以一观百:创业公司的管理之道说

0 评论 7677 浏览 10 收藏 15 分钟

编辑导读:一个创业者和普通的员工最大的区别在哪里呢?在于思维。普通员工只需要耕耘好自己的一亩三分地,但是创业者要从大局的角度出发,让整个公司发展得更好。本文作者以自身的创业经历,分享自己在创业过程中的感悟,希望对你有帮助。

目前本人处于创业公司体系之中,由此经历了多种事项,结合本人经验与思考,颇有感想。由此以史为鉴,从“战略、人、事”谈谈创业公司常遇到的问题,和应当遵从的准则。

一、战略

许多公司创立之初本就建立了本身的定位和未来大致目标,但是,光盯着战略,却容易忽略战略本身必然伴随的敌人,否则,大部分公司会出现以下问题:

事项繁多,这边处理一下,那头又有新事项出现,事项永远无法完成;

一直在支出,最终复盘下来却效益全无,次次出拳,拳拳打到棉花上;

设立虚假的“假想敌”,例如我们的目标是某某龙头企业,我们要做到1000%的增长等而又无根据空有自信,未开战前其实部下早已全部举手投降。

因此,创业发展绝对关键的一点是:

弄清你真正的敌人是谁!

不要被自己设立的“假想敌”蒙蔽了视线,更多把视线拉回到可控的内部管理,攘外必先安内。例如以我之见,目前我司就存在四个敌人:销售、成本、效率、新零售。

谁是我们的敌人清晰了,集中力量解决即可。作为公司决策者,需要充分冷静、残酷地评估未来,做到真正的英雄主义。

二、人

前面我们既然确定了敌人,那么由谁去冲锋陷阵,由谁去运筹帷幄?答案当然就是人。优秀的决策将决定公司的上限,因此,优秀人才能给予更多优秀的决策,对于公司发展无疑起到致命的关键因素。而根据二八原则,世界上优秀的人才大概占据二成,而这些人又大概率流向大公司,因此,中小型公司的优秀人才将是非常关键的稀缺资源。

所以创业公司会存有以下问题:

流失率高,知识经验传承断裂,新人培养成本高甚至无人培养;

空降外部人才,而内部竟无人晋升,公司培养能力太弱;

让羊去管羊群,将熊熊一窝,当运气不错招来人才时,又会埋没其中。

如图,一个优秀的人才(蓝点)因其所在的圈子会无法接触范围外的信息与资源

很多创业公司都能看到这样的一个有趣的现象:优秀的员工一般都待不超过两年。究其原因,还是公司无法给这些人一个很好的上升通道,看不到未来。而当公司没有对人才的激励政策时,优先流失的肯定是人才而非庸才。而随着人才的流失,公司的知识储备没有保留的话,后来的人又把前人踩过的坑又走了一遍,甚至达不到先前的高度。因此,管理层要做的就是将人才解放出来,授予充分的地位,让其足以认清事物的全貌以做出正确的决策;授予充分的权力,让其足以调配资源推进决策执行。

对于基层员工,每个人掌握的信息不同,高层是战略型信息,低层是细节型信息(哪里有坑,哪些问题已经暴露出来但仍未处理),如果无法整合下方的信息,公司发展留下的隐患只会越积越多,最终是有可能影响战略实现的。因此,不是满负荷地让基层员工去做执行,一定要给予其一定的自主性时间,让员工能提出问题,思考问题,减少信息断层,最终扫清前进路上的石头,切忌只仰望星空,而忘记路在脚下。至于管人,上兵伐谋,攻心为上,但由于公司壮大无法有效“攻心”才使用“下策”制度管理,切勿本末倒置,公司初期就认为“下策”便是“上策”。

对于高层员工,一个团队还必须存有“主心骨”的存在,做出最终决策和优化团队的作用。所谓人无完人,这个人可能优点是懂业务,懂架构,但必然也存在着缺点,例如,不会项目管理,不会培养用人,这时,团队“主心骨”的作用来了,他会对团队中每个人的缺点提出改善意见,达到优化整个团队的作用。否则,团队中每个人的缺点会持续存在,长期来看影响是很沉重的,对于管理层团队而言更是如此。

最后,提出公司稳定理论:当外界环境稳定时,公司核心人员无重大变化,则公司发展程度不变化。

意思就是,当公司发展缓慢时,假若没有新的“刺激”出现,无论做出怎么的改变,公司仍然保持着发展缓慢的程度。所以,公司要想求变,其核心人员团队必须发生变化,否则,换汤不换药,还是老样子。古语云,穷则变,变则通,通则久。

因此,即使创始人很优秀,却没培养出一个善战的团队,大家还是各自为战,无法形成1+1>2的超级战力。假若用一人投入核心团队引起“刺激”,从而发生“变革”,便是关键。

三、事

所谓万事具备,只欠东风(时机),便可扶摇直上九万里。但万事如何管如何备,是许多公司至今仍为解决的大难题:

上级决定要做什么,下面的人就跟着做,不问缘故,结果甚微,浪费团队资源;

问题早就暴露却长时间仍未解决,效率低下,商品销售定价以控制亏损于三月立项,至今仍未有完善方案,效率低下;

每个人都做了很多事,但又像什么事都没做,原因是在流程、沟通、会议上产生了过多消耗,实际有效工作时间、产生效益时间几乎没有;

空降一个经验丰富的高管,学习大公司的管理方法等,却不考虑是否匹配当前公司现状,大公司是因为其管理模式而发展壮大的,还是因为先发展壮大了才更换合适的管理模式,过往的经验是否该事项的必要因素,还是锦上添花的作用。

1. 快与慢

公司事项盲目求快,就会承担快带来的风险,一旦考虑不周全、匆忙上战场,其实更容易走上慢的路线,为了快速达成目标往往离目标更远。有时候,慢即是快。

电商那年,凡客陈年大笔一挥,给2010年实现20亿营收的凡客,定了100亿的目标。为了实现这100亿的目标,凡客一方面在营销上撒钱教育市场,一方面扩大品类,积累库存,什么都卖,甚至是拖把。最终拖垮了凡客的现金流。陈年查看仓库曾怒吼:谁会上凡客买拖把?但如果不是你自己大步跃进,下属何必搞那么多品类冲业绩?凡客有怎么会死在淘宝和京东崛起的风口?

节奏的把控是一门艺术活,快不得,也慢不得,切忌南辕北辙。这里提共一种把控节奏思路:拆分你的快与慢。

举个实际中的例子,电商公司因为推广、获取流量、成本控制等方面存在很大花销,如果出现推广效果不佳导致亏损巨大,因此管理层会急迫做推广费用的预算管理,以保证费用使用的合理性,这时候就需要预算管理系统进行监控和统计。

于是快的事项就会变成“预算系统快速上线”,但是这个系统并非简单,无法快速实现,于是技术就会被急迫地实现系统,在需求调研、字段逻辑设计、功能实现方面都可能出现差错,最终很可能出现的结果就是,系统即使上线可用了,公司的预算还是没有有效管理起来。

所以,在处理事项时,拆分快与慢的思想就显得尤为重要,需要快的是“管理”,可以慢的是“技术”,理解技术的本质是“提高业务的效率”,大多情况并非“业务开展的必要”,业务先行,技术根据业务设计系统提高管理效率。就如早期的支付宝一样,由于系统尚未完善,都由员工们手工对账,一天10万笔交易纸质账单打印出来逐一核对,众志成城度过了一个艰难的时期。

2. 顶层思维

创业成功的公司一定是拥有一个顶尖的大脑,所谓顶层思维。简单来讲,就是多问为什么,为什么这样做,这样做是否合理,是否有益还是有害;复杂来讲,就是关注事物的本质,拥有眼光独到的判断,能迅速切中要害,用有限的资源做效益最高的事情。正常人的思维极其容易关注事件本身,而导致忘记了为什么出发,导致所有事项都要做,不合适的事项挤压正确事项的进度!而优秀的思维则时刻关注本质,爱因斯坦也说过,要在问题之上解决问题。

举个例子,用数据分析这一事项来说:

  • 正常思维:统计出各类型的占比,再根据占比尝试做出决策;
  • 顶尖思维:是否有无需统计的类型也可马上及容易解决,剩下类型即使有数据了能否帮助决策,影响该类型的关键因素到底是什么。

从两者思维的差异性可看出:

正常思维是按流程、按流程做事,结果自然也是循规蹈矩,收益只能等待结果出来之后才能统计。

顶尖思维就是略有点剑走偏锋的味道,快速思考-快速行动,快速达成部分成果,再去考虑复杂的剩余事项,不浪费时间在无益的事情上,单位时间内效益最大化。

“数据分析”这一事项,许多公司都会用到,但重视数据却不会用数据,例如可能用了大价钱几十万去买一些数据报表工具,最终转化成订单收益可能只有几千,由此应了网友的那句玩笑话:不买就纯赚100%。此时最优的策略就是,十分清楚数据情报有误差,但并不影响大局的分析,暂不用购买工具提高百分几的准确率。一个伟大的元帅,在没有情报的情况下就不能杀敌了吗?

不,他锐利的眼光会穿过阴霾的乌云,刚好捕捉到那一丝初阳升起的胜利线索。

所以,一个拥有顶层思维的公司必然会快速发展,目无尘埃,心无杂念,所有时间都花在某一极点上,要说所有创业成功公司的共性,我看只有一点,那就是只看本质的能力。

四、结语:山雨欲来风满楼

越来越多的创始人淡出了视野,正如字节的张一鸣辞去ceo的内部信写到:为了放下日常的管理工作,才能腾出时间去思考、探索远景新战略,这就是先舍去才有获得的智慧。就像古时君主一样,初期亲力亲为,中后期逐渐招贤纳士,内政外站交由更擅长的将领去执行。而现在时代最可怕的是,大多数创始人戎马半生,仍未得到一位可信赖有才学的“谋士”出谋献策,这种身旁空无一人的感觉也颇有点风萧萧兮易水寒之味。

最后,用美团的王兴的一句话作为结尾吧:“多数人为了逃避真正的思考,是愿意做任何事情的。”

 

本文由 @炽 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!