柳传志谈联想与互联网

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小编按:2014年11月24日,柳传志在北京与新一代的互联网创业者、投资者和学者进行了一个下午的交谈,主题是企业发展的未来和当今的互联网时代,来自互联网时代的新挑战是联想创始人柳传志正在思考的问题。“各位千万别因为我岁数大就跟我客气。”柳传志说。关于杨元庆、联想、大公司、互联网的颠覆和小米,柳传志谈了很多。

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正和岛贾林男:互联网是大家普遍关心的一个关键话题。我认为,很多企业谈成功和失败,说到底还是人的问题,一把手的问题。作为联想控股的董事长,您对杨元庆有怎样的看法?

柳传志:一个企业,不管是互联网公司还是传统行业,无论什么时候,企业的领导人、一把手永远都是企业成败最关键的因素。衡量一把手,有这么几个方面:第一,他要给自己树立越来越高的目标,要有不停往上奔的要求。第二、要有很强的坚韧不拔的意志。往前走的时候会摔很多跟头,会有很多波折,但是能够咬定青山不放松。第三,这条也很重要,就是学习能力。不是“学习意愿”,而是“学习能力”,要有跟得上时代的能力。当然,学习能力也包括人的胸怀、情商等等。

再来看元庆。第一条,高远的目标,肯定没问题。第二条,意志力,这是元庆的特强项,就是即便打了败仗以后,咬着牙还能往上再冲。比如说,1994年,外国PC巨头大举涌入中国,中国品牌被打得溃不成军,联想也第一次没有完成预算。于是,公司成立了微机事业部,让29岁的杨元庆来负责这个部门,这些年联想多次沉沉浮浮,2000年的时候,联想集团做了FM365,但是并不成功,可是元庆依然咬着牙愣是做起来了,取得了今天的成绩。

第三条,学习能力强不强呢?我自己觉得元庆的学习能力很强。有人启动慢,有人启动快,比如元庆跟我谈事时有不同观点,他不会立刻提出来,两三个月以后你再看他的做法,让我眼前一亮,觉得做得比我想得更好。杨元庆是白面书生型的人,以前一说话就脸红。我记得一次(他)在电视台《对话》做节目,人家给他提问题,他用联想特质的语言给人解释,解释的时候主持人听不明白,他就着急,我在底下看着电视替他着急。今天你们再跟杨元庆聊聊天,尤其他跟外国人用英语讲话的时候,顺手就能先说一个笑话做开场白,真的不是提前准备的。用很留利的英语跟别人去交流,这种学习和企业管理虽然不是一回事,但是说明什么呢?说明他敢迎着最难的事儿往上去学。

他也有他自己的一些毛病什么的,但是对移动互联网,到底会对企业带来多大的影响,我觉得他已经认识到了。我看他的大思路,联想集团要稳住当前管理的范围,像笔记本电脑这部分业务,还要继续扩大份额。同时,元庆确实有一轮新的部署。我总体还是看好的。

丁香园冯大辉:互联网和移动互联网让信息触手可及,也使人们的思维发生了很大改变。对于一个组织,一个机构来说,怎样做出改变的确值得管理者深思。我很好奇,您到了这个年纪,联想已经发展到这个阶段,这家公司的既有思维还有可能扭转吗?

柳传志:像移动互联网和互联网,到底对一个企业本身会有什么影响,怎么去研究它呢?研究的方式可能根据我过去的总结,就是一次绝对是不够的,要不断地听,不断地看,不断地讨论,不断地跟,要有一段时间比如说半年或是一年,慢慢你就会看出真谛,因此就是要像我们内部的务虚会,要反复地开,要反复地研究,要结合自己公司状况去研究。

比如说一个大公司,像联想控股这样的,千万弄清楚,什么东西当前能动,什么东西不能动,同时什么东西是立刻能进入的,新的业务状态,比如像联想做投资,天使投资,君联资本的风险投资,他其实撒开了大网准备进入到创业企业中去。

我觉得船大是难调头,但是船大了以后你可以生出小船出来,你可以让小船调头,把小船扶植成大船,自己大船本身再逐渐发生变化,我觉得人只要是真的弄明白,你要有这个学习能力,你还要能够组织更有能力的人,由人家制定战略,让人家来执行。(在这个方面)你说我不行了,我还真不服气。

界面周展宏:互联网带来的冲击是不是真的会产生一些根本性的管理方式的重启?

柳传志:方式可能有所颠覆,一个组织、企业仍然需要领头的人。另外就是要让公司的员工让他觉得,他自己就是这个企业的老板,赋予他更多的责任感。

如果你能够保证员工在你这儿,有足够的利益所得,能够和企业命运相同,他也许就不会那么轻易地放弃这个工作、这个企业。实际上企业文化本身,无非就是一个核心价值观,你怎么通过利益等,能把大家要的东西跟你的企业一致,我觉得这就是你文化的成功。

至于传承的方式,首先我觉得,调动人的积极因素,把他跟企业的利益一致起来,任何企业都是一样的,我更不能理解这个说法——以前管理的东西全都不存在了。任何时候,企业管理还是要有的,只不过方法可能是完全颠覆了,但你不能把这些东西全都推翻。企业毕竟是一个组织,一个集体,组织里面总得有领头。

我们有一个部门,都是年轻人,专门研究互联网。我们说我们必须要投出几个什么样的公司来,然后就由他们自己判断和准备。君联资本就是他们弄的。要给他们足够的责和权,比如说投资多大的份额,让他们自己去做定夺。这个我觉得就是发动机文化,而不是上面定下来东西以后让下面严格去做。

跟“U盘”主要的不同就在于,发动机是努力让总目标是一致的,总目标做好了,你一样能得到更多的东西。而“U盘”就是觉得,总目标做好了,我个人得不着,还老受老板的气。所以我觉得管理是必须要有的,只是怎么样更符合互联网时代的管理,怎么样逐步的去改。

北京大学新闻与传播学院胡泳:能不能进行组织改造?

柳传志:对于这个问题,主要的是能不能,敢不敢于否定自己,包括全盘的否定。因为有的事情,人们经常要根据自己的经验,来表达对某些东西的想法,这时候说出的话有可能片面,如果你要是更聪明一点,或者是更智慧一点,多读历史,把历史融化到这里面,你会发现,原来你知道的东西很片面,因此你必须把自己否定掉,才能获得新生。

联想集团在2000年分拆出去以后,在元庆的组织之下,曾经定的一个战略是在国内做相关多元化,除了自己的品牌以外,进入到软件系统集成业务,甚至进入到互联网业务等等,但是做了三年没有成功。到2003年底的时候,他们进行了一个半月到将近两个月的复盘,就是研究到底是为什么。作为董事长,我一直参与其中,但并没有说更多的话,结果他们自己把以前的路彻底否定了,就决心专一的走国际化的道路,比如向海外并购等等,结果走出了一条今天的路,他们曾经有过彻底否定自己的做法,中间可能要花一段时间。

2000年到今天,当时最大的其实是新浪,2000年的时候,新浪完了是搜狐,然后网易,那时还没马云、腾讯什么事,但是后来在不断的总结之中,人家小船起来了。总体上讲,小船光脚的更好走,穿鞋的主如果把皮鞋扔了,我也光脚,尽管我的脚嫩点,走到沙子上疼点,但是有意思,我把皮鞋卖了,拿出钱来,一步一步,弄个草鞋先穿上,最后再光脚也有可能。钱还是有用的东西,但是要有一个敢于否定自己的心态,尤其在大浪来以前,我觉得这是学习的一个基础的东西。

《壹读》林楚方:我自己没有小米手机,周围用的人也很少用,但我们经常谈论它,您觉得这是为什么?

柳传志:为什么大家容易说到互联网,就说到营销呢?因为小米首先给人一个感觉,在营销上,确实有一个大的突破。

为什么人家愿意买小米或者是苹果,我问过有些人,说你的经济条件不够,你干嘛非得要用一个苹果?他说,拿着这个,是时尚。因此会不会有这种可能,其实我用的联想手机,确实真的是不错,但是人家会说,我用了联想手机表现为我保守。人家当面就是这么回答我的,但是用小米手机我不寒碜。

我们做了一个假定还不错的东西,凭什么让人家不喜欢我们,或者不让人家知道这个东西是好东西,我们因此从这个地方研究途径,今天你比如说假定联想这个品牌本身很响的话,也许人家用了这个东西以后,就解决了刚才说的那个问题。

来自:界面;作者:孙荣凯;

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评论( 1

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  1. 联想很牛逼,在国外都能看到他们很多店。但是说实话几乎没用过联想的产品。

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