知识付费类产品竞品分析

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本文主要是对市场上知识付费排行榜中占有率较大的几款产品:知乎、得到、在行、百度知道的横向对比,分析他们的优势、存在的问题、以及潜在机遇。并结合具体实践,提出产品设计方案。

一、本次竞品分析的目的

  1. 通过对市场上有竞争力产品的横向对比,分析他们的优势、存在的问题、以及潜在机遇;
  2. 将分析得到的收获,与具体学习生活场景相结合,提出我的产品设计方案。

二、竞品的选择

  1. 从知识付费排行榜中选择市场占有率较大的三款产品:知乎、得到、在行;
  2. 并从火爆一时的老牌知识付费产品中选择一款:百度知道。

三、选择原因

维度:动机、成本衡量、内容质量

根据十字象限图,四个产品在这三个维度上各有特色,具有分析价值。

四、竞品分析

1. 得到

(1)公司层面

  1. 公司背景:罗辑思维,知识服务商和运营商。包括微信公众订阅号,知识类脱口秀视频节目:《罗辑思维》;知识服务App:得到APP。
  2. 产品定位:提供最省时间的高效知识服务。提倡碎片化学习方式,让用户短时间内获得有效知识。
  3. 发展历程:主推音频+文稿的内容形式;注重内容质量,大力度邀请各科领域优质内容生产者入驻。

(2)产品层面

1)核心功能(知识+服务)

知识内容方面:建立以订阅专栏和每天听本书模块为核心,其他在线内容为补充的跨领域、多形态精品付费内容生态。其中订阅专栏是得到App的主要盈利来源,而每天听本书的低价模块用于养成用户使用习惯、提高用户粘性。

增值服务方面:基于用户行为及学习规律提供多种辅助功能,完善其学习闭环。

  • 一方面,今日学习、学习记录及知识清单等工具型功能,通过对用户站内收听/浏览行为进行统计,帮助用户梳理学习轨迹,管理学习进程,提升学习效率;
  • 另一方面,内容推荐、学习小组、学习勋章等兴趣化功能,鼓励用户坚持在线学习,保持知识进阶,逐步建立跨领域知识图谱。

2)竞争能力

以波特五力分析模型来看:

行业内竞争者现在的竞争能力:品牌上,得到是罗辑思维出品,信服度高,在占领用户心智上有着先天优势;内容形式上,其他竞品比如知乎有问答,在行有线上加线下的创新教育模式,得到仅仅是采用直接售卖的形式,较为单一,且没有互动。

替代品的替代能力:音频+文字的内容形式,行业内有竞争力的还有喜马拉雅FM,但是喜马拉雅付费模块没有全面展开,内容品质繁杂参差不齐,娱乐性大于专业性,与得到针对的目标用户有一定差异。

购买者的议价能力:订阅专栏199/年、大师课99/专题、听书4.99/本,得到在行业内的价格略高,用户考虑到知识内容大多是自我升值而不是生存必须,在衡量成本和动机时会有所顾虑。

供应商的供应能力:得到走高端路线致力于邀请知名度高权威性强的生产者。成本势必较高,普通消费者在学习课程之后,一般也无法达到App所要求的生产能力,所以无法构成产销合一的闭环。

潜在竞争者的竞争能力:若内容方不走平台直销知识,以其本身的内容资源的专业性与目标用户的重合性,对得到来说无疑是很大的打击。

2. 知乎

(1)公司层面

  1. 公司背景: 2011年1月正式上线运营,作为知识分享平台,主要为用户提供问答、专栏、电子书等多种形式的信息服务。
  2. 产品定位:网络问答社区,用户围绕着某一感兴趣的话题分享彼此的知识、经验和见解。
  3. 发展历程:以问答社区为核心基础,2016年起,探索传统广告以外的商业路径,逐步拓展了多种形态的知识付费业务。通过多元知识变现模式吸引站外内容生产者的入驻,激励站内内容生产者生产优质付费内容,形成健康的内容生态。

(2)产品层面

1)核心功能(核心基础+上层建筑)

以原本免费问答社区积累的内容与用户资源作为核心基础,探索更多的知识服务场景,形成了多条不同产品形态的知识付费业务线。

  • 知乎live:付费进入课程,以问答形式参与答主短时、单场次的实时互动;
  • 付费咨询:通过支付标价费用向答主提问或直接观看已有问题;
  • 知乎书店:囊括了购买、阅读、讨论和传播的完整知识闭环;
  • 私家课:领域头部优秀回答者提供分模块、结构化、体系化的在线课程服务。

2)竞争能力

以波特五力分析模型来看:

行业内竞争者现在的竞争能力:品牌上,知乎在行业内积累多年的声望与资源毋庸置疑,付费是众望所归也有助于内容质量的提升;传授形式上,包括了问答、线上授课、电子书等,媒介形式上包括文字、音频,现在也逐渐加入直播视频,多条业务线几乎包括了行业内的大部分产品形态。

替代品的替代能力:电子书与私家课模块行业内,有多个产品竞争且业务相对成熟。比如:得到、在行等,不具备竞争优势;知乎live模块,话题范围广、互动性强,业内的直接竞品有在行,但从价格和话题范围的广度看,在行的竞争性略低;付费咨询模块,在行在口碑与知名度上优势较弱。

购买者的议价能力:授课与问答价位不同,授课平均20-100,问答平均1-50,用户可以根据自身学习动机选择不同价位的学习形式,在成本衡量面较占优势。

供应商的供应能力:不仅有站外内容生产者的入驻,也有站内生产者生产优质付费内容,且兼顾到腰部与长尾力量,消费者学习达到饱和后也可贡献出一定的内容,形成产销合一的生态闭环。但需要对内容的品质、体系化进行有效整合。

潜在竞争者的竞争能力:以知识问答为核心基础的知识付费产品有潜力的是百度知道,但是从口碑、内容、用户质量上看,百度知道任重道远。

3. 在行一点(原分答)

(1)公司层面

  1. 公司背景:果壳网,作为一个开放、多元的泛科技兴趣社区,提供负责任、有智趣的科技主题内容。
  2. 产品定位:是知识技能共享平台「在行」最新推出的付费语音问答服务,基于学者的问题与期望答案的个性化差异,以O2O和C2C模式让问答获得新的出路。
  3. 发展历程:果壳网在2015年3月13日推出产品 “在行”,可以约见不同领域的行家,与他们进行一对一见面约谈。2016年5月15日上线分答,由在行团队孵化,也是延续了知识传播与分享的分享方式。不仅是科学家,很多名人和各领域的专家也都加入付费问答的模式。2018年2月6日,分答更名在行一点,且对板块做了划分。

(2)产品层面

1)核心功能(线上+线下)

基于在行起初一对一线下约见的授课形式,为了迎合碎片化学习时代的背景,果壳一步步从线下走入了线上,新一版的在行一点在首页清晰展现了四大功能模块:课、班、讲、问,对应不同的使用场景。

  • “课”是基于某个专题耕者专家深度学习;
  • “讲”跟改版前的“小讲”内容完全一致;
  • “班”则对应旧版本的“社区”;
  • 而之前的“找专家”和“快问”则汇总成了现在的“问”。

2)竞争能力

以波特五力分析模型来看:

行业内竞争者现在的竞争能力:品牌上,和知乎等一线产品相比优势不大;内容形式上,与大多竞品相仿,除了线下约见与在线社群互动略显特色。

替代品的替代能力:问、讲、课的模块,无论从内容资源的丰富度还是内容生产者的权威性,都不如知乎和得到,可替代性极强。但是“班”模块的社区功能中的互动问答,作业跟进反馈,极大提高学习效率,是一大亮点。

购买者的议价能力:标价在行业内偏高,但由于其内容范围专业性与实用性强,针对的目标用户动机纯粹,所以在价格衡量上会适当放宽要求。

供应商的供应能力:授课模块与得到类似,主要是头部内容生产者,问答模块主要是头部与腰部生产者。但是内容相较其他产品而言丰富性有待提高,且专业性太强消费者难以转化成生产者,产销合一的闭环难以实现。

潜在竞争者的竞争能力:与得到类似,且在行融合了直接售卖、知识社群、创新教育三种产品形态,形势虽然多样,但同时失去了产品特色。

4. 百度知道

(1)公司层面

  1. 公司背景:百度全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。
  2. 产品定位:一个基于搜索的互动式知识问答分享平台,用户自己有针对性地提出问题,通过积分奖励机制发动其他用户,来解决该问题。

(2)产品层面

1)核心功能

提问(悬赏)+回答(互动)+分享(搜索)(悬赏人是提问者)

2)用户体验-表现层

优势:一对多的提问形式,鼓励用户回答问题,激发长尾内容生产者的力量。知乎与在行的问答是一对一,模块列表以答题人为主,且为答题人标价,产品付费体质明显,但也不利于长尾用户贡献内容生产力;百度知道答题页面以问题为主,可促进产销合一的生态构建

劣势:提问内容的质量,回答内容的专业性与系统性,用户不断流失的主要原因。

五、我的产品设计方案

三个关键词:动机,成本衡量,理性筛选。

结合学习生活场景:有面试需求的求职者在网上寻找各种面试经验的过程中,发现所出来的内容都太笼统,质量不高,不落地。

目标用户:18-30岁即将毕业或刚毕业,有面试需求的求职者。

核心流程:

  1. 提供免费的增值服务:用户可以免费看面经;
  2. 付费看精品面经;
  3. 联系撰写者进行一对一辅导;
  4. 由(2)或(3)受益后的面试成功者获取相应荣耀值;
  5. 荣耀值高的用户成为生产者产出面经或去辅导别人。

特点:

  1. 生态闭环,产销合一;
  2. 用户动机纯粹,就是想通过面试;
  3. 帮助用户理性筛选:点赞多的面经会被推至首页,面经以行业、公司、岗位、面试形式四个维度进行分类,帮助用户个性化筛选。

用户留存方案:

  1. 免费的面试经验;
  2. 以付费用户学习后的面试反馈来调动潜在用户付费;
  3. 每日签到,积分代币;
  4. 荣誉感,通过面试多的人会有勋章,上光荣榜;
  5. 社群,激发用户去互动(以不同公司不同岗位分类);
  6. 增值服务一:从拉勾或脉脉,获取一些及时的招聘信息个性推送给用户,一键投递;
  7. 增值服务二:邀请大厂员工,组织线上模拟面试(单面、群面)。

业变现模式:

  1. 平台抽成;
  2. 广告;
  3. 置换资源,合作共生(比如拉勾提供岗位资源,我们把用户信息以一定的手段曝光给拉钩)。

风险与挑战

  1. 面经的质量如何把控?平台与用户对于面经的评价标准不同,实用性因人而异;
  2. 产品初期如何和别人竞争?产品初期需要收集大量高质量的面经以及做一定推广,平衡成本方面需要仔细考量。

 

本文由 @Naom 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 写得非常不错。

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  2. hi,我是猎聘的产品总监,看到你的文章,希望可以和你深入沟通一下此类产品的设计,欢迎加我微信:sucheng185321

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  3. 哈哈哈哈,楼主,恕我直言,这个好像某公司的产品招聘留的作业题哈。
    楼主的竞品做的比我强,我更多关注的是产品的策划和设计这块,等我后期再完善下,可以请楼主帮忙提提意见啥的。

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  4. 想说在整个竞品的分析中,每款产品了解的都非常透彻,想问在如何深入了解到竞品详细内容上有没有什么可以分享跟输出的?

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  5. 学习了,感谢

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