周鸿祎:我不看好的三种创业者

从零开始学运营,10年运营老司机带路,2天线下集训+1年在线学习,做个优秀的运营人。了解详情

为了自己的领地,不惜与同行肉搏,真实直接,崇尚狼性,关于“红衣教主”周鸿祎,江湖上有人评价他是中国互联网最富传奇色彩和最让人头疼的“斗士”。

一、领导力决定差距

咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华,但是实际上国外还有个说法叫勇商,就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要,它是领导力的核心。

为什么要谈勇气?因为领导力最早的时候是从军队里出来的。美国西典军校的军官,打完仗后很多都成了优秀的CEO。有本书叫《蓝血十杰》,就是写美国空军的10个人,退役后进了大企业做事情。

除了这本书,我还要向你们推荐我最喜欢的两部电影,一个是《拯救大兵瑞恩》,还有一个叫《兄弟连》。《兄弟连》里面管连长叫什么?叫CEO。我觉得这部片子值得企业家反复看,说白了,一个连100多人,一个初创公司一开始也就是这么多人。先别说你怎么做司令、做军长,先想想怎么做好一个连长?

因为商场如战场。其它行业我不知道,中国互联网简直是丛林战场,非常的残酷,如果不能从军事作风中学点领导力,那么你的竞争力会比较弱。我有一个特别的爱好,喜欢攀岩和射击,为了满足自己玩乐的需求,几年前在北京弄了一个500亩的山地,现在基本上建成了一个——从卫星上看,绝对很像恐怖分子的训练营。

这个训练营里,最多的时候有20多个像许三多这样的战士,都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司,我都会带他们到那里去。

有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性,一打麻将、一喝酒,人品就出来了。还有踢球也很反映人品,但是踢球最多就22个人上,何况很多女同事还不踢球。所以我就安排他们在这里拓展。因为,我认为真正的创业者是不怕困难的,我就要看这个团队在压力很大的情况下,在屡败屡战的情况下,还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑精神,那种嗷嗷叫的狼仔精神。

因为我主张的文化就是拿起枪,战场上见。很多人讲什么团队协作、不怕困难,这些都是空洞的道理。你会发现当他面对强大的敌人时,没有合作、没有团结,没有所谓不抛弃、不放弃这种精神,这种人带的团队是不可能胜利的。

在这个过程中,我也发现了非常有意思的一点,虽然优秀的创业者各有不同,有男有女,性格也不一样,甚至很多CEO从来没摸过枪,直接跟我说自己不喜欢暴力。但是这些优秀的人拿了枪以后没有服输的,绝对都是不干翻几个敌人不下来的。

现在很多创业者说要学习美国公司的文化,其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化,无比民主,这些很大程度上是假象。当然,原来的雅虎就是那样的文化,只要有一个员工不同意,事情就没法推进,这是很民主,但你在讨好每一个人,这样的公司是没有领导力的。雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题有很大的关系。

为什么我最近这么关心领导力这个问题,因为随着公司的发展,我越来越觉得这件事对我是一个限制,所以想要提醒大家。客观的说,我跟马云是有差距的,如果比懂技术、懂产品,可能马云不如我。但是马云更懂领导力,更懂人性,所以他可以驾驭更大的事业。

最近我也在思考一个问题,现实中有两种领导做派:

  • 一种是“强势型”,领导很能干,什么事都有主意,底下人只要照办就行;
  • 另一种是“无为而治型”,领导越弱,底下人就成长得越好。

既然道理都对,然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!希望说到这个大家不要笑话我,因为在今天的商业社会里,说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大,目的是给大家信心,给团队信心。但反过来,每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

二、带团队的三个坑

打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。其实企业在刚开始比较小的时候,我觉得管理其实是多余的,因为你想管特别好,也不太可能。很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》,拿到公司一引用,公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。

也有不少创业者开始了系统的学习,看一些企业管理的书,道理讲的倍儿对,你也觉得与自己有默契,但就是用不起来。因为每个企业的情况都不太一样,每个人的能力范围也不一样,比如我,最擅长的就是管创业初期的公司,一两百人之内,如果不是这种情况,我的这些东西就不一定管用了。

如果你是这个阶段的创业者,我希望给你三点建议。公司到了一定规模,很多让你焦虑的问题,归根结底都是人的问题。

1. 用人的尺度

过去我其实不太琢磨人性,自己情商也不高。只相信乔布斯的说法,A级人才是不怕挑战的,你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我,很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人,你挑战太厉害了,他就恨上你了。

2. 留人的尺度

中国有句古话,叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候,肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(创业家&i黑马注:公司)和兵(创业家&i黑马注:员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。

3. 如果我投资一家公司我做的第一件事是什么?

我不是整团队,团队就这样子了,短期内也不可能生硬的空降人,找的人跟他能不能合得来?有的时候,说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

三、我不看好的三种创业者

很多创业者把我上面说的都做到了,我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

1. 喜欢对标老一辈企业,奉行“拿来主义”

作为初创公司,我们唯一的机会就是:一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则,论情商我们也比不上他们,讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

然而时代在变,恐龙虽然不是一夜之间灭绝的,经过一个漫长的冰河期后,他们可能就不存在了。因为他们没有意识到:自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱,无论花了多少亿在电视台打广告、做标王,一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解,把这个品牌彻底掀翻掉。

很多创业者说,我当然不会学这个,但你今天搜一下贵公司的产品名字,在百度、Google里,前三页不是广告宣传,就是你公司自己发的软文,这和上面的例子并没有本质差别,也对你没有任何意义。

我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短,最近看互联网新起来的一些品牌、产品,实际上并不见得花的很多广告费,相反的都是在用户体验上做了改进。

2. 动辄把事情提升到行业高度

特别是构造商业模式的时候,很多人很喜欢从行业高度来看,比如中国的教育产业未来有多大,中国医疗产业未来有多大,中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的,但现在给真正的VC看不能这么写,人家看了会问你:这跟你有什么关系?大而不当,就跟一篇政府报告似的。

如果说融资难,就该跟投资方踏踏实实谈,我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题,所以我做了这个玩意儿,能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3. 有一个或多个不可持续的idea,却没有自己的商业模式

希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村,这种公司我自己也待过,他们都没有可持续发展的模式,所以就不断的找机会,有些公司已经做很大了,今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕,即使挣了几千万,却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司,都一定有一个可持续发展的模式,所以我们要谈商业模式。

我个人是这么看的,一个企业的商业模式往往是复合的,不是说商业模式就得是挣钱模式,如果你的企业形成了一个可持续发展的模型,就会像今天的百度、Google一样,什么都不做,闭着眼睛都在挣钱。

四、最好的企业模型

如何形成一个可持续的发展模式,我觉得打造三个模式很重要:第一个是产品模式、第二个是用户模式,第三个是收入模式。

1. 产品模式

每个公司的存在,一定是解决了一个问题,这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛,这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

比如,360能做成也是运气,当时所有做安全的公司都看不起我们,因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点,就是当年流氓软件泛滥,每个人的电脑至少中了好几个,天天没事就弹出一些黄色网站或广告,这事没人解决,而360把它解决掉了。当然,我也认为我们当时真的是无欲则刚,但凡有太多对安全领域的野心,这件事又会做砸了。

之前我经常投资失败,很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式,自己做了很多总结。比如时常有人跟我说:哥们儿,我跟中国移动关系不错,有资源,咱们整个公司怎么样?

其实你没有为任何人解决问题啊!你淘第一桶金用这些方式都无可厚非,但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候,一定不能这样。 还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量,还是靠体验在说话,那我给你推荐一个很好的验证,你把推广一停,看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

总的来说,产品就像每个企业的DNA一样,DNA一旦对了,团队弱点不就成长慢点嘛,最终也能成长起来,你今天融不到钱,总会有人给你钱的,这都是时间的问题。但如果你的DNA不对,那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

2. 用户模式

我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题:大的电信公司为什么改进不了服务呢?因为电信公司老大的手机都是手下人给配的,也从来不担忧交手机费的问题,永远体验不到用套餐的那些人的痛苦,也不知道怎么交手机费更方便,所以根本不会想到去改进。

我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的,我在一个技术公司,电脑里的软件都是准备好了的,所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会,碰到别人拿电脑,我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑,大概都会记满满一张纸,然后回去开会,跟我的员工谈。

当然我没空整天给人装电脑,所以我锻炼了一种技能,就是每当我去用软件、看软件的时候,不自觉的人格就发生变化了,变成了一个什么都不懂,对机器很没有耐心的人,很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说:周总你怎么能这么用呢?我说用户就这么用的,以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

当然,还有一点要提醒大家,虽然不能不听用户的,也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户,这些粉丝用户忠实于你的产品,热爱你的企业,天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个,这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求,要听用户的但要加一层过滤。

3. 收入模式

跟大家说一个经验,我其实在国内互联网还投了比较成功的公司,像迅雷、酷狗,而这些公司刚开始都是没有VC投的,为什么呢?很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱,其实看不清是必然的,因为一个孩子刚生出来,你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢?谁知道呢?得看他的潜质。

所以只有你解决问题了,产品迅速铺开了,在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的,如果根本没有用户基础,却要做一系列增值服务,这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗?

而且,等你的产品被相当的认可之后,再来探索它的收入模式,一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

五、和巨头竞争的经验

现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新,我也一直在揣摩,因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事,上来就把巨头给干翻了。其实,不是这样,这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新,都是别人不在意的。

在今天找一个蓝海,找一个别人没人做过的,怎么可能呢?中国聪明人这么多,你只能在红海里面创造出来一个市场,同时还要应对先入者或者成功者的打击。其实颠覆式创新是马后炮,每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新,你如果想着上来就颠覆谁,这事可能还真干不成了,因为你的动作太大了。

360刚出来的时候,对自己叫杀毒软件吗?不叫吧?如果它叫自己为杀毒软件,对不起,市场中已经有这个定位了,实际上我们第一步叫杀流氓软件,第二步叫杀木马软件,第三步叫杀毒伴侣,我是对杀毒的辅助。如果你一出来就跟人对抗,我要干掉新浪、我要干掉瑞星,这种是大公司的战略叫相扑战略,小公司的战略叫柔道战略。

这些年,我仔细把乔布斯所有的书都读过,发现有一个脉络,所谓颠覆性的伟大公司,也是一步步花了十年才出来的,不是说一夜之间,我们弄个产品就能跟巨头打了。不能看着人家吃第七个馒头,就天天琢磨这第七个馒头是啥做的,我觉得现在中国的很多公司就是这样,天天在研究苹果的第七个馒头,一吃就饱,他没看苹果前面吃的六个馒头。

知易行难,你看100场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。为什么?因为所谓的经验总结出来,翻来覆去就是那几句话。我有时觉得做产品挺容易的,就一句“不忘初心,从用户出发”。但你老讲这句话,听的人无聊、讲的人也很无聊。后来我都觉得,我讲了这么多遍,还是没有培养出特别好的产品经理。为什么?后来我发现,更多的模式应该是相互之间的研讨和交流,所以才有了今天这些和大家的探讨。

最后,我希望送给大家一句话,也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考,像专家一样去行动”,千万不能反过来“像专家一样去思考,像白痴一样去行动”。

本文由创业家根据创业实验室演讲、i黑马等素材整理而成。

 

口述:周鸿祎

整理:酱紫君

来源:微信公众号@创业家(ID:chaungyejia)

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评论
有话不说憋着难受!
  1. 和周老板想法有很多类似之处,荣幸之至,竞争要奇葩,思考要简单

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  2. 整理得很棒!谢谢分享

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  3. 其实老周还是讲了些大实话,只是现在我们更多人不愿意去相信常识性的东西,而喜欢更热闹、概念性的东西;

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