《价值10亿美元的精益创业课》by硅谷创业大师史蒂夫·布兰克

起点学院产品经理365成长计划,2天线下闭门集训+1年在线学习,全面掌握BAT产品经理体系。了解详情

史蒂夫·布兰克:硅谷10大最具影响力的人物之一,被誉为“硅谷教父”;是硅谷最早提出客户发展概念的企业家,他的创业理论影响了一大批硅谷创业者,掀起硅谷精益创业的浪潮。而《精益创业》的作者埃里克·莱斯正是他的学生之一。

大多数创业企业之所以失败,是因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。

作为一个在硅谷创业了21年的创业者,我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。早年,人们认为新创企业就是大公司的缩小版。也就是说,大公司有什么,新创公司就应该有什么,只不过规模更小一点。

但这种认识忽视了大公司的成长是基于一个已知的商业模式,管理重点在于执行。所谓执行的前提是,企业家对于商业模式中的各个组成部分,如客户、竞争对手、定价、渠道等等非常了解。

九块“积木”

依照九块“积木”,创业者得以勾勒出他的商业模式。但是,这些还只是有待验证的“假设”而已。

任何一家公司的商业模式都可以用九块“积木”来描述。

第一块:细分客户群。你们面向哪些客户和用户? 他们真正想要做到的是什么?

第二块:价值主张。你们为客户提供什么?做得如何?他们是否在意?

第三块:渠道。每一个细分客户群分别想要怎样的达及方式?有哪些互动点?

第四块:客户关系。跟每一个细分客户群建立什么样的关系,个人关系?自动式关系?获取式关系?持久关系?

第五块:收入流。客户真正愿意为了什么而付钱?以什么方式支付?是交易性的收入还是经常性的收入?

第六块:关键资源。你们的商业模式靠哪些资源来支撑?哪些资产至关重要?

第七块:关键活动。商业模式需要妥善实施哪些活动?哪些活动至关重要?

第八块:关键合作伙伴。在前两者的基础上,找到哪些合作伙伴和供应商能助推你们的商业模式?你们需要依靠谁?

第九块:成本结构。基于上述所要开展的活动,由此产生的成本结构是怎样的?哪些关键要素是成本动因?

依照这九块“积木”,创业者得以勾勒出他的商业模式。但这些还只是有待验证的假设而已。要验证这些假设能否成立,创业者还需要经过如下环节。

在硅谷,因缺乏客户而失败的新创企业远多于因产品开发而失败的新创企业。客户开发的流程,也是寻找商业模式的过程,可以分为四个步骤:

第一步:发现客户

创业者不要闭门造车,要亲自去检验之前对问题和解决方案的假设是否符合客户需求。一般来说,客户主要是想让企业帮他/她做两件事:一类产品解决问题;另外一类产品满足需求。创业者通过实现这两个目标,完成价值主张图。

第二步:验证客户

对于我来说,寻找商业真相,最简单的办法就是看客户愿不愿意掏钱。他可能会跟你说,“你的产品很好,以后有机会我来买。”这都不可靠,我要的是你现在掏钱出来买,或者拿到付钱的承诺,哪怕这个产品还没有最终完成。这是一个非常关键的概念。

在过去,创业者总是习惯先要对产品进行第一轮、第二轮检验再拿去销售,而且要想方设法说服客户去使用自己的产品。但如今,每一个市场里都有一些早期用户,他们并不是主流市场,但是通过早期用户的参与和反馈,很多创业公司很快得以发现自己原来的假设是错误的。

这一过程被称为“轴转”(the pivot),即创业者需要重新回到客户发现的阶段,去判断错误的原因究竟是目标客户不对,还是客户对了而产品性能出了问题。

在过去,硅谷公司解决错误的方法是炒掉现任管理者——必须找出一个“替罪羊”。但如今我们知道,失败是创业流程中固有的一部分,创业企业应该拥抱失败。

要提高自己的创业效率,不是把CEO炒掉,而是首先要把你的商业计划书炒掉。如此一来,创始人才能学会真正去倾听、去观察,看看市场到底在告诉你些什么,这和已经成立的大公司的做法是不同的。

第三步:客户创造

这一阶段也叫“创造增长”。不能一开始就把钱花在做广告和市场推广上,而必须先完成客户验证的过程,它的意义在于,在企业把钱花出去之前,要先找一些信号证明这件事情是可以重复、可以上规模的。否则,错误可能会变得越来越大,付出的代价也会越来越高。

第四步:公司组建

这往往也是最悲剧性的阶段。很多硅谷公司发展到这个阶段,创始人都被换掉了。原因何在?

在前面两个半阶段,你确认了自己的商业模式是可重复验证的,你的公司在投资人眼中的价值不再为零。这时投资人需要的不再是寻找商业模式,而是要有一个能力很强的执行者。

在硅谷,每隔29秒钟就有一位创始CEO被换掉,所以,对于创始人来说,要保证自己和商业模式的可重复性,意味着这笔交易只有靠创始人出面才能够谈成,并且你已经找到了热情的种子用户。

越来越多的创始人意识到快速轴转的能力是客户开发阶段的核心。速度决定了创业公司敏捷的三条原则:

(1)周期循环加速令现金需求最小化;

(2)特性组合最小化加速周期循环;

(3)近乎即时的客户反馈驱动特性组合。即谁能够快速的重新调整,就意味着相比同行,你能使错误最小化,可以为投资人少烧一点钱。

基于这一前提,最简可行的产品(MVP)应运而生,能够给创业者带来尽可能多的订单、学习、反馈和失败。

用21年时间总结的教训

创业企业基本可以分为以下类型。

第一种是市场已经存在、企业是新的。创业企业所面对的客户是现成的,竞争对手当然也存在。客户会告诉你,要成功,产品的性能和服务应该如何提供。此时的产品性能要求是客户已经决定好的,所以创业者必须提供一个高质量的产品。

第二种市场类型是现有市场的重新细分。比如,创业者会发现,客户对产品性能根本不在意,他们更关心价格。对于这样一个细分市场,创业者需要做的是降低产品的性能等级。

第三种类型就是如乔布斯一样,看到了别人都看不到的新市场。这种创业显然是风险最高的,因为没有市场、没有客户,也就没有竞争对手了。此时,企业的愿景就很重要。

基于上述不同类型的创业,我用了21 年时间、错失了近10亿美元,总结出了如下几个创业教训。

教训一:不能把掏钱者与真实用户搞混

用户不一定是掏钱买东西的人。究竟是谁在影响购买决策?这是创始人应该做的事。销售的流程和最终用户是谁,作为创始人应该比销售人员更清楚。如果你只是招了一个经验丰富的销售人员,他们能做得最好的也就是把原来公司里的经验搬过来。

教训二:找出“破坏者”

针对B2B企业而言,创始人除了要了解自己都有哪些客户外,还需要搞清楚客户公司隐藏的组织架构图。没有一家公司有一个职位叫“破坏者”,但的确存在阻碍你获得客户的人。

原因很复杂,也许是因为你的进入关系到他的饭碗;或者你来了,他们得工作更加努力才行;或者是他们家亲戚本来要做这个生意。如果创业者不知道谁是破坏者,就有大问题了。在美国,玩扑克有一句话很流行:如果你不知道这个桌子上的傻瓜是谁,那一定就是你自己。

不仅如此,创业者还需要知道每个公司的秘密组织架构图,也叫做势力图,搞清楚在决策过程中,谁实际影响了谁。一旦这些信息都有了,创业者就可以画出一个销售的路演图,按顺序依次拜访实际的决策人。对于创始人来说,如果最开始的销售不亲自抓,那你就永远会为销售副总裁打工。

教训三:勿成渠道“贪吃蛇”

初创企业常常犯这种错误:一开始所有的渠道都想抓,但效率总是非常低。正确的做法是:从一两个渠道开始,随着企业不断成长,再加渠道。很多时候,客户总是会教你应该选哪些渠道,或者先选哪些渠道。

渠道选择是创始人必须要做的战略选择,如果涉及渠道运营的战略性问题,都是销售人员在替你回答问题,你离倒闭也就不远了。

教训四:慎对客户终身价值

客户关系的实质在于发现客户、留住客户、发展客户。企业理想的目标是:销货成本+获得客户成本<客户的终身价值。

这个公式在过去常常被忽视。而所谓客户的终身价值,意味着企业不仅要关注客户来时花了多少钱,还要看到他们跟企业呆在一起的一整段时间的价值。

创业者在决定一个客户的获得成本之前,首先应该测算一下该客户的终身价值,并以此为基础形成自己的收入战略和定价策略,最终决定什么时候实现盈利最合适。

source:微头条

您的赞赏,是对我创作的最大鼓励。

评论( 0

登录后参与评论
加载中