八年跟踪,还原最真实王兴,八大铁律创造跨界美团

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九败一胜,王兴归来。

  • 作者:李志刚
  • 来源:微信公众号“新经济100人(ID:qiyejiagc)”

今天,就是美团上市的日子。

2011年初,我和王兴第一次见面,我还没开口,他第一句话是:「志刚,我知道你,你写任志强的文章很有趣。」

「有趣」是他的口头禅。相识八年,我对王兴印象最深的就是他始终对世界保持着强烈的好奇心。

前几天,美团路演。王兴在微信上扔来一个链接,他认为这家公司值得我关注。这家公司涉足领域,与美团正在做的事相隔距离,大概有从北京到香港那么远。

因为美团上市,很多创业者、投资人都在谈论:它是如何做成一家五百亿美元公司的?它未来能否成为一家千亿美元公司?

放在更长的时间维度来看,放在中国商业嬗变这个更宏大的话题来看,美团也是一个具有普适性的商业案例,是「跨界时代」最好的注脚之一。

我认为,中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司,它们的典型特征是「跨界」,而不仅仅是某个垂直领域的领先者。

跨界的本质是用户、数据和支付的统一。这是一家公司能够极大降低壁垒,从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。有现成的用户和数据,团队需要的是花力气研究新领域的特性,琢磨新的流量、用户从哪里来,而不是彻底地另起炉灶。

我们来看看美团的成长逻辑,这是一家典型的跨界公司。

美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打广告成本太高,餐馆营销成本顶多占年营收的3%。

这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高,却是低毛利、低回报的行业,可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务,都是低毛利,平均在8%左右,早期毛利更低。但是,这些8%的鸡肋们,串在一起也成了一块肥肉。

跨界公司的增长来自于新业务,这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的增长要么是向上游供应商要利润,要么是对下游用户「杀熟」。

商业风口起落,能抓住一次机遇站在时代的浪尖,已经很难得了。跨界公司却要做的是,在多个领域领先。这对公司的素质有相当高的要求:既要有前瞻性的战略部署,持续抓住多个创新趋势;又要有一竿子捅到底的执行力,打硬仗,在没有先发优势的情况下后来者居上。

八年来,我一直跟踪美团这家公司,见证了美团这家跨界公司如何做起来的。创始人的基因决定一家公司的基因,王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。你能在下文总结的8点因素里,看到王兴是如何影响着这家公司的演变。

  • 企业家精神是根本
  • 只有偏执狂才能生存
  • 绝对掌控公司
  • 以客户为中心,长期有耐心
  • 创新先小步快跑,再迅猛扩张
  • 铁军秘诀:三观正、上升空间大
  • 技术驱动
  • 不忘初心

01 创业多艰,企业家精神是根本

从2003年起,王兴已经创业15年,折腾了十多个项目,很长时间里他被外界称为「连环创业者」,屡败屡战。

美团内部创新的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点,猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处,王兴沉默了一会儿,严肃地说:「你知道什么是真正的企业家精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有。」

这话深深震撼了徐梧,他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑,王兴接连创业失败为何能坚持下去?在这瞬间,他豁然开朗。

美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔,交易金额1711亿元,成为美团核心业务之一。

美团外卖启动于2013年6月,当时市面上已经有了饿了么等外卖平台。在美团外卖团队发展到3000人的时候,七八十个城市经理开会,美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让他们猜,当初做外卖从团购调了多少人过来?最多的猜1500人,最少的猜200人。事实上,只有37人。

美团试水新业务,资源投入没有想象的那么多。王慧文对我解释:「企业家精神究其根本是,对于机会的渴望和抓住机会的组织能力,其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力,他就是有企业家精神。」

02 只有偏执狂才能生存

王兴居安思危的思想很强烈,就算杀出一个很小的竞争对手,他也会帮对手想出若干方案,看哪种方案能打败美团。他始终对世界保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。

他的习惯是开上一二十个浏览器窗口,若有值得关注的新动态,就会发给别人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队,他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮,让他深入了解。王兴说:「我不太担心现有的竞争对手,我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢,如履薄冰。」

《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。「你的人生,死亡是不可逾越的边界。与之相比,其他的边界并不是那么重要了。」比起阿里巴巴的价值观「六脉神剑」之一「拥抱变化」,Zappos提倡「Embrace and drive change」(拥抱并驱动变化),王兴更推崇甘地说的「Be the change you want to see」(做你想看到的改变)。

03 绝对掌控公司

校内网四处寻找融资的时候,人人公司的董事长兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。 面对财务困境,校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖, 王慧文强烈反对卖,王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说:「这是我和他俩性格深处不太一样的地方,他俩比较偏执,不考虑退路。我会考虑退路,不想借了几百万,倾家荡产。我不一定要大富大贵,但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话,有了资金,我们完全可以重新开始。」

那时候,王兴对公司的控制力不够。2014年,我问他:「你现在最关心什么?」他说:「如何更好地掌控公司。」

必须指出的是,掌控不是帝王术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控,是通过正确的组织架构、正确的人、正确的资源调配而实现目标。

王兴依然是美团网产品的超级用户,但不会像以前做产品经理一样,直接插手该怎么改。而是建立制度、分配资源,调动大家的积极性,监督过程,获得正面的结果。

我问王兴如何理解CEO的职责。他回答CEO没法让别人代劳的职责是:

  • 第一,设计公司整体愿景和所有战略,确保传达给所有利益相关方,不仅是管理层,包括所有员工,不光是公司内部人,包括股东、消费者、商户和合作伙伴。
  • 第二,招到并留住最优秀的人。
  • 第三,确保公司始终要有足够的资金,这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。

04 以客户为中心,长期有耐心

跨界的公司,不是以商品(包括虚拟商品)交易为中心,而是以客户为中心,根据用户需求延展、迁移业务。相应的,用户对平台的依赖性也越来越强,交易频次不断提升。

美团招股书里,有几组数据值得关注,这些数据一定程度上说明了,美团业务边界不断延展,增强了用户粘性,在平台上呆得越久的用户交易频次越高:

  • 2010年至2013年全部年度交易用户去重之后,50.4%于2017年依然是美团的用户。
  • 2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户。
  • 2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户。
  • 2015年到2017年,交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔、18.8笔。

自2013年起使用美团的用户在2017年进行29次以上的交易;自2017年起使用美团平台的交易客户于2017年进行约9次交易。

用户消费的迁移,取决于平台能否做好每一个环节。美团原本有很强的本地消费属性,酒店旅游业务却有很强的异地消费属性。陈亮负责酒旅业务,琢磨能否顺利切入异地消费市场,他选择了丽江、大理做实验,这两个旅游目的地美团没有本地客户。团队一开始心里没有底,但促销活动做起来,量涨得很快。

究竟是什么人构成了丽江酒店的消费?

结果他们发现,呼和浩特客户居多,美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到,本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费,本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了,另一个点增加供给,就能慢慢把需求串起来。

这再次验证了一点,以客户为中心,做好客户体验的正确性。自然,一家公司必须分得清楚谁是自己的第一用户,谁是第二用户。

大概在2010年底到2011年春节前,美团内部总是开会讨论各种矛盾。他们发现,矛盾的本质是,大家不知道是该在给商家提供基础服务上,尽量让消费者满意,还是在给消费者提供基础服务上,让商家满意。当时的冲突就是代表商家的一方希望优先满足商家,代表消费者的一方希望优先满足消费者。

王兴开会讨论确定了基调,先有消费者才有商家,不是有商家就一定有消费者,消费者比商家重要,确立了消费者第一、商家第二的排序。

排序确立后,立即出了一件事。美团和某品牌曾经推出过29元购买50元代金券的促销活动,但事后商家拒绝履行。美团返给所有参与该活动消费者每人50元,相当于美团网补足差价,兑现对消费者的承诺:你花29元就能吃到价值50元的冰激凌。

以客户为中心是从成立开始至今,王兴一直在强调的。随着美团长期的发展,公司处在一个复杂而机会巨大的生活服务业市场,这需要他们保持巨大的耐心。在2017年初的战略沟通会上,王兴提出了「两心」:以客户为中心,长期有耐心。

王兴说:「我要反反复复强调长期和耐心的重要性,就是时间维度的重要性。」早几年,王兴曾在内部反复给员工讲:「你对未来越有信心,你对现在就越有耐心。」

05 创新先小步快跑,再迅猛扩张

2012年12月底,王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式,干掉团购。从微信会员卡这些产品里,他感到了威胁,决定成立创新产品部,由王慧文牵头,他拉上前美团外卖全国业务负责人、现水滴筹创始人兼CEO沈鹏,筹备了10个人团队,团队由产品经理为主,加上个别工程师构成。

他们画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景全图谱,思考哪个节点有商业机会。最开始,他们老想着衔接团购业务做开拓,没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年6月,这个部门不断推翻重来:如果一个商业模式不能快速形成规模效应,就不能形成「721」的市场格局(第一名占据70%的市场份额;第二名占20%;其余所有瓜分剩下的10%。),公司就会活得非常辛苦。

这个创新部门像雷达一样扫描,发现饿了么。过去很多人做过外卖,都没做起来。王兴有一句话:「一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候,行业可能有百倍的爆发。」外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。

9月美团外卖立项,花了1个星期开发产品,在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月,淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月,美团外卖一直在商圈实验,前两个月饿了么没有进来,美团外卖订单一天几十单;第三个月饿了么来了,双方PK,美团外卖做到一天200单,饿了么几十单。

当时产品特别粗糙,软件不能自动接单。外卖团队从美团客服借来几个员工专职做外卖客服,在后台看到用户下单后电话通知商家接单。公司也没有上传门店信息的后台,靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后,回到公司上传门店信息,一个门店要几十分钟,不得不熬夜加班录入菜品。

王慧文说:「早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来,证明趋势没起来。真正趋势起来的时候,共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入,而不是缩手缩脚。」

一旦验证模式成立,美团就迅猛推广。不具备先发优势的美团外卖在2014年平均1.5天开拓一个城市。「后发优势要体现在扩张上,我们必须快速跑马圈地。」沈鹏说。

06 铁军秘诀:三观正、上升空间大

很多互联网公司信奉的创业哲学是「做轻资产」。美团恰恰相反,无论是团购还是外卖,美团的地推团队是出了名的强悍,这帮助他们在线下构建起强大的护城河。而线下护城河一旦建立,对于线上以及延伸业务的跨界发展来说,就有更多的可能性。

在大规模地推团队的管理上,王慧文总结出来的经验是:第一,组织架构要正确;第二,目标要正确;第三,执行要快。

不过,我认为远不止如此。除了制度以外,还有精神因素能让这些年轻的地推热血沸腾。

首先,三观正。

最简单的是,数据别弄虚作假,真实的成绩会带来强烈的荣耀感。

美团外卖2014年和饿了么打仗,日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单,在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。2014年10月8日(周三),饿了么公布过百万单。该周末,美团外卖订单是98万单;第二个周末是99万单。

结果数据出来是,99.9万单。很多人说,咱们能不能说自己过百万单啊?都两周了,再没过大家多丢人啊?内部讨论的结论是,还是得实事求是。

2015年年底,冲击300万单的时候,又出现这种情况,第一次还差1万单,第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人,很多人没有经历过冲击100万单的事,于是又拿出来讨论,为什么我们不能说已经冲到了300万单?最后的结论照旧:实事求是。

「我们不能忽悠,必须通过双手拿到结果,而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点,你吹牛实现了,我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。」沈鹏说。

其次,个人上升空间大。

高速增长的业务与个人价值的实现是相辅相成。2014年,我写《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》一书,走访了不少基层员工,譬如安德顺当年是团购业务川渝城市经理,现在已经是美团到店餐饮交易销售部CBD大区经理。

07 技术驱动

王兴始终是一个相信科技是第一生产力的人,即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。他说:「通常这个行业,科技价值短期体现不出来,但长期来看,多数人低估了科技在其中的价值。」

2013年,美团财务部门的人去杭州开会,参加会议的也有一家同行的人。美团财务部30人左右,同行那边70多人,但美团的交易额是其同行的8倍,这说明美团依靠强大的技术,以更少的人力成本超越对手。

这种技术驱动的理念在外卖、酒旅业务延续下来。招股书披露,美团技术人员已经超过1万人;美团外卖的智能调度系统可以根据骑手实时位置进行订单最优匹配,高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法。

酒店业务快速扩张中的问题,也依赖于技术解决。销售希望拿到更多的房间,不过房间数量一多,管理房态的频次就降低,以前一天问两遍酒店有无空房间,但现在只能问一遍。但酒店可能是下午2点有房、6点没房。美团酒店预订中心团队,花了半年时间用自动系统替代人工。为了解决商家及时确认订单的问题,美团采用自动语音,百分之三四十的确认信息通过自动语音发出,80%客户在5分钟内收到确认短信。

这些事情,多加一点人手也能解决问题。但每件事都这么解决的话,团队会越来越膨胀,也不能把事情解决得更好,起码不是最有效的解决办法。

08 不忘初心

采访王兴,他说:「我相信科技改变世界。」

这是他创业的初衷,这也是为什么美团始终以技术为驱动力的缘故。

王兴老家在福建龙岩,从小喜欢科学。他逃课去爬火车,老师批评他顽皮,他说:「我在研究蒸汽机。」小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,做录音机、功放;中学,他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书,尝试创业卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化前景。

《数字化生存》是王兴的互联网启蒙,书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意,在龙岩最早一批购买电脑。1995年,王兴通过拨号登录广州的BBS,浏览别人的留言,奇妙的互联网世界就在他眼前开启。

1997年,王兴到北京读书,清华BBS让他感觉「整个世界就在自己指尖上」。王兴也曾读过《人性的弱点》《世界上最伟大的推销员》,但这些书他再未看过,因为「成功学能达到的高度是有限的」。他的梦想不是「成功」,而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始,他就「对结构感兴趣,从根本上相信这个世界的运转是有道理的」。

「乔布斯在斯坦福演讲,说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国,这些经历共同影响了我的选择,去创业。」王兴说。

 

作者:李志刚,微信公众号“新经济100人(ID:qiyejiagc)”

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/EEQxgKoNC1Qv6YdvBLsxow

本文由 @新经济100人 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

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评论
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  1. 写的精彩有深度。

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  2. 我觉得写得很好,成功的人身上都有自己的闪光点。

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  3. 写的真的无聊

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  4. 只要成了,什么都是对的。 这样的文章有什么意义呢?

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  5. 说的都是废话,成功了说牛逼,没成功说垃圾,还是干好自己的事吧

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  6. 成功的原因千篇一律;
    失败的原因万里无一

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  7. 创新小步快跑~

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  8. 读起来怎么和《九败一胜》一样,原来作者都是李志刚老师

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  9. 无聊

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