3个方面解读:心理付费行业“法”、“术”、“势”

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本文主要是结合在知识付费行业火热的背景下,对于心理付费行业进行分析。文章作者以行业一线的运营者视角,跟大家讨论“法”、“术”、“势”三个方面。

2018年在知识付费行业火速发展的大背景下,也出现了一小股力量在心理知识付费这一细分领域醉卧枕江山,谈笑弄乾坤。相信不少心理学的爱好者,是已经尝鲜体验过他们的产品。

下面我将以行业一线的运营者视角,跟大家讨论三个方面。

  1.  “势”:整个行业生态正在往一个什么样的趋势变化?每个“生态位”企业如何建立自己的战略势能?
  2. “法”:作为平台运营者来说,如何优化自己的运营框架来协同产业上下游的资源,将自己的业务模式有机连接起来,稳健推动每一个业务“飞轮”,打造出具备独具生态优势的商业模式。
  3. “术”:介入生态链中的付费平台这一方,将如何利用自己的优势挖“护城河”?如何利用精细化运营,把员工的个人能力固话为组织的系统能力?

一、行业生态分析

首先,一起看看近年来持续受资本市场青睐的“心理付费”行业的生态布局。并且在行业发展的1.0、2.0、3.0阶段里不同“生态位”的角色,如何调整自己的业务结构适应这个变化趋势。

从图1,可以看到这个行业的用户需求,从“求助型”—“自我管理型”—“统御他人型”的需求发展路径。过程中每个“生态位”角色,也随之迭代自己的业务框架,今天一起来近距离观察这个行业。

行业1.0阶段

用户对心理付费机构的认知非常有限,基本上用户只有遇到心理求助方面的需求,才愿意接触心理服务机构。而心理产品的设计,也倾向于功能型的心理治疗与专业咨询服务,此时用户对从业资质的辨识度并不高,只能通过专家学者的专业背书获得消费决策过程的重要依据。

由此可见,运营目标为最很大范围曝光机构的“权威性”以及对优质心理专家“入驻”的营销包装,市场层面的工作,更倾向于联合学界权威机构作为自身的品牌作宣传背书。在1.0阶段,众多机构通过此运营路径能较快获得百万级用户,可以归纳为“品牌背书+内容营销”模式。

行业2.0阶段

用户对心理领域的专业认知有了明显的提高,理解心理服务不仅仅是解决心理“疾病”更大的应用范围,可以在更多的生活场景进行全面的“自我管理”。

此时业内很多心理机构也随之开发各类的心理科普、在线教育、亲自关系、婚恋咨询等系列产品,试图通过产品本身足够高的市场价值,来推动存量用户的扩散,但往往事宜愿为,根据数据的反馈用户似乎并不这么容易买账。

从业者从传统的机构形式转为“平台化”的管理模式,这个阶段也出现了针对“知识付费垂直领域”的各类服务商与品牌运营商,业内已成名的心理学头部大V,可以凭着个人品牌的号召力招揽百万级的粉丝群,通过服务商的资源整合打造自己的优质内容平台。

有一小部分,通过这领域的“通用型”IT解决方案,一步到位拥有自己垂直型的平台。而服务商的专业化程度,也伴随着这个过程逐步趋于成熟,推动着这个行业进入生态化的战国时代。

不同阵营都有自己相对优势的运营片区,比如:颇具品牌优势的“简单心理”;在营销方面较活跃的“壹点灵”;在内容营销暂时领先的“知我”等等。但这一细分领域的精细化运营的程度总体落后于“综合知识付费”的平台。

在这个阶段的运营者思考的更多的是:如何获取更多渠道的“知识”需求者?如何定向“曝光”知识性内容营销?如何实现单品的转化?如何提高用户留存与付费率?拉高客单价?提高重复购买?

以目前的业内几个平台运营管理层的反馈来看,2.0阶段暂时没发现特别成熟的实践案例。

行业3.0阶段

相对于1.0与2.0,更值得讨论的是行业的3.0阶段。这个阶段的用户开始意识到,当下的绝大多数的心理平台本质上是以一种“中介”的形式提供服务,在整个服务交付的过程中,并没实现明显的用户价值,所有明星产品都是在“山头在外”。

知名的心理诊所仅想通过平台实现诊所的“引流”用户在首单平台消费后,第三方心理服务机构“期待”用户绕开平台实现复购。而众多平台却一厢情愿通过此举来拉高平台的用户价值。

其次,平台而对“商家”与从业者没有真正的赋能。用户觉得“去哪儿买都一样,只要能找到咨询老师就行”,这时候运营者应该如何如何调整产品运营策略呢?

二、产品运营逻辑

目前不少心理付费平台的内部管理架构,都以产品事业部的架构作为以产品线“画地为界”在内部各自既有合作,也有竞争。或者说在平台变现率普遍不高的背景下,大伙儿更多还是以竞争意识占主导。

由于每个事业部对用户的服务方式比较“单维”,在用户心中这种“有限责任制”,即便同一批用户经过平台的“二次开发”流转到其他事业部,第一经手人并无业绩分成,同为平台共享的用户资源。

导致事业部有这“营销为王”的传统经营理念,局限了为用户持续创造价值的精神。负责人在服务用户的过程中也只能短期地考虑到“自己的”产品线的价值主张,并实施短平快的变现策略。

基于上述的种种运营现状,我作出一个大胆的假设,现在付费平台开发出一个中间业务层,打通各个事业部的“价值边界”让用户体验到整个平台的有别于一般的心理服务机构,这种业务形态有点类似于亚马逊的付费会员“Amazon Prime”,付费会员在知识付费领域会表现为平台的“通票”或“半通票”的形式。

半通票服务作为连接其他产品线的“留存载体”,实质上起到非常有效的作用,话说在两前得到APP曾经在付费订阅专栏的互动功能中提出了“知识账本”、“认知地图”等服务理念,我认为:对学习型用户而言是非常有效的工具,可以通过“个人认知地图“连接所有平台上的“单项服务”。

并逐渐与已知内容产生”连接“,很可惜的是,这项功能没有在”得到APP“中沉淀下来。

原因很无奈,得到付费专栏的品类属于跨界性基础知识的科普内容,要通过一张地图连接大量碎片化的基础知识,并形成具备“进阶功能”认知框架,这想法并不匹配得到APP战略,而且用户在综合类知识付费平台的需求,更多表现在获得缓解认知焦虑的体验罢了,多数不带有明确学习目标。这项功能也天然失去了精耕细作的土壤。

但在垂直程度较高的心理付费领域则不然,平台的各类服务、课程、心理测试有着极其强的关联性与进阶性。用户通过平台获取 “认知框架”后,所获得的想象空间非常大。

比如说:

  • 通过认知框架拟定个人网状结构的学习计划与实施路径;
  • 时刻在平台上对自我认知框架审视,并查漏补缺;
  • 在平台上针对自我认知短板进行定位搜索;
  • 有利于培养日常学习习惯,通过平台的助手功能进行提醒与推进服务,实现学习反馈。

一旦心理付费平台拥有了这批“通票型”的付费用户,将在整个垂直领域挖了一条“护城河”平台拥有了心理付费用户的“地图库”,平方也有很广阔的想象空间。

比如说:

  • 用户购买了这一物超所值的“通票”相当于有了一张打通多业务的通行证,对心理付费平台产生了一种更近距离的服务关系,更有利于对同行竞品的各种促销进行免疫。
  • 有了一个可以承载C端需求模型的认知框架。
  • 以“地图”为路径,以“管家”与“助手”的业务角色切入用户的学习旅程中,体现付费平台赋能用户的独特价值。
  • 各产品事业部通过付费会员库作为“资源池”,各部门务必对资源池有所“贡献”,同时也可以通过开发各种新的业务对资源池索取“回报”,而不是简单从企业自身资源出发去开发新产品。

说到这里,运营框架基本上已经比较清晰。那具体如何去落地?

借着最近又成为焦点的亚马逊飞轮模式给世界的启示,我也想通过三个“飞轮”的逻辑说说这一领域有哪些值得讨论的做法。

三、精细化运营

上面提到“付费会员”就是模式里的第一个“飞轮”,通过这种“通票”的业务形态连接整个平台的业务价值,从传统的单维产品线矩阵架构或者叫产品事业部架构,变成一个首尾相连的“网状业务结构”

第二个“飞轮”如图所示:位于第一个漏斗中的“高协同商家”(心理工作室)部分,就是对于那些愿意遵守平台规则,并且与平台共同投入开发客户,服务客户的铁杆合作盟友。有了付费会员的资源库,就可以向商家作深度的资源置换。达到长期的B端与C端横向扩张的网络效应。

第三个飞轮,相信资深的业内人士并不会陌生,目前各种垂直知识付费平台周边都会围绕着一群忠实的服务商,从IT到品牌运营,营销推广涉足知识付费生态链的各个领域。他们深知每个生态位的核心价值主张与运营痛点,也能捕抓到行业最前沿的业务理念迅速形成服务项目填补空缺。

服务商在众多从业者眼中可谓是行家中的行家,当一个付费平台有了前两个飞轮的布局的深厚根基,就可以将平台的运营重心转移到第三个飞轮上面,把服务需求方与服务的交付方固话为既定的KPI框架,让其自转运行。

企业的战略资源与核心业务转移到平台的“生态建设”当中,当三个飞轮完成“自转“到“公转“的过渡后,平台将具备了十分完整的系统化管理。

 

作者:刘家昌

本文由 @刘家昌 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Pixabay,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 有兴趣交换对这个领域的运营思路的朋友,欢迎留言,或者留下联系方式

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  2. 分析的真的很细致,学习了;在了解了
    心理付费的同时也看到了知识付费的趋
    势。😀

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