数字化转型失败案例(2)——转型只是幌子,其实是人不对

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编辑导读:企业的数字化转型已经成为一种趋势,但是数字化转型的先例不多,很多企业都是摸着石头过河,当然也有不少失败案例。本文作者以其中一个案例切入点,分析其失败原因,与你分享。

一、企业业务背景

某省龙头企业,企业所在地有以他们公司命名的马路,企业时不时和当地政府搞个合作,推动当地就业,孵化创新等。

民营企业,年销售额在向100亿冲刺,快消行业。

二、企业管理团队

企业发展到这个阶段,高层老板们必须有很多把刷子,不管是渠道建设、品牌心智、政府关系等方面,管理层都能打,在互联网玩法上也有熟手操盘。

唯三的不足:

  • 团队的互联网理念上,擅长“互联网的术”,对“互联网的道”理解不够;
  • 企业快速发展的这几年,内部山头、派系已经成为业务发展的阻力之一;
  • 高层和中层能力强,但一线人员弱,一方面当地人才市场断层,另一方面是企业的用人策略。

三、企业数字化转型的初心

客户自身对数字化转型没有内驱力,对数字化转型也不感冒,客户认为互联网的价值是帮助企业实现销售增长。

所以,我们主动撩的客户,不是客户主动联系我们。

我们主动撩客户是因为客户生意盘子摆在那,不管是内生,还是外观上,都需要数据化转型,无非客户自己是否认识到这个问题,并且这个客户在细分行业有一定影响力。

四、项目过程

客户管理层中有一位在企业根基较深,有决策力的中偏高层和我们一拍即合,原因是他认为数字化转型有两个价值:

  • 可以解决企业内部业务问题显性化的问题,并支撑业务高层决策,比如线上和线下渠道关联性、相融性问题,原材料采购、产品加工生产、库存数量和效期、销售发展等上下游协同问题;
  • 对一线员工是很好的成长机会,老板们已经意识到一线员工的能力是企业短板,要让团队成长起来。

这位中高层管理者的确在企业内部快速将项目推动起来,申请立项,并邀请我们参观工厂。

然而,转折来了。两周后,这位管理者直接被撸到一个赋闲职位。企业核心决策层从互联网大厂挖了一位人才到岗,替换原来的管理者。

渔歌和空降管理层沟通了几回,对彼此的背景比较了解了,算是半个熟人。

吃饭过程中,新管理者主动且坦诚提到,自己刚到公司,颇得公司上层照顾,肯定要把工作做好,但他认为公司的重点是销售业务增长,不是数字化转型,因为这玩意太虚。同时,他发现现有团队人员的能力跟不上,就连几个指标都整不明白,弄啥数字化转型。

客户说的直接,做为空降的新管理层,刚上任就整成本大、周期长、见效慢的项目,容易作死。所以我们没建议客户搞大项目,建议用一些标准化的SAAS产品即可。

本以为聊到这份上,就剩下吃饭侃大山,就愉快的结束了。

忽然,客户话锋一转:“我们需要的是增长和宣传,增长需要的是你们的XX资源,宣传就是要和你们达成战略合作。如果你能帮我搞定这两点,我们也不是不可以做数字化转型。”

我们微笑着对客户说,X总果然一语中的啊,回去我们帮您问问,如果有合适的机会,咱们就促成。

五、项目思考

关键人不对,项目就不对。

团队讨论了项目历程和客户的谈话,我们决定暂时放弃这个客户。

放弃的原因:

1.初心不对,容易闪腰。

这位决策层要的是自己空降公司后,给公司带来一眼就能被大家关注的贡献,进而谋求个人更好的职业发展,这样的策略没毛病。

但从数字化转型的角度来说,转型成了幌子,皇帝的新装迟早会被戳破。如果是在数字化转型成功的基础上,寻求更深入的合作,这倒是挺好。但现在反了。

所以就当前状况来说,这不是好客户。

2.项目关键人能力不匹配,项目推动亚历山大。

数字化转型还在早期,一定要找那些真心想一起玩的企业,并且服务好这些企业。因为数字化转型是甲乙双方深度通力合作,双方都要投入大量人力、财力、甚至组织变革的项目,否则项目八成没法落。

数字化转型的本质是生产力、生产关系的重构,数字化转型的目标是企业更高效、低成本的增长和发展。如果合作双方,不能达成一致,项目将很撕裂。

这位空降的新管理层,对数字化转型无感也无诉求,从这点上来说也不是不是好客户,因为这将导致他在项目中没有意愿做输入,也没有意愿去协调和推动内部资源。

(此处,我们又可以回顾在“为什么99%的企业数字化转型失败?”一文中中提到的,数字化转型失败的3个关键原因:

  • 缺少管理能力(含远见);
  • 缺战略能力和落地能力的双型人才;
  • 缺钱;

不管初心问题,还是意愿问题,其实都是项目负责人不对,也就被上面的第2点击中。

所以,我们选择放弃这个客户。

#专栏作家#

西湖渔歌,微信公众号:西湖渔歌,人人都是产品经理专栏作家,2019年度作者。11年经验的某大厂产品经理,专注产品和大数据。

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题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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