我烧掉1000万美金的血泪教训:在初创企业里,速度是重要的但只追求速度是危险的

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创业需要学习的东西太多了,我希望我们的一些经验可以为你节省几天的痛苦,让你在危险的航程中,更迅速的达到安全的彼岸。愿你一路顺风。

在初创企业里,我们总是在说速度的重要性。但是有时候,只追求速度是危险的,也不总是解决问题的适当答案。在过去的 12 个月里,我们艰难地吸取了这个教训,并极大地改变了我们的计划。我希望能够公开分享我们的教训,让其他团队以我们为鉴,适当的放缓速度,在合适的时候更快的建立一个更好的世界。

去年 2 月,我的创企一共有 35 名员工,我们的计划是在年末的时候将员工数量扩大到 85 名。截至 7 月,员工数量上升至 55 名,并按照我们的计划增长。四个月后,员工数量变为 12 名。

奇怪的是,我们的收入却以两倍的速度增长。

当拥有 30 天的流动资金后,我们结束了A轮融资。

此时此刻,我们的银行账户里有 800 万美元,我们长舒了一口气,认为艰难的日子已经结束了。但我们错了。

在接下来的一年里,我们犯了一些早期阶段常见的错误:过早的雇佣了高级员工,花费了太多时间来详细了解目标客户细分市场,利用杠杆技术来解决问题。

在一系列错误之中,最糟糕的莫过于我们没有仔细验证我们的采集模型。

出于确定的理由,我们完全依靠内部销售驱动模式,但是这几乎让公司走到了破产的边缘。

我很后悔没有保持长时间的小规模。可以利用 300 万美元找到适合产品市场的、真正的、可扩展的采集通道。用剩下的 500 万美元用于扩大规模。

每一步都有其一定的理由,但是有些迹象表明,我们应该更早的抓住机会。

早期迹象

2015 年 2 月,我们拥有了功能性产品,并获得了十几个客户的定期授权,我们得到了一直在寻找的早期迹象。

在增长阶段,我连续几周每天都和机构和创企会面。我们找到了愿意尝试我们产品的创意总监、设计师和营销人员。我们感到欣喜若狂。

没过多久,我们就决定招聘我们的第一批销售人员。

在起初的 60 天里,我们第一批的两个代表每人每月给我们带来了超过 3 万美元的订阅金额,这足以让我们保持良好的盈利。更令人兴奋的是,我们只测试销售了按年预付合同。突然,我们的销售团队不仅可以产生收入,还能每月给公司带来现金流。这在创企的早期阶段是非常罕见的,我们觉得我们已经准备好下一步了。

然后失误开始不断出现了。

我们的投资者非常出色,一直支持我们。但这并没有阻止我对快速增长的自我期望。我感觉我们筹集了太多的资金,花的也太多了,中国股市正在崩溃,未来看起来非常不确定。我们必须增长的更快才能更快的进行融资,让我们能够找到下一个安全港。

这种自我强加的压力虽然意图很好,但却是很危险的。

我们疯狂的寻找销售主任。我花了三个月才招聘到人,而只有我们在北卡罗来纳开第二个办事处,她才会接受。于是我们新开了办事处,员工增长到 14 人。但是这分散了我们的销售团队,所以我们关闭了它。整整 12 周,浪费了 50 万美元。

由于时间的紧迫,我们没有再雇佣另一个销售主任。我们快速的扩大规模,来自洛杉矶的团队不断带来了收入。 2015 年 11 月,我们想要在 8 周后开启B轮融资。我们不断的扩大规模,急迫的想要增长。

1 月底,我们开始参加投资者会议。

我们告诉销售团队不惜一切代价继续销售,保持增长。

亲爱的,没钱了

我们决定在 2016 年第一季度融资,这一季度可以算是这几年融资最困难的了。虽然我们拥有很好的收入增长,但是我们扩张的太早,再加上过高的A轮估值,投资者并不太认可。

我们召开了董事会,研究后决定利用自己的现金保持公司盈利。毕竟,我们的销售团队创造了丰厚的利润,增长也很迅速。

到了 3 月份,销售团队成员增长至 30 人,但是到了 4 月份,却出现了问题。

我们弄不清楚到底是什么地方出了差错。之前,我们连续 6 个月报高了我们的销售数据,到了 4 月份,我们却什么都卖不了了。销售部门把责任归咎到营销部门,营销部门怪罪销售部门,而产品和工程部门则不胜其烦。数月以来,我强迫公司去满足疯狂的销售引擎扩张。

下图就是我们的现金流:

天啊!

居然跌到了 60 万美元。

我们拼命的想解决这个问题,但是我们除了一些蛛丝马迹,什么都找不到:

  1. 我们十分依赖于一个主渠道。这个渠道有一些很难注意到的问题。
  2. 我们的销售团队太疲劳了。我们催得太紧,增长太快。当主渠道遇到问题时,只要几个星期,就出现问题了。
  3. 销售机制崩溃。高估了领导力和工具,发展的太快。

到了 7 月份,虽然收入还在增长,但是消耗的资金却没有减少。很显然,我们无法在A计划中获利。

事后看来,A计划是很可笑的,我们居然打算在 10 个月内将销售团队从 8 人扩充到 60 人。我们租赁了多余的办公室,和Salesforce以及电话系统供应商签订了疯狂的合同。当这份计划有用时,看起来很不错,但事实上并非如此。这就是我为什么没有远见,为什么没有认识到即使最优秀的创企也不应该过快的扩大销售团队。

痛苦

7 月中旬一个炎热的星期三,执行团队在威尼斯海滩召开了一次会议。我们需要一个新计划。

我们知道客户喜欢我们的产品,我们知道他们会愿意为此支付并使用它,愿意向朋友推荐。但是我们需要一个新的收购策略,一个不会在感恩节前烧掉我们剩下现金的策略。

我们决定从两个方面入手:

  1. 我们稳步增长“点菜”业务,客户可以在无需和销售人员交谈的情况下通过图片进行购买。
  2. 我们的企业业务一直在增长。我们的客户包括苹果、谷歌、Lyft、Snapchat等。

所以,我们制订了一个计划:

  1. 将团队成员从 55 人削减到 20 人。
  2. 我们解雇所有的销售人员,只保留 5 人,专注于企业销售。
  3. 保留服务团队,负责企业销售增长。
  4. 与此同时,开始尝试通过自助销售SMB级订阅。

前进

我们开始脚踏实地,带着剩下的 20 人进行了为期两天的异地旅行。我们尽可能的让员工们去发泄,找回团队的正能量。

2016 年 7 月 25 日,我们推出了第一个自助引擎。令人惊讶的是,仅仅一个月,我们的销售量就超过了之前。

相比之下,我们的 5 人企业销售团队则走的很艰难。虽然他们很聪明很能干,但是很快事实就告诉我们,企业销售将是一个昂贵又复杂的部分。

这让我们陷入了困境。

在裁员的时候,我们预计需要几个月的时间才能在企业销售和自助服务中选择。但是仅仅四周之后,我们发现自助服务是十分有效的,而企业销售则充满了不确定性。选择是很明确的,但也是很痛苦的。

越来越困难的决定

执行团队再一次召开了会议。我们讨论了下一步行动。

  1. 我们真的要根据仅 4 周的数据就决定完全走自助服务路线?
  2. 我们要多给企业销售几个月的时间吗?
  3. 我们该怎样处理我们的服务团队?

我们花了大量时间来权衡企业销售和账户管理成本,事后看来,我们应该做的更早。

我们认为重点应该是尽快获得盈利,所以决定完全走自助服务路线。这也意味着我们不得不将剩下的员工再削减40%

教训

虽然并不是所有教训都适合,但是我相信你在自己的创业过程中也会遇到类似的问题,这些教训也是我想分享给过去的自己的。

  • 选择适合市场的产品,夯实基础,再进行扩张。
  • 尽早测试主要的策略选择。
  • 花点时间寻找线索。
  • 尽早考虑加权成本。
  • 在繁荣的市场,用你筹集的一半资金生活。

如今

回顾过去的一年,虽然充满遗憾和愧疚,但是也充满了感激之情。

创业是没有教科书的,作为CEO,如果没有出色的团队、投资者和顾问,我是无法走下去的。是每个人的耐心和忠诚让我走过了这个疯狂的旅程。

对于那些因为我的失败而失去工作的人,我感到十分抱歉。我希望我能够做的更好,我希望能够成长的更快。

现在的Twenty 20 正稳步迈向光明的未来,正因为去年惨痛而又强大的教训,让我们明确了一个清晰的盈利路线。我们正在尽最大的努力不去辜负这些教训。

创业需要学习的东西太多了,我希望我们的一些经验可以为你节省几天的痛苦,让你在危险的航程中,更迅速的达到安全的彼岸。愿你一路顺风。

 

作者:猎云网

来源:http://www.chinaz.com/start/2017/0306/668219.shtml

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@站长之家,作者@猎云网

本文原作者:Matt Munson,Twenty 20 的创始人兼CEO

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