为什么说盒马鲜生是中国的Costco?

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作为新生物种,需要公司创始人或管理层具有较高的格局和服务远景,以商业创新和用户价值作为最高导向。

近几年全球线下零售业普遍迎来关店潮,无论是美国零售巨头沃尔玛,塔吉特,梅西百货,还是国内的联华超市、华润万家在业绩不景气的情况下,持续关店,以求自保。

而美国仓储量贩超市好市多作为一个独特存在,业绩不降,反而一路飙升。

这受到了国内很多互联网大佬、投资人、包括零售业的强烈关注,并引发了一个很多人在讨论的新问题:好市多模式在中国能否成功复制?好市多的成功有哪些于美国独有的关键因素?这些关键因素在中国有无办法变通解决?

一、低成本结构的美国独有要素

我在之前的文章中,对好市多的模式有过深入分析和讨论。好市多的成功从表层上看是特有的付费会员模式,忠实的会员牢牢构筑了其护城河,即使在零售业不景气、电商冲击实体的大环境下,也一路高歌猛进。

但从本质上来说,其会员模式的的价值基石,就是优质低价。换句话说是建立在其一套行之有效的成本控制系统上的。

线下零售业的经营成本,抛开商品的采购供应链成本,占比比较大的就是运营成本,包括店租,人工,管理、营销费用等各种成本。

我们逐一分析下好市多在降低成本方面做了哪些措施:

(1)精选SKU

好市多的SKU只有4000左右,大部分商品品类只提供1到3个选择,精选SKU的好处不仅对顾客来说节约了时间,从好市多来说,也大大降低了库存管理和理货成本。

(2)店仓合一

由于好市多是仓储式量贩,其仓库就是店铺,店铺就是仓库,比起传统零售店铺仓储店铺分开的设计,大大降低了存货成本和货物的周转成本。但这个需要敏捷的供应链能力,能根据销售情况及时补货。

(3)郊区卖场

好市多的卖场大都开在地价便宜的郊区,这其中有很大一部分还是其自有物业。郊区偏僻的地理位置,在美国的国情下问题不大,这得益于美国汽车保有量比较高,几乎人人都有汽车,交通不是问题。

(4)仓储式量贩包装

大批量包装,减少了常规零售中分拆、包装、上架由此带来的管理成本、人工成本和货物损耗。并由此带来的一个好处是提升了客单价,好市多的客单价是传统门店的3倍。

这些降低成本的措施,其实是个4位一体的问题,回到本源上是因为仓储量贩式售卖,商品即货堆,会占用大量空间。这意味着,同样的店铺面积,由于大宗货物的堆放,只能摆放少量SKU。

同样大规格单位包装适合有车家庭开车进行大宗购买,鉴于汽车出行距离的优势和停车便利性,开在郊区是降低成本的合理手段。

所以回到了问题的终点,这与其目标用户——庞大的中产阶层直接相关。

美国典型的中产情况是年收入在8万美元以上,有独立的house和比较大的储物空间,家家不止一辆汽车,工作日时间比较紧张,周末则会进行大宗购物。

二、低成本结构在中国面临的挑战

那么对标中国一二线城市的主流用户,有什么差异呢?

首先中国的一二线城市,人口密度比较高,大量的人口聚集,带来的是高房价和较低的人均住宅面积,从人居住宅面积来看,深圳是28平,北京是31平,上海市33平,而美国是68平。

这一点从房屋结构上也可以看出来,美国家庭拥有60%拥有独栋House、只有26%为公寓楼里的单元房。而中国大部分市民几乎都是公寓楼了,能拥有独栋House的,凤毛麟角,是另外一个群体了。

还有一点文化因素,中国人对商超的主要品类——生鲜类商品新鲜度的追求已经形成了根深蒂固的消费观念,消费频次形成了日购,甚至一日数次。

所以,在城市区域分布,住房结构,文化消费观念因素影响下,中国的商超都开在了成本比较高的商业中心或社区中心,以人流和便利为重要的开店决策因素。

这就决定了仓储式量贩包装,在中国难以大规模走通,以山姆会员店为例,进入中国21年,也仅仅开了19家,所占市场份额极小。

三、盒马鲜生的新突破

盒马鲜生的出现,提供了全新的思路,通过店仓合一,店铺既是线下零售场景的卖场,也是线上购物的仓储中心,对于其店铺辐射的3公里生活圈用户来说,无论是到店消费,还是在家通过APP下单后,店铺分拣后,配送员30分钟送达。其商品品质、花费时间、服务消费体验都是一致的。

这样盒马鲜生可以在相同的店铺面积下,达到数倍于传统商超的销售额。其运营效率将传统商超死守模式远远甩在后面。

这样一来线下实体店的高成本桎梏被打破,实体店这个传统商超最大的成本中心转化为了利润中心,实现了真正的线上和线下流量共振。盒马鲜生的运营数据证明了这一点,其坪效比是传统零售坪效的3-5倍。现在传统卖场1平米坪效仅为1.5万元,而盒马这种新零售,在不远的将来,可能将坪效做到10万元。

以量来换成本,这个和小米的模式的崛起有异曲同工之妙,打破传统手机厂商依赖于现实产业路径的高成本定价模式,反过来,以终为始,站在未来——竞争对手看不到的高度去定价,即利用互联网新要素、新渠道、新媒体去重构价值链,做到成本领先。

这样一来,新定价为用户带来巨大的新价值,新价值又直接验证了新模式的可行性,这两个要素互相验证和支撑,在增长过程中,一旦突破临界点,即迈入大规模盈利阶段。小米就是这样从一个手机行业的“局外人”,一跃成为中国最大的手机巨头之一。

当盒马鲜生,能做到开1家店碾压同行3家店以上时,就做到了成本的大幅领先。销量的激增,随着带来的是采购成本,流通成本等的降低。

四、为什么是盒马鲜生?

线下零售业的求变,不是一天两天的事情了,早在4,5年前,各大商超都开始了轰轰烈烈的O2O线上线下融合行动,陆续也推出了自己的APP、到家业务,但几乎都是噱头大于实际意义的,大多以失败告终。

究其原因,由于体制、人才、经营和盈利模式、供应商、渠道等各方面的制约,在受到电商、新零售的冲击的情况下,对现有经营模式打破重组的革命式的革新,是没有勇气的。

以天虹到家来说,首先限于其现有线下门店的运营模式、成本结构的制约。其产品定价如果比现有门店低,担心削弱现有门店的竞争力,造成业绩下滑,但如果定价和门店相同,又不能和新零售电商比拼竞争力,陷于一种左右为难的尴尬境地。

另外在商品和库存上没能做到统一的数字化管理,线上的业务需要单独的建置商品,预留库存,这等于线上和线下是两套业务体系在运作,大大增加了运营的复杂度和难度。

而这些对于新来者就没有任何问题和包袱,一切可以高起点,高标准,从零开始规划和建设。

所以新模式的成功,要么由局外人直接闯入,成功的可能性更高,要么在行业内,需要有自我革命的勇气,如同《创新者的窘境》 作者克里斯坦森提到的革新者,不惧内部竞争,自我消化,充分放权,成立新的组织单元独立运营。

目前,商超行业的大玩家永辉,应对新零售的而推出的超级物种,从实际运作模式来看,是做到了比较彻底的革新,是传统行业对新零售的一种最佳实践。

五、盒马鲜生的经营思想和好市多的一致性

作为新生物种,需要公司创始人或管理层具有较高的格局和服务远景,以商业创新和用户价值作为最高导向。

盒马鲜生是互联网公司杀入商超领域的黑马,具有迥异于国内传统商超人的互联网用户思维,在店铺布局、品类升级、餐饮混合体验,到家配送等做了大量创新。最重要一点,性价比非常高,包括海鲜、生鲜果蔬大部分商品,以在购物中心的地段来看,其价格给人意想不到的惊喜,这也是其每开一家店人气火爆的根本原因。

创始人侯毅讲到:“盒马鲜生是否能做到成功,要放到10年的时间跨度来看,所以把价格和服务做到极致”。这一点堪比好市多创始人西格尔:每做一件事情都应该传递公司的核心价值,始终给客户带来价值。

从商品品类来说,好市多自有品牌Kirkland,占了销售额的25%(大概315亿美元),自有品牌能更好的把控产品品质、供应链、定价权和利润。盒马鲜生也推出了自己的品牌日日鲜,侯毅的目标是自有品牌最终的占比要达到50%以上。

在品类布局上,盒马鲜生内的脸盆大的帝王蟹、手臂粗的波士顿龙虾这类海鲜品类,和好市多的珍宝商品——不定期的售卖折扣奢侈品,虽然操作手法不同,但殊途同归,引领一种生活方式,给用户不断的制造惊喜,维系用户忠诚度。

六、最后谈谈付费会员

对商超生鲜业来说,品类丰富,复购率高,客群稳定,是做付费会员的理想业态。

但付费会员是一种门槛极高的模式,要得,首先要准备失,要主动舍弃从用户口袋掏钱的贪欲,要有把用户当朋友的极致服务精神,要像魔术师一样不断的变戏法给用户制造惊喜。如果仅仅是当做一种创收的手段,无疑是杀鸡取卵,难以持久。

虽然同为新零售的永辉超级物种也推出了付费会员,但除了部分商品会员价之外,并没有给人以超预期的特别体验。

对于盒马鲜生来说,作为新零售的标杆,目前尚处于快速扩张,跑马圈地阶段,依其互联网创始团队和阿里支持背景,运营思路和打法是非常清晰的,在没有论证确立付费用户价值模型前,应该是不会轻易推出的。

 

本文由 @陈文中 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来源于网络

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评论
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  1. 作为新生物种,需要公司创始人或管理层具有较高的格局和服务远景,以商业创新和用户价值作为最高导向,这句话收藏了!

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    1. 是的,使命感看起来来很玄乎,最终成效却取决于他。

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  2. 分析很透彻,赞!

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    1. 谢了 :mrgreen:

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  3. 成都的盒马鲜生就在公司楼下,感觉一般般啊,没有那么神乎,天天吃饭都能碰到他们的内部员工讨论。

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    1. 那个傻瓜,就是日后吞掉你的鲨。

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