从产品到平台,亚马逊是如何构筑统治力的?

从零开始学运营,10年经验运营总监亲授,2天线下集训+1年在线学习,做个有竞争力的运营人。了解详情

编者按:亚马逊的成功让它成了很多人研究的对象,每一个人都想从它的成功中借鉴点什么。近日,天使投资人马特·沃德(Matt Ward)发表了一篇文章,分享了自己的见解。他认为,亚马逊的5个主要部门中,每一个都独立运营着价值数十亿美元的业务。背后的原因是:它的每一个部门都遵循了特定的策略。

贝索斯创建的公司是独一无二的,甚至可以说比任何人做得都要好。亚马逊的5个主要部门中,每一个都独立运营着价值数十亿美元的业务。

这背后是有原因的:它的每一个部门都遵循了特定的策略。

让我来解释一下。

平台

亚马逊是一家平台公司。他们希望在所有的商业活动中都占有一小部分(但不断增加)。到目前为止,一切都按他们既定的计划进行。

但平台非常难以搭建,你需要聚合大量的用户和客户。这需要时间,而且需要大量的资金。

你不能一上来就搭建一个平台,平台不可能是你的第一个“产品”。

出售图书

1994年,亚马逊刚开始的时候并不是想要建立一个平台,而是建立一个更好的在线书店。这是超级垂直、且超级有针对性的。

但这不是最终的结果,而是第一阶段。它是一种产品,一个冲击消费者心灵、头脑和家庭的“攻城锤”。它起作用了。比任何实体书店都更容易理解、更便宜,并给用户提供了一个更好的选择。

如果用户不能用一两句话来解释你做了什么,他们不会去尝试你的产品。这是开展任何一项业务的关键。

当你获得用户,并占据了一定的市场份额时,扩张机会就会出现。所以,亚马逊开始出售所有的东西,并确保卓越的质量和客户服务——这是他们现在最重要的优势。

但亚马逊承担不了所有的东西,这需要的资金太多了。它要么在增长上妥协(仅出售亚马逊品牌的产品,但增长非常缓慢),要么做开放平台。

因此,亚马逊在2000年开始允许第三方卖家在他们的网站上销售产品——效果非常好。到目前为止,亚马逊上有200多万第三方卖家,占2015年亚马逊出售产品总量的83%。

从产品到平台,亚马逊是如何构筑统治力的?

建设基础设施

随着亚马逊的发展,其基础设施需求也在增长。最直接的就是随着Marketplace的增长,托管和显示亚马逊网站上的图像和信息所需的带宽和存储空间激增。

贝索斯将赌注押在了公司内部,并决定亚马逊应该拥有基础设施。更好的是,为什么不遵循现有的亚马逊战略——先供内部使用,然后对外销售?

AWS诞生于内部需求,是一个精心策划、易于使用的云基础设施。

这就是亚马逊的想法。

解决它一次,然后将解决方案产品化。

如今,AWS已成为全球最大的云服务提供商,为约42%的网络提供支持,是微软、谷歌和IBM的两倍多,每季度收入超过40亿美元。

从产品到平台,亚马逊是如何构筑统治力的?

从产品到平台,亚马逊是如何构筑统治力的?

Alexa

我们与技术互动的方式正在改变。亚马逊(以及许多其他公司)希望在这个转变中占据主导地位。

今天,亚马逊正在大获全胜。Alexa是一个跨功能的语音助理/交互界面,它以典型的亚马逊方式兼容所有东西。如果你正在开发支持语音的设备,亚马逊希望它由Alexa (一个“开放”的生态系统)提供动力,它可以解决硬件销售问题。

亚马逊掌握了关键——平台就是产品。

语音可能是下一个搜索,但它可能意味着更多。通过拥有交互、积累数据和控制客户体验,亚马逊将自己插入到了每一个价值链中。

在这种情况下,亚马逊打破了自己的规则——他们在产品问世之前就建立了平台。这样也没关系。亚马逊的品牌已经取得了消费者的信任(开发商也是如此),这意味着已经聚合了双方人群。

就亚马逊Echo和其他亚马逊品牌的Alexa产品而言,目标是获得关注,而不是利润。亚马逊推出智能音箱,将较低定价与激进的营销和公关相结合,并加上他们电子商务和全食超市的实力,击败了谷歌,并确保每个家庭都有Alexa设备……

平台的第二阶段

随着平台的发展和扩展,它们的价值和需求也会发生变化。谷歌、苹果和Facebook需要第三方开发人员来构建平台的核心体验,来吸引、保留用户。

但正如我之前讨论的那样(点击阅读),在平台上开发就像玩火一样:

在平台上开发就像玩火。但是,创业公司必须靠风险过活。现金为王,公司只有在资金耗尽时才会倒闭。

为了提高盈利能力,并达到后续融资所需的指标,创业公司应该要认真考虑利用平台。市场通过聚集需求使用户可以进入。随着市场的增长,平台会赢得胜利,并能帮助创业公司在火箭燃料很少的情况下起飞。

但对于任何贪婪、不可预测的合作伙伴(平台),创业公司都应该时刻注意自己的后面。这被称为战争的艺术。发挥出色的创始人赢得了很大的胜利,但大多数人失败了。在竞争加剧、外部压力和灭绝的威胁之间,市场永远不应该成为最终的游戏。

最终平台达到一定的规模,现有的网络效应将成为竞争的缓冲,为现有用户带来增值。这个阶段的平台,不再“需要”用户喜欢那么多的创业公司,它会克隆你的产品,并将其推向他们的用户。

你永远不知道什么时候会发生变化。

打造一个更好的“楔子”

你需要一个用例,“一个引人注目、且是刚需”类型的用例,来构建一个成功的平台。没有这种用例的公司将会难以竞争,将面临着高CAC (获取客户的成本)和高流失率。

寻求融资的创业公司(以及投资者)需要理解,这是动态的。

这不是关于结果的,而是关于过程的。特别是对于平台业务来说,规划“正确”的路径是成功的关键。

那么,你是怎么做的呢?

第二阶段之后的规则

从零开始构建一个平台至少需要两个步骤。即使是亚马逊的Alexa也需要硬件(步骤1 )和软件(步骤2 )才能成功——亚马逊Echo,还要加上第三方开发人员的支持。

即便如此,他们还是为Alexa植入了一套旨在提升客户体验的“技能”(步骤2.5 )。

你只有一次获得第一印象的机会。

如果亚马逊采取了第2.5个步骤,创业公司应该注意到。

注意:无论你是在构建Facebook这样的社交媒体网站还是物联网家庭平台,都需要较长的时间,以及多个步骤:

第一部分:确定最终的目标(比如,构建VR操作系统/平台)

第二部分:确定实现规模化所需要的一切……

  • 在全球范围内销售的VR眼镜的数量(X)
  • 全球范围内运行你的软件/操作系统的VR眼镜(Y,其中Y要大于X的四分之一)
  • 确定在你的平台上内置/可用的应用程序数量(Z)

第三部分:创建一个从A点到B点的逻辑计划

  • 示例1:设计操作系统。从VR眼镜开始,开始电子商务销售。设计足够好和多的应用程序/游戏。拼命地占据市场份额→拥有平台
  • 示例2:设计操作系统。试验&与现有的制造商合作(开放生态系统或开源)。构建开发者支持的第三方应用程序/游戏市场→拥有平台
  • 示例3 : 从打造VR眼镜开始。与操作系统提供商合作。利用电商平台销售。设计足够好和多的应用程序/游戏,并接纳新的开发者。拼命抢占市场份额。设计新的操作系统以替换现有操作系统→拥有平台
  • 示例4:设计操作系统。打造VR眼镜。利用电商平台销售。设计足够的应用程序/游戏。推出新的VR产品:手套、触觉、足部传感器等,利用设备之间的兼容→拥有平台

第四部分:必要时执行和迭代

这并不是一个详尽的清单,但它说明了一点:想要在市场上占据支配地位的方法很多,但没有一条完美的道路可走。你必须能够接触、取悦和留住客户/用户,来建立一个有利可图、可防御的平台业务。

每个市场都有所不同,但总体而言,这种策略适用于各个行业,在制定商业策略时应该着重强调这一点。

常见的平台问题

根据《哈佛商业评论》,平台失败的主要原因有6个(你可以点击这里查看原文):

  • 未能优化“开放性”——Twitter撤销了他们的API,破坏了盈利业务;
  • 未能与开发人员接洽——意味着必须在内部构建所有应用程序和用例;
  • 未能分享盈余——过于贪婪(就像现在的Facebook);
  • 未能推出正确的一面——谁更重要?买家还是卖家;
  • 没有把临界质量放在金钱之前——你什么时候开始做广告或变现?
  • 想象力的失败——没有意识到平台>产品。

第七个平台问题

还记得Google +吗?它还短暂流行了一段时间。但Google +本来就是一个无聊的Facebook模仿者。没有独特的价值,它在每一方面都是次等的。

第七个平台问题是竞争。你的产品需要比现有产品高5-10倍才能让消费者/用户有动力去切换。

Google +从来没有离开过地面。任何没有足够差异化和增值的平台也是如此。它必须让人感觉是有机的,而不是生硬的。通常,但并不总是,模仿者都会让人觉得很生硬……

从产品到平台,亚马逊是如何构筑统治力的?

记住,平台就是网络。网络效应很重要。

结语

Facebook、亚马逊、苹果、谷歌——当今最有价值的公司都是平台。这不是巧合。平台具有定价能力,并可以聚合大部分价值。

虽然很多人都在围绕着这种垄断体制的价值和道德进行争论,但这就是我们正在与之合作的世界。

 

原文链接:https://thinkgrowth.org/product-to-platform-inside-amazons-dominance-bacef9e80585

译者:chiming,由36氪

编译组出品。编辑:郝鹏程

译文地址:http://36kr.com/p/5130581.html

本文由 @郝鹏程 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来源于网络

评论
欢迎留言交流