为什么重视用户体验的公司最后却死掉了?

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创业公司最容易犯的错误是过和不及。

什么是管理决策论?管理决策论就是在管理中做各种决策的相应依据。很多创业公司的折腾闹剧现象,就是管理层管理决策弱的结果,如果具备基本的make sense,有些“学费”不是一定要交的,有些弯路也不是一定要走的。

一、KPI设计 

很多创业公司到了C轮D轮的阶段,都还没有建立起完整的KPI制度。为什么会出现这样的情况?我认为主要原因有3点:

  1. 创始人思维上没有与时俱进,不觉得这是一件很重要的事情;
  2. 创始人之前缺乏规范、专业的职业经历,甚至自己就是KPI制度的“受害者”;
  3. 虽然实行KPI制度,但由于考虑不充分或执行不彻底,导致KPI形同虚设。

不设KPI的企业或许一时看起来不错,其实那不过是吃到市场红利而被势能推着高速增长的结果;或者融了很多钱掩盖了暂时的管理缺失而已。一旦红利和势能没有,融不到大笔的钱,企业恢复日常管理的时候,各种问题和矛盾就开始显现。

什么时候应该设置KPI呢?当企业过了从0到1的阶段,企业管理层形成团队的时候,就应该推行KPI了。但在设计一套完整的KPI时,还需要注意以下几点:

首先,所有部门KPI必须无条件服从于公司KPI。因为部门之间的KPI有可能是相互冲突的,比如有的部门负责收入而有的部门负责支持,支持部门有可能会因为支持销售而产生一定的额外成本(比如损耗)。

那对于公司来说,什么是第一指标呢?收入。是收入在养活全公司,因此收入是不可讨价还价的第一指标。

在这种情况下,一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本。换句话说,公司之所以设置成本控制指标,就是要求支持部门在满足销售的情况下体现自己的专业水平。

其次,要把公司的销售目标计入业务部门考核。KPI的作用是为了合理拆解整条价值链,明确每段链条节点的权责利,做到部门之间无死角,监督每个人担负起自己的职责。因此部门间的KPI是要环环相扣的,而且要从上游到下游锁死。

因为KPI不是平行作用的,它是向后作用的,上游部门的主动KPI完不成,就会导致下游部门的被动KPI完不成,最后变成了大家互相推责。

比如客服部门主要的KPI是电话人效指标,但是如果流量/用户量/订单量不够,那么呼入的电话量自然就会降低,结果就是一个部门完不成KPI,导致全公司都完不成KPI。

最后,不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩,而且要执行到底。

从考核来看,KPI分为定量考核和质量考核两种。

定量考核是针对工作成果可以数据化体现的部门,比如推广和客服部门;质量考核是针对工作成果很难用量化评判的部门,比如PR和BD部门,这个时候就需要我们在定量的基础上引入较高的定性权重,如媒体声量和合作质量。

从过程来看,KPI又分为单月结算和持续跟踪两种。

在单月结算中,KPI比重占到被考核人当月收入的15%以上(销售岗位和工作成果可量化岗位应该更高),否则驱动力不够;在持续跟踪里,对于KPI持续优异或偏低甚至完不成的被考核人,最长6个月内要有行政奖惩,比如晋升加薪或降职解聘。

二、决策的依据 

在创业企业,哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策?原因可能有以下三条:

  1. 对未来未知的动态判断失误;
  2. 只看到事物的表面却没看到本质;
  3. 基于决策者个人喜好意气用事。

举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子:

当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作,原因是当时老刘(创业黑马学院注:刘强东,下同)个人不喜欢广告,且认为广告联盟的本质是截留老客,对电商没有价值。

老刘是个强势的人,他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的,而在这件事上,当时的市场VP徐雷是不认同的,但也不好公开反对。

结果在执行了不到一个月的时候,有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见:

从表面上看,CPS联盟确实对电商的新客贡献有限,毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作,缺的量从哪里补?成本什么样?

当时友商新蛋也在追击我们,如果我们放弃这部分,会直接被新蛋吸走,造成竞争上的此消彼长,于我们不利。

老刘听后让我做了个数据分析,当天下午,我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较,事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时,新蛋却在猛涨。

看到这个数据,并经过与我和徐雷的讨论后,老刘当机立断做出新的决策:恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道,JD遏制了新蛋的增长,保住了领先地位。

在这个事件里,老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于:他能主动地去寻求事实,也能基于现实听取其他人的意见,在客观数据面前快速调整之前的决策。

三、流程和机制的作用 

所有企业的成功都体现在业务能力的胜利,而流程和机制在其中的作用,是持续巩固胜利和保护胜利的果实,它是管理的工具,但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子:

1、JD上不上ERP系统?

JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统,老刘征询我的意见时,我是这么回答的:

我不建议。有4个原因:

首先,这些ERP的设计思路面向的是成熟行业,整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型,在不断加新业务新功能的情况下,上ERP并不合适。

其次,ERP后台的用户界面偏复杂,按JD目前员工的整体水平,使用操作会水土不服,反而会降低效率;

再次, JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲,可能连中型客户都算不上,因此他们不会为JD做较大的定制开发;

最后,如果现在彻底切换系统,那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等,事实上JD是等不起的。

老刘也认可我说的几点,最终采纳了我的意见。

2、要流程还是要效率?

我在某家公司做COO时,他们引进了著名咨询公司出身的战略VP,她在公司有些水土不服,有着典型的外企做派,也不能跟大家同甘共苦。

当时我负责线上销售,由于BI系统比较弱,我就让下面的数据分析师写SQL,从数据库调一些用户和订单分析。

有一天VP说要搞数据安全建设,因此要封掉数据分析师的数据库权限。我说可以,但是要给我个解决方案。

她说自己弄了个流程,每次我们要提取什么数据的时候,填申请表,层层签字直到CEO,然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量:能否单独给我的数据分析师保留权限,出问题由我负责。结果她说不行,要特批得找CEO。

做战略讲究的是帮忙不添乱,别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事,实则降低内部沟通效率,就是分不清轻重缓急。

在企业里做战略的人,如果出发点不落在实际结果上,自己不能为结果负责,而只给别人挖坑,那他在企业里的职业生命也不会太长。

四、避免路径依赖 

任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处,然而当企业到了新的阶段,开始做新的事情时,之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。

新阶段需要对应新能力,如果你还是用老能力做,只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以,无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。

对于老高管来说,能力和思路需要与时俱进地升级;而对于新高管而言,能力和思路则需要审时度势地适度“降级”,目的都是与企业目前阶段相匹配。

企业在请空降兵加入的时候,需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练,是否适合当前公司的现状和需求,是否能帮助公司当下阶段的发展。

我前面说的那个战略VP的例子就是如此:

她在之前的国际咨询公司,服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业,包括数据安全在内的众多规范化精细化,自然成为企业的当下需求,数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场危机。

但是她的能力与我们当时的发展需求(增长和降损)并不匹配,而她又没有主动做“能力降级”来适应需求,不明白什么时候在什么事上该将就,什么时候在什么事上该讲究,潜意识地沿着路径依赖,悲剧结局也就成了必然。

五、可控和不可控 

企业一定要分清什么是可控的,什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准,但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方:

  • 仓库租金是由市场定价的,但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;
  • 员工薪酬是由市场定价的,但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;
  • 流量成本是由市场定价的,但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;
  • 销售价格是由市场定价的,但毛利率是企业相对可控的。

而创业公司最容易犯的错误是过和不及:不可控的不尊重市场定价,比如薪资不符合行业标准,销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费,比如人效低不饱和或无产出,毛利率又不正常的低。

在不该挤的地方硬“挤水分”,挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流,长出来的是脓包。举个极端的例子:

自去年资本寒冬开始,某家收入月复合增长10%、亏损50%的电商类公司,按投资方的要求减亏止损,经过调整后亏损减到20%,但是收入却掉了70%。为什么?

因为之前的高亏损主要原因是毛利率太低(对应的销售价格却偏高)、人员冗余、人效低,导致管理成本过高,物流履约成本过高,而市场费用和ROI反而行业领先。

结果减亏大刀一砍,彻底砍掉了市场费用。优化人员也是一刀切,各部门按等比裁员。可是毛利率没有得到结构性改善,物流履约成本也没下降到合理值。

看似亏损率降低,实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人;留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。

因此,我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分:

是创造价值的成本还是不创造价值的成本?

如何保证减的是脂肪而非肌肉?

企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下一堆脓包,继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

投资方只关心结果的数,而创业者要会算结构的账。

六、用户体验“伪命题” 

如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候,总是提“做好用户体验”,那基本可以判断这个人是不懂业务的。

我在之前的多家公司给同事们做内训时说过一句话:不要以用户体验为名义,掩饰核心能力的不足或成本的失控。我们要先生存下来,解决60分以下的问题,解决后再考虑60分以上的问题。

那什么是用户体验?我有三点认识:

  • 首先,用户体验是有成本的,这个成本要合理要科学;
  • 其次,用户体验是个长期持续投入的事,别指望它有立竿见影的效果;
  • 最后,知其然更要知其所以然,不要神话用户体验更不要引经据典。

亚马逊的贝索斯曾说过用户体验第一,但你要知道,当时亚马逊在纳斯达克泡沫破灭之前融了海量的钱,来支撑上市前后的N年亏损。而那些和亚马逊同期的同样重视用户体验的同类公司,却都因为钱烧完了而退出比赛了。

亚马逊有不少广为流传的小故事,比如消费者要退货,结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来,可以自己留着用。

可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么?肯定不是,亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立,是因为其商业模型符合成本更低、效率更高的零售本质。

而那些死掉的公司,虽然模式和亚马逊一样,但供应链和成本管控这些零售的本质显然做得不如亚马逊,商业模型不WORK,所以它们融不到更多的钱,即便其表面的用户体验,做得和亚马逊一样好甚至超过亚马逊。

好的公司,是在解决自己问题的同时,一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房,让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达,而当时建这些库房的最初目的,其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。

今天JD的系统比当年先进且复杂无数倍,今天的老刘言必谈用户体验,今天的JD的slogan是多快好省。这些对于JD来说当然都没错。

但是,万里长征是从第一步开始出发的,万里长城是从第一块砖开始奠基的。让JD杀出重围后来居上的,是远强悍于友商的采销团队;让JD每年300%增长的,是低价仍有合理毛利的供应链能力;让JD建立竞争门槛的,是成本合理的211一日两送。

如果把JD这十多年分成前后两个阶段,后半程持续投入建设的多快好,离不开前半程聚焦于把省字跑通。

总而言之,管理的决策论是因时因势因景,放眼于未来,着手于当下。眼光不是未来的基础,解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来,自然也就没有未来;而连当下都做不好的企业,更没有资格有未来。

 

作者:刘爽

来源:微信公众号:创业家APP

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业家APP,作者@刘爽

题图来自PEXELS,基于CC0协议

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评论
有话不说憋着难受!
  1. 以当前泄露概率极低的数据安全说事,实则降低内部沟通效率,就是分不清轻重缓急
    太对了

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