SaaS创业者心声:SaaS创业过程常面临几个问题该如何破局?

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编辑导读:全球后疫情时代帷幕的拉下,国内SaaS服务商将迎来一次大规模的发展期。在大环境如此可观的情况下,SaaS创业者也会涌现出来。凡是创业,必然会出现一些不可预见的问题。那么,SaaS创业过程中常面临几个问题该如何破局呢?我们一起来看看。

随着全球后疫情时代帷幕的拉下,国内SaaS服务商迎来一次大规模的发展期。

据海比研究院调查显示,2020年中国公有云市场规模达1356亿元,其中SaaS市场规模37%。

预计2022年将会增长至2397亿元,其中SaaS市场规模将会增长至866亿元,PaaS市场规模为358.8亿元,IaaS市场规模将增至1172.5亿元。

SaaS创业者心声:SaaS创业过程常面临几个问题该如何破局?

整体的市场规模数据说明市场潜力巨大,同时国内SaaS服务商的增长在2020年后,开始超越laaS呈上升趋势。

预测国内预计5年内时间,SaaS市场发展将进入一个相对成熟的阶段,企业用户及SaaS销售链路匹配度更高些。

可是,就在所有分析数据和报告都在呈现着SaaS这片市场和未来前景无限美好的同时:

局外人都在磨拳擦掌、跃跃欲试,而局内人却焦虑万分,大家不约而同的都在吐槽着一个话题:太难了。

一、SaaS太难做了

难?难在哪里?为什么难?

基本上我所遇到同行业的SaaS服务商都在抱怨着这几个问题:

  • 客户买了SaaS产品后,提出定制化的开发,成本兜不住,要不要做?
  • 为什么客户表示产品很好,但不愿意买单(早期阶段)?
  • 客单价上不去,客户只愿意付4000元,还想买断服务,怎么办?
  • 为什么我们的销售团队只能有零星的产出?
  • 为什么我们的销售团队达到30人就增加不上去了(扩张阶段)?

那么今天我们就来针对这几个问题聊聊这些问题是如果发现,或者产生的底层逻辑是什么,以及我们在SaaS创业的过程中如何选择性的避坑?

我曾经拿着这几个问题去咨询过不少的同行,不同的人看法和应对措施方式都不一样。

总之一句话:不好说,也说不好

为什么不好说呢?

因为产生这些问题的背后构成因素非常之多,而且并不是一个原因造就一种结果,往往是一个原因产生多种结果。

为什么说不好?

每一个企业面临的问题可能是一样,但是触发的原因却可能天差地别,所以我们也无法一概而论。

二、多往简单的方向去思考

我常常跟咨询者说过最多的一句话就是:多往简单的方向去思考。

是的,多往简单的方向去思考。大家都知道“物极必反”的道理,但很多人都很少去运用这个思考逻辑。

越是复杂的事情,往往解决思路就应该越简单,这样才能达到“阴阳的调和”。

那么接下来,我们从“简单”的维度去思考以上几个SaaS创业过程中常面临的问题,以及如何去破局。

知道是个亏本生意,我要不要继续做?这是一个在获客阶段遇到问题的朋友所做的咨询。

他问的这个问题对于很多SaaS创业者来讲,是一个非常纠结的问题,明明知道跟这个客户成单,自己没有赚到钱反而可能会亏一笔。

对于我们大多数人来讲,有生意为啥不做呢?这其中涉及到一个变量,隐性的服务成本。

大多数企业在考虑使用SaaS的过程中,都会根据自身企业的经营特性向SaaS销售人员提出一些定制性的功能或场景。

对于企业来讲,这些大部分就是基于SaaS服务商提供的产品基础上衍生出来的核心需求。

这个时候,SaaS服务商会陷入要不要做这笔生意的问题,做,可能成本扛不住,不做,可能会存在丢单的风险。

很多SaaS销售员会为了赢得签单,优先选择先应允企业用户的需求,至于后续的产品功能能不能能做到,那以后再说了。

个人建议:

先不要着急的去应允企业的需求。

首先要弄清楚企业提需求的背后的业务场景和面临的核心问题是什么。

对于大部分的企业用户来讲,当遇到问题的时候,他第一反应不是将他的诉求原封不动的告诉你,而是结合自己所认为可行性的方案跟你分享。

但,这真的是最可靠的方案吗?

不一定。

所以,我们需要跳出这个定性的需求方案,找到核心的问题点,以及业务场景解决方案共性。

同规模、同细分领域下的企业所面临的经营问题和业务流程场景基本上80%是相近的。

SaaS服务商在面临这些特殊性的定制需求时,需要考虑两点问题:

  1. 这个需求对SaaS产品未来标准化是否有促进的作用?
  2. 这个需求如果做了,会不会影响到其他正常使用产品的用户,这个影响层面大不大?

归根结底,最终做与不做都是基于性价比的效应来判断。

同样的问题,处于不同阶段SaaS服务商所做的选择都不一样,无论做什么样的选择,终究是要基于长远的发展进行思考,同时需要兼顾好产品的规划架构。

我见过有的SaaS服务商在为某企业做服务,做着做着变成定制化,再最后直接变成该企业的信息化部门团队。

这个并不是我们作为SaaS服务商所期待的结局,当然如果对方是大企业,也未尝不可(笑了)。

三、客户价值认知不足

为什么客户表示产品很好,但不愿意买单(早期阶段)。

之前的文章《SaaS创业者的实践:丢掉订单后,我才明白什么是产品的价值点》里面有写到过,大家可以查看这篇文章。

客单价上不去客单价上不去,客户只愿意付4000元,还想买断服务,怎么办?

十个SaaS服务商中有九个一定会面临这种情况。

我为什么说是一定呢?因为当下的市场情况及企业用户对SaaS产品的认知程度导致的现象。

客户认为:你的SaaS产品就值4000元,多一分都不行。而且,我得买断,才能等价于我付出的成本。

遇到这种情况,归纳为几点原因:

  • 客户的成本预算不足;
  • 客户并不着急于购买SaaS产品(阻碍业绩绩效目标达成的障碍不大);
  • SaaS产品价值未能与客户期待值匹配;
  • 企业自身对云服务并不信任。

无论是以上何种原因,我们都希望SaaS服务商能够从自身方面进行思考:产品与市场匹配度的问题。

当遇到该类情况的时候,SaaS服务商需要了解自身的处境。

个人建议:

处于引入与成长阶段,如果能够找到核心的用户群体,哪怕是免费提供SaaS产品服务也行。

只要对方愿意加入“共同成长计划”,持续的为SaaS产品提供需求反馈。

其他阶段可以参看以下图示:

SaaS创业者心声:SaaS创业过程常面临几个问题该如何破局?

SaaS销售流程没有系统化为什么我们的销售团队只能有零星的产出?

问题主要出在SaaS服务商内部的销售链路流程上,具体情况,我计划在后续的文章里面专门展开来讲。

但作为saas市场负责人,应该思考几个要:

① 你的销售模型是否正确。

② 零星的产出是因为销售水平相差悬殊太大,还是运气问题。

③你的销售方法论是什么?

据我了解,很多SaaS厂商目前的销售方法论还在源用传统的销售方法论“解决销售效能”问题,也就如何提高销售的投入产出比。

而SaaS的销售方法论是“效能+效率”。

因为SaaS的产出收益是递进式的,它所发生的的投入和产出在时间的维度上并不能一 一对应,这种递进式的收益会影响企业的现金流,也影响到了销售人员的收益。

④ 你的销售模型是否可复制?

大多数SaaS创业公司的销售短板也是因为缺少销售方法论的支持,使得销售经验得不到积累和复制,销售效率自然低下,最后造成零星的产出,销售人员流水严重。

销售团队扩展无法突破阈值销售人员到了一定数量,无法扩张。

其实这个问题与第四点问题类似,可能是同样的多种的原因,导致多种结果。

如果我们希望能够很好解决这个问题,除了自身SaaS产品的打磨和沉淀优化以外,最重要的还是要建立起自身SaaS销售的方法论和销售路径。

构建SaaS的销售模型动力,特别是销售矩阵概念的提出和应用,能够使价值传递最大化。

以此来解决SaaS销售的三大难题:成单率低、销售效率低和获客质量不高。

看到这里,可能会有很多人会问这样一个问题:为什么国外的SaaS发展这么好,这些问题难道他们不会遇到吗?

任何的事物发展都会历经一个过程,国外的SaaS厂商同样也面临过这些类似的问题。

只是他们有一点情况与我们国内SaaS厂商面临的问题不一样:国外SaaS客单价高、销售效率高,使得他们能够快速的度过这个阶段。

综合来看,国内SaaS厂商所面临的这些问题的原因,无外乎两点:客户价值认知低、销售效率低。

因为国内企业用户对SaaS价值认知低,导致其不愿意支付较高的SaaS订阅费用。

如果我们提高客单价便会使SaaS销售变得更加困难,所以我们就只能想办法提高销售效率。

提升销售效率除了我们在文章前面提到过的几个方面措施以外,我们要需要如何进行方案的落地呢?

四、个人给出几点方向和建议

1. 将销售路径拆成两个流程

将销售路径拆成线索获取路径与销售路径成两个流程。

这样能够让做线索获取的人员更加专注于高质量的客户筛选和获客,将这些线索分等级后同步到销售环节,交由销售人员全程进行销售跟踪和达成。

2. 建立企业的客户成功管理CSM部门或者小组

这一点具体得看SaaS企业自身的规模情况而定。

客户成功的存在目的是为了延续之前的老客户续费订阅以及老客户带新客户的产出,也就是为了实现持续收入并促进增长。

现实中有些SaaS公司把原来的客服和技术支持改个名字,当作客户成功部门。

但是因为工作性质没变,所以达不到客户成功的业务要求。

看一下SaaS公司对CSM的招聘介绍就会发现,岗位名称写着CSM,可是工作内容怎么看都像是客服。

所以,我们需要重新定义CSM的考核目标:降低客户流失率、增加收入、客户挽留。

3. 制定共同的成长计划(Joint growth plan)JGP

这个听起来有点玄乎,什么是共同成长计划呢?

就是帮助采购你SaaS产品或服务的企业一起升级和创新。

内容很容易理解,只是很多SaaS厂商不愿意、不想去投入资源和精力去做而已。

共同成长计划,我每每与SaaS产品负责人交流的时候,我都会提出这点JGP的构建模型。

只是,对于大部分国内SaaS厂商来讲,JGP的模式只存在理想化的生态环境里,当下阶段要去实现其实很难。

企业在使用SaaS的过程中,会在你的SaaS产品的基础提出一些自己想法和思考建议。

只有深处其中最痛的人,才有深刻的思考。

我们需要建立一条与企业用户共同成长的系统体系,这点在客户成功方面尤其重要。

而不是等到企业用户遇到问题,并且已经忍无可忍的时候才被动的去解决。我们需要的是主动出击。

4. SaaS厂商的销售观念需要改变

别想着如何去把产品“卖”给用户,而需要学会帮助企业用户去“买”(这种模式有点像顾问)。

5. 在第四点的基础上进行价值的创造和传递

在之前的文章里面我多次强调到:客户购买SaaS产品是为了解决达成目标绩效过程中的障碍。

对于客户来说,能实现绩效目标就是最大的价值。

所以,从客户的绩效入手就能解决SaaS价值的产生、落地和被客户认知问题。

 

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题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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  1. 不错,学习了

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