线上线下争夺阵地:生鲜大战仍旧激烈

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过去一年,实体零售、电商均把生鲜作为核心领域发展,近期各家更是动作频繁。上游:沃尔玛建立中央配送中心;一号店上线「特产中国」,通过产地直销模式打造独特供应链;永辉引入牛奶国际,意图强化采购渠道。中游:华润万家推出「生鲜合伙人」制度,优化内部管理。下游,家乐福、麦德龙开便利店;顺丰速运推行「嘿客」,社区「巷战」如火如荼。

「对于实体商超,这是其对抗电商的『最后堡垒』,物流及包装是其天然的优势。而对于后者,他们对高附加值产品的推广更有心得。」联商网主编诸振家向记者表示,眼下这种生鲜渠道大战对双方都有好处。「产品重合度低,未来会让市场更加专业化、品牌化。」

 产品:高端水果 V S 大众生鲜

「顺丰平台目前主打高端化,主要选取具有渠道稀缺性的产品,比如进口水果占总体 SK U 40% 以上,冷冻与水果占到 40% 以上的销售额。」顺丰优选副总裁陈旭告诉记者,目前生鲜电商刚兴起,消费者认知不够,高端食品有足够的毛利率覆盖物流成本,是比较好的切入点。

据其介绍,顺丰优选希望用较低价格抢占市场份额,但还是有 10% 以上毛利率。相比之下,超市的生鲜部门毛利率均在 10% 左右徘徊。联商网主编诸振家补充说:「水果相对标准化,损耗低,比较适合电商业态。」

无独有偶,一号店、本来生活等进入生鲜领域,同样是主打水果品类。今年,一号店单独成立了生鲜事业部,而 5 月份成立的特产中国则是其重点战略项目。「特产中国总共有 3000 个 SK U,生鲜水果占 10% 左右,但销量占了 50% 以上。」曾经在好又多任职的一号店特产中国运营总监陶易告诉记者,「不同于商超销售日常化与大众化,电商考虑的是依靠推广活动,主推销量最大的产品。」

陶易告诉记者,一号店采取订单农业的预售模式,除了避免物流成本的损耗,另一个是保证水果的新鲜。「比如传统渠道采摘新疆葡萄是 9 成熟时采摘,我们则是 7.5 成熟采摘,加上运输时间,保证到消费者手里还是新鲜的。」

相比于电商们选用标准化的水果作为切入口,非标准化的叶菜肉类则是超市的核心竞争力。沃尔玛、昌大昌超市最大的产品销售均来自叶菜肉类等大众消费品。「我们现在食品销售占全超市销售量 50%,六成来自生蔬肉类,水果只有 10%。」昌大昌超市总经理甄跃飞说:「目前在进口水果等高毛利产品可能电商有利润空间,但大众化、低价值产品电商是不可能进入的。」

华润万家南区人力资源总监张庆琳补充说:「大众化产品要求及时性与互动性,信任感是很重要的。逛超市买生鲜是一种『生活方式』,电商是无法取代这个层面的。」

物流:最后一公里 V S 中央配送中心

相比较来说,物流成本是目前每个生鲜电商最大的痛点。据陶易介绍,一号店生鲜业务以开放商城联营为主,自营比例很低。「自营物流每单成本 35 元以上,很难覆盖。」而对于特产中国,一号店主要负责营销推广,监控后台数据,而具体物流、售后则由当地合作伙伴负责。「但在北上广三个一号店重点区域,我们也与第三方合作建立冷链队伍。如果订单规模大于 1 万元,自建物流可能降到 10 块/件,比第三方物流 15 块/件便宜。」

背靠顺丰速运的顺丰优选则由 80% 销售量来自自营 B 2C 项目,但最后一公里同样艰难。「冷链是我们的核心竞争力之一,我们目前在 55 个城市实现生鲜配送,主要是当地有顺丰速运的冷库及冷链队伍,这部分的前期投资是千万级别的,门槛极高。」陈旭如是表示,而在配送路途,除了北上广以冷库车配送,其他城市均采取泡沫干冰的简易模式。去年记者曾采访沱沱工社总经理杜非,当时沱沱工社共有共计 4000 平方米的 4 个冷库和 15 个配送站,总计投入物流成本亦达千万,占总成本 50% 以上,而其发展了 5 年多,目前配送范围也仅在北京市六环以内。

「电商必须重建物流中心,但超市每个单店就是一个配送点,只要控制好销售库存的关系,完全不需要在物流叠加太多成本。」零售专家丁利国告诉记者,他并不看好生鲜电商主要是生鲜领域的供应链投入远高于其他领域,而这是商超的核心。

甄跃飞同样告诉记者,昌大昌主要从四个自营基地配送,每天两次远距离配送,而每个门店会成为周边特色农产品的配送中心,途中产品有进有出,避免空载的虚高成本。「同时,相比电商一次几十斤的发货量,我们每车装载量 5 吨,这个运输规模是不能比的。」据其介绍,昌大昌生鲜物流成本占销售价 5% 左右。

沃尔玛同样建立生鲜配送中心,但其目的是精简供应商以及减少经销批发环节。沃尔玛华南区媒介经理张伟霖透露,目前沃尔玛共有 10 个生鲜配送中心,第 11 个也将在今年底投入使用,进而实现全国覆盖。沃尔玛高级副总裁博睿曾对媒体表示,一个中心投入在 1000 万美元以上,但通过生鲜配送中心,沃尔玛则减少了绝大部分的中间环节的损耗及管理成本。过去一年,沃尔玛全品类供应商及猪肉供应商分别为 8000 个及 80 个,均是去年数字的 1/3。

不仅仅是吸客利器

不管是电商还是超市,生鲜的最大价值一直是吸客手段。「生鲜占整体电商销售额不足 1%,但每家电商都涉足,因为其带来的客户黏性价值是远高于产品本身的。」陶易告诉记者,一号店对特产馆合作伙伴的选取严格,首先是当地政府授权的唯一经销商,其次每年一签,并且有评分要求,两个月前就有 5 个馆因为评分低而关闭。据其介绍,特产中国没有销售 K PI 考核,生鲜产品只从销售额收取 2% 的服务费以及 150 元的月费,远不能摊平成本。

「对于超市而言,生鲜销售额占比 40%,但利润占比 10% 左右。但在目前市场愈发不景气的情况下,继续试图扩大传统的电商服装销售额,还不如想办法提高生鲜毛利率。」丁利国如是表示。

甄跃飞告诉记者,生鲜的灵活性是超市最出效益的地方。「比如说湛江店可能海鲜居多,白云店外来工多,可能口味偏辣,而价格则向门店周边批发市场看齐。」尽管部分生鲜亏本销售,比如鸡蛋等必需品,但通过灵活管理,昌大昌依然保持 10% 的生鲜毛利。「虽然毛利比不过其他品类,但生鲜是超市最稳定的现金流。」

华润万家同样看到这点。「生鲜是一线员工可控程度最大的品类,比如说加工环节、生产规划环节可以影响毛利率;而定价及宣传推广则对销量造成很大影响。」华润万家南区人力资源总监张庆琳告诉记者,不同于非生鲜领域的定价权及促销活动统一由总部安排或报备,生鲜领域一线员工具有定价决策权,在总部设定的报价范围内通过产品等级、当日时间段及周边竞争对手等因素定价及促销。

今年 7 月,华润万家引入「生鲜合伙人」机制,门店生鲜部门超额利润由生鲜员工共享,许多员工因此几乎多拿了半年工资,更高的积极性也带来明显的效益变化。「我们预计这种绩效机制可以体现毛利率的增长,目前运行一季度后,毛利率增长了 1%。」张庆琳认为,未来的生鲜不只是超市的吸客利器,更是盈利工具。

来源:创见

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