适应;随意更改目标,员工会沮丧、愤怒,所以,其中一个判断原则是,公司失败或调整目标的频率有多高。

4. 考核

OKR的初衷是解决员工的主动和合作意愿,如果与考核挂钩,它将不再是OKR;OKR推崇自我挑战,但如果冒险可能受到处罚,员工为什么要冒险呢?

当目标与薪酬挂钩,员工会开始有所防备,考核,可以再寻找专门的考核工具;如约翰·杜尔推崇的年度考核转向持续考核CFR(Conversion沟通、Feedback反馈、Recognition认可),以明确标准的贡献认可、促进同事间的相互认可。

另一层面,公司战略落地执行力,有时又必须依赖考核的力量;其中一种调和方法是,定两个OKR,一个自上而下层层拆解的承诺型目标,对于这类目标要求100%完成,作为纳入考核的因素之一;另一个自下而上由员工自行设定的挑战型目标,是否完成不纳入考核。

5. 四象限法

《OKR工作法》作者沃特克推崇这种工具,第一象限是OKR;第二象限是根据KR拆解的本周任务;第三象限是过程状态,主要关注客户满意度和团队自身满意度;第四象限是根据KR拆解的未来四周关键计划。

看破皇帝的新装:OKR不一样的视角

6. 反思

《这就是OKR》作者约翰·杜尔认为,OKR定期反思是必须的,如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思,这跟“仓鼠轮”没有区别。

就像美国著名哲学家、教育学家约翰·杜威所说,“我们并不是从经验中学习,而是通过反思经验来学习”。

最后,笔者所说的,都是纸上谈兵、充满偏见;但希望这些反主流的偏见,能够带给你新的思考,这样,就不枉我的时间。

 

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本文由 @李晓杰 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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