互联网+:成为商业新生代的“达尔文雀”

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【达尔文雀:分布在加拉帕戈斯群岛上生活的土著雀鸟,它们由一个个种分化出来而适应了不同的生活环境。这些土里土气的小雀鸟为达尔文的自然选择学说奠定了基石。后人为了纪念这些小雀对达尔文自然选择理论做出的“贡献”,就把这些小雀称为“达尔文雀”。】

来势凶猛的互联网革命使得商业环境发生突变,由中生代白垩纪进入新生代,上一个时代里统治一切的“恐龙”可能转瞬就会灭绝。很多工业时代的经营“公理”都在“商业新生代”里坍塌。我们必须首先研究商业环境到底发生了什么样的变化,才能重新设定公理,并据此重新审视所有定理,梳理“商业新生代”的生存法则。

商业新生代主要具有以下几大特征:

1、用户主权 你从来都不会被竞争对手打败,你只可能被用户抛弃。

2、虚实结合 线上不可能从此取代线下,线下也不可能反清复明,消灭线上。

3、去中心化 互联网的信息对称以后,会把中间行业都干掉,直接B2C。

4、万物互联 这是商业新生代的本质特征。万物互联以后,很多行业的边界会被打破重组。

如今我们面对的是一个从来没有过的伟大变革。面对这样的变革,没有人敢说自己是专家;面对这样的伟大时代,只有智慧而勇敢的尝试者。商业环境正在从中生代的白垩纪进入“商业新生代”。

达尔文描述了一个“物竞天择,适者生存”的自然进化逻辑。环境的不同,诱发或者说“选择”了不同的生物。商业也一样,商业环境面临巨变,这个巨变就是来势凶猛的互联网革命,智能手机的普及让最迟钝的人也感觉到了“情况正在起变化”,我把这个新时代称之为“商业新生代”。很多工业时代的经营管理经典都在“商业新生代”里坍塌。

管理经典坍塌 哈佛商学院战略学教授迈克尔·波特提出的五力分析模型,估计是所有企业管理者最耳熟能详的战略分析工具之一,被很多人当作是在残酷的商业竞争中获胜的法宝,最重要的思维工具之一。可是迈克尔·波特(Michael Porter)于1983年参与创办的管理顾问公司摩立特集团(Monitor Group),在经历近30年的暴起及衰落之后,于两年前的2012年11月7日向法院申请破产保护,之后由纽约德勤管理顾问公司收购。

这不由又让很多五力分析模型的忠实信徒崩溃:“为什么这家公司的高薪顾问们没有利用波特的‘五力分析模型’来进行自我救赎呢?”

很多商学院都有营销管理课程。在营销管理课程上,宝洁的品牌管理几乎是最经典的案例。你去超市买洗发水的时候,你就挑吧,沙宣?飘柔?海飞丝?伊卡璐?潘婷?不管你挑了哪一个牌子,最后都是宝洁的。这是宝洁著名的“多品牌战略”。可是,2014年8月1日,雷富礼在重掌宝洁帅印14个月后投下一颗重磅:未来2年,砍掉宝洁旗下半数品牌,数量高达90到100个,最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。

这一下子让很多商学院不知道这课应该怎么教了。这个著名案例的主角自己改变了策略。

当商业环境发生突变时,我们蓦然发现,我们以前学习的看似理所当然的商业知识和理论,突然变得并非那么坚不可摧。我们所坚信的一切东西,可能只是在特殊环境下的临时解决方案。如果整个时代变了,中生代白垩纪进入新生代,那么上一个时代里统治一切的恐龙,可能转瞬就会灭绝。商业世界里这个新的“特殊环境”正在逐渐变成常态,我称之为“商业新生代”。

重新设定公理

从管理学的角度看,我们把一些东西叫作公理,把一些东西叫作定理,把一些东西叫作推论。

公理是不需要证明的看似理所当然的假设,也就是所有人都认可的基本规律。在自然世界中,这就是自然环境,在商业社会中,那就是商业环境。我们在商学院学到的绝大部分是定理,定理是根据假设不变的商业环境推导出来的一些管理理论。定理再往下是推论,推论是将定理结合自身企业状况形成的一些方法。

因为巨变的到来,我们突然发现,我们假设不变的公理如果可以发生变化,那么绝大部分定理都是可以被推翻的。比如,在过去的很长时间,我们在销售渠道上花了很大精力,渠道的强大可能弥补产品的不足。但在距离被互联网消除的今天,渠道为王已经完全不适用了。2013年,苏宁的销售额增长了7%,但利润下降了百分之九十几,再到今年上半年,苏宁亏损了。用户和企业距离很远的“公理”不再成立的时候,渠道为王的“定理”可能瞬间就被推翻了。原来供应商是上游,用户是下游。现在倒过来了,因为在用户主权时代,用户是上游,他是势能所在,供应商反而变成下游了。

在研究我们应该怎么“进化”之前,我们必须首先研究商业环境到底发生了什么样的变化,才能重新设定“公理”,并据此重新审视所有定理,梳理“商业新生代”的生存法则。

那么这个扑面而来的“商业新生代”到底是个什么样子?

第一特征:用户主权

如果说商业环境正在从中生代末期的白垩纪转向新生代,那么“用户主权”就是这个“商业新生代”的一个重要标志。今天大家需要认真回顾商业史,才能看清用户主权时代的本质。

产品为王

我们经历过一个产品为王的时代,这个时代持续了相当长的一段时间。20世纪80年代,海尔卖冰箱的时候,中国的冰箱就像当年美国的福特汽车一样供不应求,人们一定要塞条子才有可能买到一台海尔的冰箱,但这种现象很快消失了。

渠道为王

供给开始远远大于需求,于是就开始了竞争,竞争来了以后,开始从产品为王的时代进入了渠道为王的时代,渠道商拥有主权。以图书为例,中国每年大概有20万部新书会出版,加上过去市面流通的书,假如说有40万册。中国最大的书店是北京的西单图书大厦,它同时能摆出的图书有4万册。在没有互联网之前,作者或出版社如果希望把一本书卖得好,他要想方设法把自己的书从这40万册书里面脱颖而出,摆在西单图书大厦里面,不但要摆进去,更要以正面摆在消费者面前。书店实际上帮读者做了第一轮的筛选,从40万册里选了4万册,是消费者赋予了它权利。人们进了书店之后,再从这4万册书里挑选自己要买的书。但在互联网的时代,渠道发生了很大的变化。

用户为王

在当当网上书店,陈列一册图书的边际成本已经接近于零。理论上说在当当上可以陈列的图书是无限的。另外,人们在当当上买东西的习惯跟以前也不一样了,现在买一本书,它的下面会显示买过这本书的人同时也买过哪几本书,你就知道喜欢这本书的人也喜欢看另外几本书。这本书的下面还会有一些看过这本书的读者的评价,假如说有一个人评价说这本书是东抄西凑的,你本来还有兴趣的,但看到评论可能决定不买了。在互联网上,在当当这样的书店,选择权已经完完全全地交到了消费者的手上,真正由用户来选择他到底要看哪几本书。

从生产者主权,进化到渠道商主权,再进化到用户主权,每一轮进化都意味着商业行为的革命性变化。在用户主权时代,C2B(Customer toBusiness)成为了很多企业应对的主战略。

创造价值的企业都想做用户喜欢的东西,但大家不知道用户喜欢什么。怎么破?一种办法是靠自己的经验、直觉去猜。这种判断有运气成分。后来发展出一种相对理性的办法——做市场调研。调研会准确一些,但有时候也不靠谱。你调查用户时,他是根据自己粗略的感受做的判断,而实际购买时,他会用更加理性的方式做决策——说一套做一套是生活的常态。

不管是靠猜还是靠调查,都只能解决一部分问题。创造价值这个环节总的来说是“受制于信息不对称”的,我们无法真正知道用户喜欢什么。今天互联网让信息变得对称了,企业与用户之间的距离大大缩短,创造价值这个环节将得到很大的提升。企业可以用最快捷、便利的方法跟消费者直接接触,C2B成为可能。

创造价值的企业今后转型的路径只有一条:从用户出发,做出更好的产品。你从来都不会被竞争对手打败,你只可能被用户抛弃。在用户主权时代,专注在用户身上,而不是对手,发自内心地思考:“我到底还能为客户做什么?”其他的一切,自然而然。

小米几年前就已经在做C2B了。小米手机有个功能特别好玩。我有时出差忘记给手机充值,10086会发短信说你手机要充值了,小米手机的这条短信里会带有一个按钮“立即充值”,这是我在其他手机里没看到过的。我点一下这个按钮,它就跳到了小米充值的页面,很方便。

我充完值一想,要么顺便也给老爸充值吧。我就把他的号码输进去,输完之后刚要点确认时,心想万一输错了怎么办,我就回到通讯录检查一遍,发现没错就回来点确认,但这时又纠结了,要不要再检查一下——这就是传说中的强迫症。幸好小米手机有个功能,我把父亲的手机号码输完之后,它能啪一下跳出我老爸的名字。我知道这个功能不难设计,只要把充值号码和手机通讯录匹配一下就行,但这个功能对我来说很有价值。

这个功能的设计来自小米用户在小米论坛里的抱怨。小米要求工程师一定要逛论坛,这个抱怨就被工程师看到了,他看到这个功能很好,可以做。每周五小米会发布手机操作系统的更新,然后下周二问用户是否喜欢这个功能。用户喜欢的话,小米就给开发这个功能的工程师发“爆米花奖”,用一桶爆米花表示奖励。这样每周更新一次,干了几年的时间,小米的操作系统不断迎合用户的最新喜好。这就叫C2B,从客户出发,回到企业的产品开发。

工程师自己可能一辈子都想不出这个功能,因为他们未必会遇到这个具体的使用场景。而他们自己想的不少功能又是用户用不到的,因为他们是从技术出发来设计功能的。因此,你必须让用户在他们无穷的场景中不断提出自己的需求,才能真正做出他们喜欢的东西。

这个时代赋予了创造价值的企业特别好的机会,企业能与用户进行非常近距离的互动,然后用最快的时间做出他们想要的东西,它们不必再靠猜测去制造大量不符合用户需求的产品。对真正能做好产品的企业来说,这是前所未有的好时代!

第二特征:虚实结合

前微软亚太研发集团主席、百度集团总裁张亚勤在2014年11月乌镇世界互联网大会上发言说:未来三十年互联网发展将走向何方?是把数字世界互联网的技术、商业模式又送回到物理世界。他用了一个形象的词叫“互联网的物理化”,张亚勤认为未来的互联网是“由虚到实”的一个过程。

其实,他们在描绘一个统一的未来:虚实结合(O2O:Online toOffline & Offline to Online)。线上(虚)不可能从此取代线下(实),线下也不可能反清复明,消灭线上。中国的O2O正在走一条“有中国特色的”融合道路。

中美O2O的不同

我发现,中美的互联网化在走向非常不同的两条道路。比如,我们讨论到百货业时,美国人很自然地认为,O2O是线上下单,然后到线下(如沃尔玛)自提;中国由于网上商品明显比百货商店便宜,O2O是线下体验,然后扫描二维码到线上下单。所以美国百货业的O2O主流方向是线上到线下,而中国百货业的O2O更多是线下到线上。方向完全相反。

中国叫互联网化,指的是商业模式的转型,更多是企业经营战略层面;美国叫digital,是因为它把线下的商业模式用数字的方式营销出去,互联网只是营销工具,更多是企业营销战术层面。人们还是会到线下来,美国亚马逊网站最近也在线下开店。所以在美国,线下的传统企业未必会遇到像在中国一样的巨大压力。

线上线下再平衡

因为线上线下实际情况的巨大差异,中美互联网化的发展方向截然不同。但是,我在副栏中总结的四个原因也会发生变化,然后会影响互联网化的结果。

首先,很多人发现在网上开店成本低,纷纷把自己的店从线下搬到线上。这会导致商业地产租金降低、售价下降,目前中国商业地产的供应激增也在加剧这一趋势。最终商业地产的售价和租金会回归到“正常”水平。这将缩小线上线下的差距。

第二,随着中国劳动力供给的减少,物价的上涨,以及90后、00后吃苦精神的下降,中国劳动力的价格一定会越来越贵,所以物流成本会上升,这将导致电商优势不再明显。

第三,传统企业正在努力创新,提升效率,这是中国经济的进步。

我的结论是,中国的线下商业一定不会被消灭,但它正在经历一轮线上线下再平衡的进程。过高的利润会被消除,过低的效率会被提高,过高的租金成本会被降低,过低的物流价格会回到正常水平。这些大的变革完成后,线上线下商业的格局会稳定下来。中国这一轮互联网化大的格局大致会确定下来。

零距离是O2O的终极竞争 我们从成本角度分析了中国O2O的演变趋势,接下来我们再从时空不对称的角度分析中国O2O的趋势与机遇。

我认为互联网的本质功能是更好、更全面地消灭了信息不对称,例如我们可以在网上看到很多用户对商品质量、性价比的评价,这种信息透明是传统商业做不到的。但互联网并不能非常好地解决时空不对称的问题。

例如我吃完晚饭在小区附近散步,突然想到要喝酸奶。我去京东或1号店买酸奶,会比身边的小卖部要便宜,但我不能到网上买,因为我马上就想喝酸奶,而1号店送到我手里最快也要明天早上了。互联网解决不了这种时间不对称。

第二种是空间不对称,我看电影会在家附近3公里看,买菜、吃饭一般会在1公里范围内——每个人必然会有自己的生活半径,以家和单位为圆心,画一个距离圈。线下商业的便利性使其有存在的合理性。

我把离你家1公里,叫作社区。我们走路1公里一般花10到15分钟,这个范围内能找到的是便利店。沃尔玛之类的大商超一般在5公里范围圈。今天我们发现沃尔玛开始不断地关店了,而便利店开得很好。这说明五公里范围还是远,并没有解决空间不对称的问题。未来1公里范围内(包含100米、零距离)的社区经济将迎来大发展。我们来看几个例子。

顺丰的“嘿客”几年之内要在社区里开出3万家社区店,它的商业模式最终是否可行尚属未知,这是术的问题,从战略上看,顺丰选择社区是非常正确的。为此,我专门飞到了深圳,和顺丰嘿客的总裁袁萌聊了近3个小时,我说:你把店开到社区,我觉得非常正确,但是开的方法也许可以是这样、这样、这样的。袁萌说,是的。不过当年王卫请他负责嘿客的时候说了一句话,你要先把店开进社区,就算不知道怎么开也没关系,因为你一旦开进去了,就会有人飞到深圳来教你应该怎么来开这家店。我当时坐在那里唯有赞叹:王卫确实是一个战略家。

京东在连接线上线下方面动作很大,它与上海、哈尔滨、温州、西安、乌鲁木齐、东莞等十余座城市的万余家便利店达成了战略合作,承诺15分钟快递。那么,京东为什么不找大商超合作?1公里范围圈的商业就很好地解决了时空不对称的问题——便利店以及SPA、精油等服务都很受欢迎。京东选择便利店而非大商超合作是很有道理的。

现在民生银行要开社区银行,要么离你家特别近,要么离你办公室特别近。因为如果离我不够近,我就会选择在网上解决问题。社区银行我认为也是非常有前景的。

距离再近一步就是小区了,小区是100米之内的范围。

现在有企业免物业费去做小区的物业服务,它赚的是各种服务的钱——比如业主订餐可以打电话给我,我再找相应的饭店买过来,我可以赚饭店的钱。它还可以掌握小区业主的消费记录,衍生出各种商业模式。地产商开发社区经济有天然优势。今年6月,以社区O2O为主要概念的彩生活,在香港上市,就以高达60多倍的市盈率发行,成为港股房地产类上市公司中的“黑马”。

比小区更近的是家庭,真正的零距离——小米、华为、海尔都在做智能家居,这里面有很多商机。未来离消费者最近的是智能家居。例如洗衣机、冰箱能上网之后,就可以跟服装、食品企业下订单。

真正的零距离,是O2O的终极竞争。线下商业不可能被替代。但是互联网在用信息对称加上高效物流的方式不断向零距离进攻,而线下在用更好的体验不断突围。一个新的平衡将在几年后形成。

第三特征:去中心化

互联网的信息对称以后,会把中间行业都干掉,直接B2C,这就是所谓的“去中心化”(也有人称之为“去中介化”)。

京东的创始人刘强东则提出了著名的“甘蔗理论”,他说:“产业分工有十块内容,品牌商做创意、设计、研发、制造、定价,零售商做营销、交易、仓储、配送、售后。为什么京东越做越重,因为我们坚持认为,在这个产业里面,做的事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。什么代理商,什么分销商,对不起,终究你们都是不存在,死是必然的,只是不知道什么时候死。”

P2P干掉中间环节

消减中间环节,是去中心化的一种体现。但是,去中心化最典型的商业模式,是P2P。P2P全称是Peerto Peer,即个人对个人,人与人之间直接以物易物是原始社会的基本交易模式。很多人对P2P的理解局限于借贷,其实借贷只是P2P的应用方式之一。今天很多人说的分享经济,也是P2P的一种形式。要真正理解当今P2P模式的颠覆性,必须理解人类社会为什么会发展出商业。

我举个例子来说明。人类早期的保险形式是这样的,一户人家要办大事(例如婚丧),但很穷没能力办,大家就都给他包红包,把事情给办了。此后另外一家要办大事,大家也包红包把他的事给办了。这种互助会是保险的雏形,但只能在互相信任的熟人之间小范围进行。如果是大规模的陌生人交易,就需要中介机构来组织。

现在的保险公司在保监会有准备金,有国家机构保证它的信用,大家就可以放心把钱交给它,让它把钱给真正遇到困难的人。银行则是在人们的存款和贷款之间充当中介。这类中介机构的出现显然可以大幅提高社会的组织效率。因此商业的大规模发展是以其中介功能为基本逻辑的。

互联网的本质是万物互联,缩短了人与人之间的距离,极大地提高了沟通效率。信息对称后,陌生人之间的匹配度可以很高,人们可以直接交易,中介模式就受到了挑战。这是全世界的商业千百年来没遇到过的情况。

先从一个很有意思的网站讲起吧。这个网站叫作“抗癌公社”,这是一个对抗癌症的合作社、抱团互助组织。几万人互相约定,你若患癌我们每人捐你几块钱,我若患癌你们每人捐我几块钱,共帮助患癌者筹集30万(能够治疗一般的癌症),也让没患癌的人得到安心和保障。在没有互联网的时代,要找到这几万人是不容易的,互联网让寻找的成本变得极低。

假设抗癌公社成员达到3万名,当其他成员患癌,你须通过抗癌公社网站提供的支付通道,向其援助10元钱。抗癌公社有一套完善的机制增强可行性和防范风险,比如:参加抗癌公社,须经过1年观察期,这可防止很多人得了癌症之后纷纷加入,最终成员们不堪重负而导致组织解体;成员患癌后病情是公示的,经过公证的,保证大家无异议;不设立基金,会员捐助是P2P的,通过支付工具从捐助人直接到受捐人,不需要担心有人从中截留——如果要求事先把钱交给组织,有非法集资的嫌疑;如果不帮助患癌症的成员,则视为自动退出公社,由于捐几块钱也不多,绝大部分人为了获得未来的保障会选择捐款;根据成员数量动态调整捐助金额,例如成员到达30万人,一人捐一块钱就可以凑足30万。

这其实就是一种保险。它的神奇之处在于这30万块捐款可以一分钱都不损耗,就到了被捐款人的手中,这是空前的100%的高效率。有着中介功能的保险公司,首先各层级的保单业务员就要拿走30%的提成,保险公司本身也要很多的运营费。有数据表明,2005年的时候,整个中国保险业只有20%的保费用于赔付,效率还不如买彩票(彩票的返还率在50%以上)。今天这个效率虽然有了不少提高,但估计最终也就只有50%~60%左右的保费花在需要帮助的人身上,效率很低。

抗癌公社这种模式,可能只需要一个人来做网站,就可以组织数万人参加保险。互联网消灭了信息不对称,让人们又回到了原始社会人与人直接交易的模式。而且互联网的沟通效率极高,可以迅速汇集一大群人,是更高级的P2P。

P2P用个人与个人交易的方式,来充分利用社会闲置资源。P2P借贷与保险充分利用了闲置资金,P2P租房(如Airbnb)充分利用了闲置房间,P2P租车(如Relayrides)充分利用了闲置车辆。P2P还可以充分利用闲置人力资源。

假如有人上班是从上海莘庄到浦东,可以顺便帮人带快递,我可以赚快递费(会比快递公司收费低),这叫P2P快递。

海淘是大家比较熟悉的例子,每个人进海关可以带5000元的海外商品,这是免税的。如果你没买海外商品,而别人想买,你就可以顺便帮他买。无数人的代购加起来,金额会超过最大的进口企业,这叫P2P海外购物。

互联网提高社会效率,集中体现在降低定倍率上。所谓定倍率,就是一双鞋的出厂价150,你在商场买到手是1500,定倍率是10倍,很多钱是花在一层层的中介渠道上,而不是物质财富上。互联网缩减了交易环节,就提升了整个社会的福利。

本质特征:万物互联

但是,我们还是不能满足于这个答案。这个商业社会,怎么到了互联网时代,用户就一下子掌握了主权了呢?虚实就融合了呢?中介就能被消除了呢?到底推动“新生代”到来,产生这些特征背后的原因又是什么?

我想,这个真正的推动力就是互联网的基本诉求:万物互联。

先不说互联网到底如何改变了人类、国家、产业,互联网的物理本质不就是把越来越多的上网设备连接在了一起吗?一开始是服务器上网,后来是PC上网,接着是手机上网,然后是可穿戴设备,最后是万物互联。

万物互联,导致(企业与用户之间的)距离的消除;距离消除,导致了信息越来越对称;信息对称,让用户主权得以彰显,虚拟世界得以连接现实世界,线下中介面临极大的生存压力。

所以,万物互联改变了这一切,极大地推动了商业环境的变迁,进入“商业新生代”。在2014年11月世界互联网大会上,雷军表示将用小米手机来连接一切智能硬件。

很多人觉得手机屏幕很小,我的观念是,也许未来这个世界到处都是屏幕,而手机是你随身的电脑,你所有想看的东西会自动映射到离你最近的屏幕上。基于这个理由,我开始做电视,我认为电视是手机的显示器,而手机是电视的摇控器。

接着我又做了智能路由器,我为什么做路由器这个传统和古老的东西?因为路由器是家里唯一的24小时开机的联网设备。接着我们把路由器里装上硬盘,装上技术,其实它就是家用的服务器,是家里7×24小时永不停歇在工作的设备。

随着这种连接的开始,我认为未来手机可以连接我们办公室、家庭和个人的各种各样设备以及传感器。最终,手机会成为人的一部分,成为你的亲密伴侣。

智能终端越来越成为这个世界的中心,周边连接的智能硬件也越来越多,我们沿着这个思路,这一段时间主要的工作就是建立完善的智能硬件的生态链。

在过去的一年多时间里,我们已经投了25家公司帮助我们完善整个智能硬件的生态链,像网络监控头、智能血压计等等各种各样的智能硬件,围绕小米手机展开。这么一步一步下去我们所拥有的用户群的黏度就会越来越高,在上面的增值服务也会越来越多。把它简化,就是小米开创这个模式的核心——把硬件、软件和互联网结合在一起。

连接,是改变这一切的原点。沿着雷军用手机连接各种智能设备的思路,我们来做进一步的展望。

目前手机在拉近人们的距离,下一阶段可穿戴设备将把人和计算机连接起来(大数据),我认为这一轮巨变的终点是万物互联。电视上网大家可以理解,但洗衣机需要上网吗?它上网有什么用?这个问题我在不同场合问过很多人,绝大部分人的回答是,当人们在上班的时候,可以远程控制洗衣机洗好衣服。这是典型的用旧眼光看待新事物。

来看一个场景,我把自己的黑色T恤扔进洗衣机,然后又把老婆的白衣服扔进去,这时洗衣机会告诉我,“主人,里面已经有黑T恤,白衣服不可以一起洗”。做到这点,只需在衣服上加入成本几分钱的洗衣标签,标签里有品牌、颜色、质地等信息,可供洗衣机判断。然后我把黑色T恤拿出来,准备先洗老婆的白衣服,这时洗衣机居然告诉我说,这件外套已经洗了12次了,最近这个品牌正在打折,您是否考虑买一件新的?然后我又把西装扔进洗衣机,洗衣机跟我说,您可能不知道,西装是不能水洗的,离您家500米有个干洗店,洗一套西装只要39块钱,如果您需要,只要按一下确认,洗衣店的帅哥15分钟内就会上门取衣服。

万物互联以后,很多行业的边界将会被打破重组。一轮大的变化在到来,我们首先要理解这是一场什么样的变化:这场变化开始于PC,爆发于移动互联网,现在混战于可穿戴设备,将来会结束于万物互联。这个变化对各行各业都会产生重大的影响。

以“用户主权”、“虚实结合”、“去中心化”为特征的“万物互联”的商业新生代终于到来!

商业新生代已经来临,那么企业应该怎么办?我在研究达尔文的生物进化论理论时,被一句话打动:不是最强壮的能生存,也不是最聪明的能生存,而是最合适的能生存。

每个时代看似不可被打败的王者,最后都被时代打败。IBM的开拓者小托马斯·沃森面对个人电脑不屑一顾:全世界只需要四台电脑!即便是微软的创始人比尔盖兹也曾经说过:电脑只需要64K内存……所有的恐龙都不认为从白垩纪到了新生代它们会灭绝,它们看不起那些身形瘦小的灵长类动物,今天的强大常常让它们忘记自己也不过是历史长河中的一粟,它们的统治也只不过是白驹过隙。

相反,一些看似不起眼的雀类,却因为生活在不同的岛上,吃不同的食物,喙部很不一样,倒能适应不同的生活环境。这种雀后来被称为“达尔文雀”。在商业领域中也有这样的“达尔文雀”,比如小米,它们在新商业环境中诞生且迅猛发展。传统企业应该像这些小雀类学习,找到能够适应新生代商业环境的“血清”。

作者:刘润
来源:商业评论

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