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数据和业务的关系是什么?

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无论是产品还是运营,工作中必然会接触到各类数据,并且各类数据和业务有着千丝万缕的联系。那么具体来说,数据与业务之间都有什么关系呢?我们又可以如何把握呢?

好几位读者问渔歌,数据和业务的关系到底是什么样的?

渔歌见过4种关系:

  1. 数据管理同时服务业务
  2. 数据服务业务
  3. 数据选择性服务业务(只做很少的临时取数)
  4. 数据驱动业务

后面会有4种关系的背景和各自遇到的问题,看看你处在什么状态,希望是什么状态。

数据和业务的关系,没有固定形态,就如兵无常势、水无常形。这和公司大boss的风格、业务boss的风格、数据boss的风格、公司组织架构紧密相关。

每种关系存在都有其原因,数据人的理想国(优秀数据团队的4个特质:独立、1号位、协同、专业),需要打仗打出来。在1个组织中,少部分东西可以改变,改变也还需要契机,大部分东西不太可以改变。

现在,一起来看看4种业务和数据关系。

关系1 数据管理并服务业务

1. 背景

某独角兽公司,数据总监兼任CEO助理,协助CEO确定业务目标,并管理、推进业务目标,数据总监作为CEO代表出席业务重要会议。同时,数据部服务业务,承担数据分析、数据产品职责。

2. 遇到的问题

业务满意度一般,CEO满意度也一般,数据团队干的累!

业务合伙人

偶尔去CEO那里打个小报告,说数据团队一团糟,指标都搞不对,不知道数据团队在干嘛。因为业务团队有明确的业绩,很容易被大家感知业务做的好不好,但数据团队的结果不显性化,不易被感知,然后数据老大又需要在业务场上说业务的不好,又然后数据团队自己的事情也有各种瑕疵,比如偶尔数据对不准,所以业务老大不满意,觉得数据团队服务做不好,还瞎管理。

CEO

对数据团队委以重任,业务关键会议,自己参加不了的,授权数据负责人参加决策,对数据团队够信任。对数据的希望,数据团队能帮业务团队提高效率,希望1个数据团队的人,可以顶50个业务人。数据团队很多地方虽然做的不错,可是在人效目标上还很远,业务合伙人还要偶尔来打小报告,各方都要平衡。

数据团队的生存现状

业务跑的快,变化快,数据团队跟不上,老大还要求1:50。业务团队还动不动去CEO那里打个小报告,业务老大都是合伙人,得罪不起,但CEO还指望数据帮忙监督、决策,难死宝宝了。

关系2 数据服务业务

1. 背景

某独角兽公司,数据团队从成立开始,就在艰难中求生存,要让CEO、业务老大认可数据团队的价值。同时业务复杂、迭代快,业务烟囱层出不穷,每个业务烟囱都需要去数据团队人肉爬上去。如果不支持,业务肯定抱怨数据团队不支持,对团队有影响;如果支持,哪来那么多人,即使支持也都是浅层次的支持,做不到数据驱动业务,又是苦差事。

2. 遇到的问题

长期处在服务业务的乙方状态,数据团队自驱做的洞察、分析少,被业务呼之即来挥之即去

起初数据团队为了能生存下来,对团队的的核心KPI是业务满意度。业务满意度的表现比如:业务老大在CEO那里或者数据老大那里,夸数据团队的人优秀,我们离不开你们。这种满意度,可能因为数据团队做出了价值,也可能是人为运作,也可能是业务团队为了更好的拿数据资源,或者几种情况的叠加。

员工离职率高

因为工作苦逼,被业务视作人肉取数器,凌晨一两点费了老命也要爬起来取数,取完数也不知道大佬们到底看没看,但得要业务满意度,所以不敢拒需求,合理的不合理的,排山倒海的积压,这么累还没有成长,自然就离职。

关系3 数据选择性服务业务

1. 背景

某现金流超强的企业,独角兽。公司规模700人,5-8人做BI,数据团队仅这5-8人,数据研发、数仓都被划入技术团队。BI团队主干1件事,附带1件事:

  1. 接CEO的需求,帮CEO整理各类数据,或写分析报告;
  2. 接业务线的报表需求;
  3. 团队只有10%的资源用于临时取数,提需求的要么排队,要么自己搞。

2. 遇到的问题

  1. 数据团队的稳定性差,团队在不断的被分拆,一会数据研发被拆出去,一会儿算法模型被拆出去,最后只剩少量给老板做报告、给业务做报表的职能。
  2. 全团队焦虑,不知道未来方向在哪。但是数据团队老板可以搞定CEO,大家就可以继续帮CEO理数据,给业务做报表。

说明:这个不完整的数据团队,之所以可以选择性的服务业务,一定是和CEO达成了阶段性的一致,由于需求优先级和人员限制的问题,只做这部分的需求。这也是一种阶段性的策略。

关系4 数据驱动业务

1. 背景

上市公司,数据团队一直不温不火。某日新入职1位数据团队的小组长,在该小组长的带领下,数据团队在2年内把自己做成了CEO助理,孵化了公司2个核心新业务,为公司战略带来重大输入,每年公司战略规划,数据团队都是座上宾。这位小组长当然火箭上升,成为公司举足轻重的人物。

2. 做的事情

定团队方向:团队工作核心是商业分析,基础的业务支撑在第一年几乎没有投入资源。全部精力都在高格局的看市场、看业务、看用户,去发现以前大家没发现或没关注的重要问题,通过数据分析、用户分析、市场分析,给出解决方案建议,为公司成功孵化新的2个全新业务模式。团队的每份分析报告成为公司战略会议前的重要输入。

那些重要问题以前别人没发现,是因为:

1)业务上屁股决定脑袋,只看自己的一亩三分地,但一亩三分地是在大市场环境下的,有可能公司可以做成十亩。

2)能力要求高,要整合线上、线下数据整,还原真正的商业场景和问题,很多人不具备这项能力,也不懂商业分析,但这位小组长绝对是行家里手。

招人&培养人:招能打仗的人,小组长1年内几乎重构了整个团队,然后带团队在实战项目中经历魔鬼式训练,每个人都快速成长、独当一面。

为团队打通业务和向上通道组长不仅在商业分析能力上是业界一把刀,在职场软能力上也是一把刀。她通过各种方式,搞定了各方业务老大,不但了解业务的真实情况,而且核心业务老大都把她当自己人,又搞定了CEO,团队产出的大部分分析报告会到CEO会上讨论,团队价值被充分肯定。

3. 生存现状

团队活的光鲜亮丽,对公司的商业贡献被充分肯定,团队的人到哪,大家都很给面子,业务还主动出人参与到用户研究、市场研究的工作中,出人、出力把很多基础的活干了。

个人成长明显。组长对圈圈团队进行魔鬼式训练,对问题的探索深度、广度、细节,到让人发指的程度,每个分析项目的项目计划PPT都有10几页,是完全不放水的PPT,比如人群怎么分,线上特征是什么、线下特征是什么,不同人群分析的关键点是什么。

累并有成就感。能自己发起项目,输出高价值的分析报告,从业务设想提出,到业务孵化、业务落地,成就感强烈。同时也几乎是全公司压力最大的部门,996算毛线,长期巨大的精神压力和工作强度叠加。

小结

业务和数据的关系有很多种,各有各的苦逼,都是硬币的两面。不管怎样,数据和业务首先是合作关系,然后才是服务关系(也就是业务是数据的客户)。但现实中,往往大部分是服务关系,没有合作关系,因为合作关系要靠自己赚出来。合作需要底气,别人没你不行,至少有很大影响,所以合作关系也是数据团队干出来的,不是天上掉下来的。

业务和数据的关系会随着互联网的系统化、数据化的演进,有微妙的变化。因为数据会开始逐步标准化、系统化,大量脏活、累活会被系统干掉,但对于未来的演进,还需要业务、数据的人共同探索。

路漫漫其修远兮,吾将上下而求索,送给每位数据路上的朋友。不妨来留言说说你处在什么状态,喜欢什么状态。

 

作者:西湖渔歌。微信公众号:西湖渔歌

本文由 @西湖渔歌 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash, 基于CC0协议。

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