张近东:苏宁转型期间,3次创业成功的几点经验

起点学院产品经理365成长计划,2天线下闭门集训+1年在线学习,全面掌握BAT产品经理体系。了解详情

俗话说,“乱世出英雄。”苏宁的三次转型的大背景都是在动荡下进行的,1998年的亚洲金融危机以及2009年的全球金融危机。现在“互联网”和“实体”已经不再是“死对头”了,线上与线下的融合,让彼此牵起了彼此的手。本文,就从苏宁的视觉着眼,探索转型做的成功的企业是如何挺过来的,本文推荐给处于转型忧虑和“创新危机”中的创业者们。

suning

张近东,1963年生,苏宁董事长。1990年在江苏南京创办苏宁,是目前中国商业零售企业之一。2015年实现营业收入超过3000亿,员工18万人,在中国大陆600多个城市开设了1600多家连锁店,品牌价值达1582亿元。2016年胡润百富榜张近东以780亿元财富,排名第十。

张近东是一个低调的企业家,虽然常年“盘踞”胡润百富榜前十名,但是相信很多人都只知苏宁,而不知张近东。和国美的黄光裕相比,张近东看起来更温和内敛。但事实上张近东骨子里非常强硬,不然他怎能与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年?

不管是在传统零售,还是在互联网领域,苏宁是一个很罕见的商业异类。过去几年里,苏宁已经从一家传统连锁零售商,转变为线上线下相结合的互联网企业。

大多数传统企业之所以转型失败,都是因为快死了才想起转型;而苏宁的几次转型,每次看起来都像是“自杀”,但转型后苏宁似乎正变得越来越好。

那张近东做对了什么?

一、未来20年最伟大的产品还没出现

26年前的1990年,那时我27岁。

我辞去了事业单位的铁饭碗,在南京宁海路上,租下一个不足200平方米的小门面,用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时,那时候很多人以为我疯了。

还记得那时候,因为人手有限,我从销售、推销、收银、送货,几乎干遍了所有的岗位,每天还要给员工鼓舞士气,一天下来几乎都是筋疲力尽,但是我无怨无悔。因为我自己非常明白我在做什么,以及我想要做什么。

1998年,苏宁已经颇具规模,面对当年的亚洲金融危机,很多企业都开始收缩业务,以求过冬自保。而我又决定开始二次创业,确定了从专业零售转型综合连锁零售的战略,大家不要小看这么一个决定,在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务,很有破釜沉舟的意味。

二次创业当时,我们有一些高层干部反对,我说谁再反对我就把谁干掉。

所以,当我们确定一个发展目标的时候,我们必须果断坚决的执行,不能有任何的犹豫。我们最终还是坚持下来了,并成为了国内最大的综合连锁零售企业。

第三次创业,是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下,当时互联网和实体几乎是两个对立的概念,那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但我认为互联网是一种工具,与实体并不冲突。几年下来,不仅我们线下零售第一的地位没有被动摇,同时,苏宁易购也成功巩固了B2C电商前三的地位。

苏宁云商2007-2016年三季度主要营收指标一览

如果单看苏宁近年的财务报表,很难说这是一次成功的转型。但从另一个角度讲,如果不是这次转型,今天还会有苏宁吗?

创业不全是欢声笑语、鲜花掌声,还可能会是荆棘遍地,甚至九死一生,期间充满了困难和不确定性。这跟足球很像,我们常用“足球是圆的”来形容比赛的变幻莫测,不到最后一刻,什么情况都有可能发生。

之前,我看过一组数据,说目前中国平均每天就要诞生1.2万家新公司,自2010年以来,在全球新公司数量增长上,中国一直排名第一。但另一组值得注意的数据是,每100家创业企业当中,只有不超过30家的可以熬过1年;而持续超过3年的企业,只有不到30%。也就是说,100家初创企业中,能坚持三年以上的,只有七八家。

我也是一位创业者,我能深刻的理解创业者的酸甜苦辣,理解创业路上的艰辛与迷茫。虽然在大家看来,苏宁已经是一家成功的大企业,但对于我来说,我依然是在创业,创业是我终身的职业,只是处于创业的不同阶段。

可能有人会说,现在的创业环境,与20多年前已经大不相同,现在各行各业竞争都非常激烈,似乎所有的想象空间都被巨头们占住了,创业空间没有以前宽松了。但我相信,真正的创业者不会这么想。

乔布斯做苹果手机的时候,面对的是如日中天的诺基亚和摩托罗拉,但今天诺基亚、摩托罗拉已经成为历史了。

即便现在有像谷歌这样强大的公司,创业者们现在开始也一点都不晚。因为“20年以后最伟大的产品,现在还没被发明出来”。谁会能想到20多年前西湖畔的一位英语老师,会成为今天世界最大商业帝国的缔造者?

对于真正有梦想的人来说,市场从来不缺机遇,从来不缺风口,现在就是创业最好的时代。

二、趋势一定会取代优势

很多朋友说,苏宁这几年动作频频,似乎踩上了风口。但我们绝不会仅仅满足于踩上风口,我们最终的目标是为行业的转型升级再造风口。我也想和大家分享一下苏宁的“闯关”心得。

首先,趋势一定会取代优势,而变革最重要是要看得清方向、顺应潮流,而企业家则要敢于放下过去的成功。

企业都是时代的企业,任何优势在趋势的大潮面前都终将被淹没。企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向。

我们在2009年转型互联网零售时,可以说是在传统连锁最巅峰的时候,也是我们业绩最好的时候。但是伴随着智能手机、电脑等一系列通信网络产品的爆发式增长,我们预感到消费习惯一定也会发生剧烈的变化。所以,我们决心突破自我,上线电商,义无反顾的拥抱互联网。

其次,是要坚守行业本质、耐得住社会非议,制造业要有过硬的产品,零售业要有过硬的服务,这是永远要坚持的行业本质。

多年来,作为一家上市公司,苏宁的转型是在舆论的聚光灯下完成的,我们的一举一动,无论好坏,都是社会关注的焦点。而些许的风吹草动,都会产生连锁反应,从而被无限制的放大,让我们要承受巨大的外部压力。这往往是最难熬的时期,些许的动摇都可能导致前功尽弃。

但我们转型的决心是坚定的,之前有媒体朋友称我们为“壮士断腕”,虽然我们的转型过程远没有那么悲壮,但是我们的确拥有着那样的决心。如今看来,正是因为我们那时的决定和坚持,为我们赢得了转型的时间,也赢得了战略回旋的空间。

最后,是要找到合适自己的发展路径。所有的转型都有时间窗口,变革如果缺乏一条明确的路径,犹豫不决,瞻前顾后,就会浪费宝贵的时间,进而错过变革的最佳时机。

在我们转型初期,因为没有标杆可以参考,很多时候都是在“摸着石头过河”,但是我们坚信一点,线上线下融合的O2O模式一定是未来零售业的大势,因此我们坚定的将线上线下的商品、服务、体验等全流程打通。

三、我在转型与创新上的5点经验

未来总是变幻莫测、充满未知,面对不确定性,我总结了一些转型与创新上的心得,相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

1、要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质

在技术飞速跃进的年代,完全追逐技术,最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头;而完全拒绝技术,最终将被淘汰。

技术归根结底是个工具,但每个行业都有它不变的内核,那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务,互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。

2、转型要有超前规划,你能看多远,你的事业就会有多大

我们不是为了创新而创新,而是要把既有的资源不断地优化和配置,来实现更高的目标。

我们早期上线苏宁易购,是为了将线下资源在线上进行放大;我们推出开放平台,是要探索全新的互联网零售模式。这些都不仅是为了眼前的利益,而更多的是着眼于未来的布局。

3、在压力面前,需要坚持创业精神

当我们选定一个目标的时候,一定要坚定不移地向着这个目标努力,既要有抵制诱惑的毅力,也要有经受挫折的勇气。很多企业之所以转型不成功,并非因为他们没看到趋势,而是无法承受短期的诱惑和压力,不能用创业的决心去转型。

转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程,出现这样或那样的问题都是正常的,需要用时间换空间,这就更需要坚持精神。

4、要注意节奏,谋定而后动

无论是创新还是创业,生存和发展是前提,创新太早会成为先烈,太迟会被时代抛弃,只有在恰当的时候发力,方能既不伤及本身,又能创新成功。

就如同转弯,一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯,对于火车来说,则需要早转、慢转,急了不行,那是要翻车的。

5、所有的转型最后都要固化成团队的文化

因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代,会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具,会形成不同思维文化的定势。

所以,在互联网的浪潮下,企业文化既不能一成不变、固步自封,也不能全盘否定,推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验,用开放分享的思想重塑价值链,用平等的企业氛围促进创新。

四、要做一家长远的企业,要做到3点

我始终认为,顺应时代,不断创新是一个企业向前发展的唯一的选择,这也是为什么我们当初坚决果断、毫不犹豫转型的真正原因。但是如何成长为一家时代的企业,我还想和大家分享三个观点:

1、要大胆的做逆周期布局

对于企业家而言,在企业发展进入巅峰的时候,要最有危机感,开始启动新一轮的布局;而在企业承受外部巨大压力和非议的时候,恰恰需要保持乐观的态势与坚强的韧性。

苏宁每一次转型恰恰源于逆周期的布局,1999年空调批发销售最为火爆的时候我们几乎砍掉一半的业务,转型零售;2009年更是在连锁发展巅峰期投身O2O零售。现在回过头来看,每一次的布局都最终被市场验证是正确的。

2、创新往往就是“剩者为王”

很多企业都在创新,但是创新从来不是三天打鱼、两天晒网的事情,不仅需要创意,还需要资金、技术、人才等大量的资源整合,以及时间的积累。

有一些企业玩的是概念,没有实质性的举措;有一些企业只是在某个点上创新,缺乏系统支持;也有一批企业虽然模式很新颖,但资金、技术、人才等资源匹配缺乏,不足以支持走远路,做长久。所以,创新不是一蹴而就的,需要经历从量变到质变积累的过程,坚持到最后的创新才具有价值。

3、一定要做“大多数”

企业在最初布局发展的时候,需要做“少数派”,因为只有比大多数人看的远,具有更前瞻的思维,才可能抢占先发优势。但是任何一家企业需要大发展,获得广阔的市场,那一定要进入大市场,一定要顺应社会主流需求,满足大多数用户的消费习惯。

比如我们提到的O2O零售、品质消费等,这都是未来的“大多数”。所以,只有做布局的“少数派”,我们才能先发制人;而只有成为未来的“多数派”,我们才能越做越大,越做越强。

市场没有好坏之分,关键是企业如何理解和把握,这是苏宁发展20多年来最大的感悟。从传统零售到互联网零售,再到现在五大产业,苏宁变得越来越大,而且越来越年轻。

 

作者:知蓝

来源:http://ret.iyiou.com/p/34935

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网,作者@知蓝

您的赞赏,是对我创作的最大鼓励。
2人打赏

评论( 1

登录后参与评论
  1. 很好啊

    回复
加载中