传统思维的三个陷阱:流量为王vs联络员、控制vs自驱、同类竞争vs跨界竞争

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本文作者主要谈谈关于传统思维的三个陷阱,以流量为王vs联络员、控制vs自驱、同类竞争vs跨界竞争的三个 角度来向大家分析,一起来看看~

NBA季后赛骑士与勇士的决赛正如火如荼。相信无论是有没有关注篮球的同学,对斯蒂芬库里这个名字也不会陌生。而下图的另外一位,则是获得诺贝尔物理学和化学奖各一次的伟大科学家玛丽居里(居里夫人)。

这次同时摆上这两位跨界大神,是想问大家一个问题:你有没有想过为什么他们的名字发音几乎相同,但是译名却是天差地别?

毕竟在我们日常的发音里面,“居”和“库”有很大不同。

要回答这个问题,得回到20世纪初。中国与外国的接触随着贸易和战争逐渐加大,也促进了文化交流,把法文,英文等语言与汉语互译就变成了一门显学。当时由于南洋与外国人接触多,时间长,而且南洋华人写的字也是繁体字,所以当时国语的翻译很多都有参考南洋已有的发音,而这些名人的名字也是这样流传过来的。

但是毕竟,我们现代的普通话翻译都用的是全音译,其实严格上来讲,我们现在应该叫居里夫人为库里夫人,为什么没改过来呢?

其实除了这个名字已经成为一个符号,很难改掉以外,还有另外一个原因:就是我们常常不加思考地把一些传统思维的规则沿用下去,没有思考这些规则形成背后的原因。尽管这些思维已经不适应这个快速变化的时代。

今天我想和你分享三个传统思维陷阱:

  1. 流量为王 vs 联络员;
  2. 控制 vs 自驱;
  3. 同类竞争 vs 跨界竞争。

在这三个例子里面,我们都可以对几个看上去颠扑不破的商业真理,在这个时代有另一方面的看法。

一、流量为王 vs 联络员

追逐流量不再永远高效流量,初次购买,复购漏洞一直以来都是在商业分析上很重要的一个模型。也因此,有一种说法叫做流量为王。

这里面的逻辑就是:让流量最大化就把漏斗的入口撑大,希望有更多的顾客留到最后。

但是用户和消费者的习惯改变了。在这个模型最初提出来的时代,是一个信息来源比较单一的年代。设想一个消费者,在30年前走在大街上,他能看到的就是:

  • 远处的大广告牌;
  • 临街店铺的陈列和海报;
  • 其他行人衣服上的Logo;
  • 报纸上的广告。

因为信息源是如此的少,以至于路人能够在看到这些信息之后,有大量的时间去想自己会不会需要这里面的某些东西。而当时消费选择也不多,所以想着想着就买了。

因此在过去越是能够被看到,被留意到,被想到,就越有可能触发购买。

但是今天,你在看看如果你走在街上,会有哪些信息源:

  • 超大广告牌;
  • 巴士,地铁上的视频广告;
  • 巴士,车,地铁车身上的广告;
  • 耳边还是某商铺或商场内的音乐声。

然而这些都不重要,因为你边走边在低头看手机,手机里面的世界比街上的更精彩。

  • 视频中间插播的广告;
  • 每个视频之前要看的广告稿;
  • 社交APP上不断提示的新信息;
  • 其他APP推送的优惠信息;
  • 公司邮箱突然出现的工作邮件;
  • 旺旺买家的信息;
  • 网购的物流信息。

对比过去,消费者现在面对的信息源更加繁杂,因此想要通过增加流量来获取更多真实的购买真的很难,就像下图:

在面对如大量碎片化信息的时候,我们常常会陷入一种不知道该选什么好的纠结状态,心理学上把这种状态称为“决策瘫痪”

比如:想象一下你现在进入一个餐厅,面对一张密密麻麻的菜单,这个时候你无所适从的状态就是决策瘫痪的体现。

这时候你就会求助群体,比如:问一下餐厅小伙哪个是推荐菜,或者同行来过这餐厅的朋友哪个比较好吃。

其实这就是现在网红经济的来源,我们习惯性称这些意见领袖为网红。在群体心理学的研究结果来看:一般都是极少数人完成了及大多数人的工作。

这部分人通常通过他们的社交、影响力、活力、热情和个人魅力很大程度地影响很多人,这种人就是社交里面的联络员。网红就是联络员的一种,但是联络员还有其他角色,比如:亲人和朋友。

试想一下:如果你的爸妈或者好朋友向你推荐了某个产品,餐厅或者APP,你是大概率会去试一下的。因此撬动了消费者市场里面的联络员们,你就能用更低成本撬动更大的整个市场。

联络员的信息从哪里来呢?

内行,是认真阅读各种宣传资料,导购信息,比较价格等等很较真的人。在现在做营销其中一个有效的途径,就是让自己的营销形象成为内行,然后通过特定的渠道到让联络员接收到

比如:雷军在最初做小米的发布会的时候,就是以内行的形象展示给大家,用详细的数据对比,市场内幕分析引起联络员的兴趣。手机行业的联络员们,大都是一些电子发烧友。小米通过论坛这个形式触达到联络员们,然后让他们帮忙宣传小米手机。

再比如:你现在卖空气清新机,可以选择给出详细的自家产品和别人的参数对比,说出性价比或关键性能。联络员们可以从妈妈群或者驴友群里面找,因为为了孩子,或者在家都能呼吸到野外一般清新的空气,他们用了会帮忙宣传。

二、控制 vs 自驱

控制不再是所有问题的答案在传统思维里面,如果沟通无果,就需要用控制来达到目的

  • 女儿年龄大了还没结婚?那就张罗相亲,甚至父母之命媒妁之言。
  • 员工不肯努力工作?那就加强管理,按时上下班,各种KPI。
  • 孩子不学习?那就把他摁在书桌前,或者做学习时间和玩耍时间的交易。

这在过去可能是管用的,但是在现代社会,通过控制手段来让其他人服从并行动的方法,基本都很难有效率。

归根到底,是因为选择多了

在过去,女生除了单身就是结婚,员工除了为大公司工作就是失业,孩子除了学习就是玩。由于选择缺乏,所以当有人用控制手段的时候,受控者更容易妥协,因为机会成本没那么高。

在经济学上,机会成本(opportunity cost)是为了达到一个目的而放弃其他行为的造成的最高损失。

听起来有点拗口,给大家举个例子:

对于员工来说,过去不努力工作就会被辞退,然后失业回家的收入则为零,所以接受控制努力工作的机会成本很低。现在不同了,如果不为大公司工作,可以选择为创业团队工作拿干股,也可以做自媒体写稿子,还可以加盟开奶茶店等等。

假设拿干股可以获得30万一年的收入,自媒体写稿子可以拿到20万一年,开奶茶店的盈利是40万一年,那么继续受控为大公司工作的机会成本就是40万一年。

同理也可以看到女生如果选择被迫结婚,那么机会成本可能是自由时间带来的快乐。如果孩子被迫学习,机会成本就是玩耍,甚至和小伙伴社交带来的快乐。

对比过去,机会成本真的大多了,所以以控制为手段在现代越来越难达到效果。有两个方法,可以在不控制的情况下,改变其他人的行为。

1. 通过改变行为环境因素来改变行为模式

在行为心理学里面,人的行为很大程度上受环境的影响。比如:心理学家研究得出同一个街区,比起白色路灯,用蓝色路灯能很大程度降低犯罪率,因为蓝色有镇定安神的作用。

回到上面的问题,如果想要一个小孩学习,可以通过让书房变得更明亮,书桌和椅子变得更舒服,手机和电视机充电线离书桌很远,书房到洗手间的路上不会出现其他干扰因素等让他安心学习。

如果想员工认真工作,可以让办公环境变得流动和开放,让员工都被大家认真工作的氛围感染,然后把办公环境变得明亮宽敞不压抑。

其实很多商业都在运用这个原理,比如:在人流大的核心商圈的餐饮店,即时环境再舒服,可能椅子也不会太舒服,这样可以让顾客吃完尽快离开,提高翻台率。零售店把收银台设计在店的最里面,让消费者逛尽量多的空间才能付款。

2. 通过改变内心驱动力来改变行为

小时候语文课本上有一个很有名的对话,周恩来总理在沈阳读书的时候老师问大家为什么读书,别人都说是为了好成绩、好工作、有钱、科学家,周总理的回答是“为了中华之崛起而读书”。

当我们对一个任务的驱动力不同的时候,就会表现出不同的行为。驱动力分为:外部驱动力和内部驱动力。

外部驱动力指的是受外界影响的,比如:别人怎么看自己,赞赏或批评,物质激励等。内部驱动力指的是让人发自内心地想做好一件事,比如:人生价值实现,为世界带来美好等。

在管理员工的时候,施加控制给予金钱激励,KPI管理都属于外部驱动。这种激励的持续时间往往不久,因为人们对于正向激励的感受阈值会变得越来越高。换言之,员工在工资增加的短时间内会更加认真工作,但是过一段时间之后又会恢复原样,这个在心理学上叫做阿伦森效应。

同样,通过控制来让小孩学习在短时间内能让他做出学习的行为,但是不但效率不高,而且这种控制在长时间会产生反弹,越往后就需要越强的控制才能让小孩不断学习。最后通常会造成小孩叛逆,离家出走等悲剧。

把外部驱动力转化为内部驱动力,能有效地避免阿伦森效应的陷阱。

对于员工,强化宣传公司愿景,使员工在工作岗位上能够自我实现,能有一定程度转化他们的驱动力。在给予公平的物质激励的前提下,与员工取得价值观的一致性通常能使团队高效。

这也是为什么阿里巴巴很强调企业文化,甚至在初期马云要亲自面试,只招收和公司具有相似价值观的员工的原因。

同样,可以把对小孩的外部驱动转化为内部驱动。每个小孩的心里都会有梦想,难的是去真正挖掘他们,比如:有的要做奥特曼,有的要上太空,有的要做CEO等等。家长可以尝试引导小孩把学习这件事情和他们的梦想联系起来,让他们把学习这个行为越做越好。

总之,在现在这个时代,单纯的控制已经很难强迫大家去做不喜欢的事情,通过环境和驱动力可以更有效地改变行为。

三、同类竞争 vs 跨界竞争

你餐厅的竞争对手还包括电影院在我们进行商业分析的时候,当谈到竞争对手(competitors)这一环,很自然的就会想到同行。比如:家乐福的竞争对手是沃尔玛,麦当劳的竞争对手是肯德基,星巴克竞争对手是太平洋咖啡。

这样做的原理是因为同行的商业都在满足同一个需求。不同品牌的洗发水都在满足头发洗护的需求,快餐店都在满足快速就餐的需求,京东和淘宝都在满足网购的需求。

在传统的对市场的定义里面,一群具有相同需求,并在信息渠道,物理条件方面相似的消费者就是一个市场,所以这些同行都在争夺同一个市场。

这个原理在过去几十年都是站得住脚的,但是现在的消费者已经改变了。

比如:一个顾客要同时满足喝咖啡的需求、社交的需求、个性化形象表达的需求,这类人群就是星巴克的市场。

在传统思维里面,我们会想那竞争对手肯定是太平洋咖啡,还有其他小众的咖啡厅。但是现在回想一下,能同时满足这三个需求的不一定要是咖啡厅。

把这三个需求并列,当以喝咖啡为主视角的时候,当然就是咖啡厅。但是若是一个专门社交的地方,顺带可以喝到好喝的咖啡和拍到好看的朋友圈照片呢?

网咖和桌游店可以满足这样的需求。

如果以个性化为主视角,那么网红店快闪店都是咖啡厅的竞争者。甚至如果消费者喜欢把社交的场景定在自己家,进口咖啡豆和咖啡机都是竞争者,因为也同时满足了好喝的咖啡,社交和个性化的需求。

对此,我们还可以举出更多例子。

比如:一个餐厅包房和一个高级私人影院,还有KTV自助餐包房就是竞争者,因为他们都同时提供餐饮和私密社交的需求。

王者荣耀和短视频也是竞争者,应为他们同时满足了娱乐和社交的需求。所以在现在做营销,在定位竞争者的时候,不止要看到与自己产品同类型的商家,还要清楚了解自己在满足什么需求,看到更多的可能性。

当我们定位到的竞争者发生变化的时候,营销的方式和内容都可以有更多变化,也就是大家常常说的跨界。

以后有机会员外这边会用更详细的专题来讲这个问题。

总结

今天给大家讲了在这个时代,我看到的三个传统思维陷阱
  1. 流量为王不再对所有商业适用,充当内行找到目标市场的联络员,才能撬动用更少的资源撬动更大的杠杆;
  2. 与其通过加大控制来改变人的行为,还不如通过改变行为的环境和把外部驱动变成内驱更加有效;
  3. 当我们定位竞争者的时候,不要再仅仅把目光放在同行。由于需求的多元化,一个餐厅的竞争者也可以是电影院。

 

作者:呵先生,微信公众号“呵员外”(ID:Yuanwai-HE)

本文由 @呵先生 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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