场景数据互为表里!畅想2027,保险行业发展愿景

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未来,科技对保险行业会产生哪些影响呢?畅想2027年的保险行业会是怎样的呢?本篇文章是基于麦肯锡报告为引,畅想十年后的保险行业愿景。

这篇文章为保险公司数字化转型第四篇文章,隶属于数字化转型——科技对保险行业影响

阅读前请思考以下三个问题:

  1. 2027年的保险业愿景是什么?
  2. 怎么建设行业的生态?
  3. 怎么建设行业生态体?

以下是正文:

最近,麦肯锡发布了《保险2030:人工智能将如何改写保险业》。

报告指出,人工智能与保险行业的整合日益深化,保险公司将不得不明确自身定位,以应对经营环境的持续变化。保险企业高管必须明了变革动因,深入理解人工智能如何重塑理赔、分销、承保和定价。麦肯锡汇总了四种重塑保险业的人工智能趋势,分别是互联设备的数据大爆炸、机器人将越来越流行、开源与数据生态系统、认知技术的进步,基于此,人工智能等技术将从分销、承保、定价和理赔变革保险行业,最后指出了应对之策。

麦肯锡报告截图

基于麦肯锡这份报告为引子,畅想一下,十年后的保险行业愿景。

一、巨头博弈的本质

行业愿景要从趋势和行业本质出发进行分析,当前生态的概念大热,如果趋势是“大企业建设生态,小企业进生态”,那竞争的终局就是一句话:

场景和数据互为表里!即:“场景为表,数据为里,平台做生态的连接载体,最后达到场景人欲化,数据智能化,从而精准服务的目的”。

这就是巨头博弈的本质。

  • 表层物理世界全方位覆盖场景。腾讯投投投,阿里买买买,放在表层就是覆盖一切领域内的场景,和流量。随着微信月活超过10亿,线上流量饱和,下一步就是想尽办法,促进留存时长,用户一天24小时,不可能再多;第二个就是覆盖线下流量,写字楼/旺铺/商场/电梯/车展/地铁/机场等等,所有有人流的地方就有巨头的身影。阿里150亿入股分众,也是对分众传媒线下超95%的电梯多媒体覆盖流量的布局。
  • 底层数字化世界全方位获取数据。在另外一个平行宇宙,完全复制一个数字化的世界,描述这个世界的技术就是知识图谱。目前知识图谱集中在垂直领域,全球范围内,只有Google等搜索领域的技术公司应用程度较深,其他行业整体上属于起步阶段。巨头布局买买买的重点,目的就是防止数据逃逸,避免数据缺漏,建立大一统的数据帝国。这其中最重要的就是对实体的描述,核心是人,围绕人还会逐步完善到物理世界的一切,你家的房子/车子/门口的樱桃树等。
  • 中间层连接物理世界和数字化世界。这一层是我认为未来中小企业创新机会最多的地方,尤其是技术和模式的创新。物理数据产能严重过剩,数字化世界很有可能就是巨头同时垄断了数据/算法/算力/模型等等,留给TMT行业创者的只有两个方向:创新型的场景方向,中层技术或模式的创新。

场景为表,数据为里。

这句话至少包括以下几个关键词:

1. 场景:服务微观场景的能力。理论上,场景的颗粒度越小,用户服务的精准度越高,用户体验就会越好。

同时,过细的颗粒度至少会面临数据极其匮乏和工作量庞大无比的问题,在所谓大数据和人工智能还没像今天这么火爆的时候,这几乎是不可能完成的“梦想”,特别是互联网诞生之前的工业化时代,只有少数的高端私人订制服务才能满足微观场景的需求。

这几年讲的国内3亿中产“消费升级”的需求,得益于科技赋能企业,从而有能力挖掘用户潜在需求,形成一种高端定制服务能力的降级+粗放标品逐步淘汰和升级平衡后的全新状态。

2. 数据:描述亿万用户需求的能力。对,数据是一种能力,更准确的讲,数据化是一种能力。收集数据并动态的/精确的描绘出亿万用户各自不同的需求,然后针对性的提供个性化/差异化的服务,将会是未来商业竞争取胜的关键。

从商业的角度讲,所有向消费者提供服务的企业,都应该是数据的消费方,特别是健康医疗业、保险公司、银行、酒店、餐饮等等。

传统企业公司互联网化转型前,至少应该想清楚一个问题:“入局互联网,直面ATMM等互联巨头竞争,构建未来商业竞争的壁垒是什么”,当前科技水平下,答案只有一个:数据。没有数据,那你一定会是雷军口中的“羊毛出在猪身上”的“狼”。

要想吃肉,向数据公司支付大量的费用必不可少(广义的数据公司至少包括ATMM以及当前火爆的数据公司,像巧达、百融金服等等)。

这时候,再强的算力,再好的前台产品,都对提升服务能力无济于事。关于数据/算力(运算能力,包括算法、硬件、带宽)/产品的关系,我们在未来的文章中,会详细的说明。

3. 平台:承接多边网络效应的能力。互联网服务平台,也可以称之为互联网生态,本质上平台和生态并没有太多的差别。平台的主要作用是场景和数据的连接载体,核心能力是承接多边网络效应。

这样,需要平台至少具备三方面的能力:系统化的支撑能力(否则会导致平台基础支撑崩溃),促进优势资源在平台上快速流动的能力(否则会带来效率崩溃),以及最重要的持续输出创新的能力(否则会造成服务崩溃)。

特别是第三个,决定平台定位的核心动线(核心交互),几乎是所有互联网平台成长之初命门,即决定了产品本身的定位,也为未来平台生态化发展,甚至裂变为生态体描绘了基本边界。支撑能力/流动能力/创新能力三者协同发展,才能促进平台的稳定发展。

需要强调的是,我们所说的平台是服务平台,重在服务

4. 连接:同时服务买方和卖方,从而形成大规模协同效应的能力。可以毫不夸张的说,所有的平台,核心的能力就是在连接和匹配。

平台第一要务是要找到连接的基础方,例如电商平台就是买卖双方,通过促使买卖双方形成双边网络效应。在服务的过程中,不断向深度和宽度方向上拓展,从而卷入更多的角色,增加平台角色的密度和流动的速度。

以淘宝平台为例,基础连接角色就是买家和卖家,之后横向拓展卷入了软件开发/模特/运营客服等等超过十多种角色,每一种角色都在平台上找到了自己的用户,同时赚到了钱,这也是淘宝平台疯长的原因之一。

如果有企业将自己的App定位为平台,那首要的工作就是描绘清楚平台连接的角色具体是谁。没有清晰基础角色定位的产品,基本上都是伪平台。

例如淘宝首先是连接卖家和买家;滴滴是连接乘客和司机;珍爱网是连接单身男女等等。基于此企业才有可能性用一句话描述清楚平台的目标。滴滴一开始的目标很清晰:“让乘客在5分钟内打到车”。

一个反例,例如某寿险公司的某App定位:连接+平台。乍一看,非常的高大上,实际上,平台要连接谁,根本无法清晰的描述,总不会是连接一切吧(除了微信,其它定位连接一切的产品,短期内基本上都能认为是伪命题)?

没有清晰的参与角色描述,就是一个没有定位的平台,没有定位就没有核心交互(核心场景)。这样的产品怎么推广?

5. 人欲:即人欲化,满足人性背后最基本需求的能力。只要这个世界是当前意义上的人构成的,世界在变人性不变,会是永恒的真理。人欲化的满足,要具备强大的具有同理心的创新团队。

产品设计团队,在服务平台设计上,必须要明白用户需求来源,从心理学角度讲,产品能从两个方面服务用户:帮助用户抵御恐惧,促进用户产生愉悦。后期会有专题分享这方面。

我经常会在文章里面说那些面向C端、但是不注重用户体验的企业或团队,这样的团队是没有价值观的!

一旦出现问题、激烈的竞争、重大决策、领导要求等等,价值观不是客户第一,就会转向领导第一、KPI第一,畏手畏脚,推卸责任,不敢承担责任。

在团队leader的培养上,同理心、创造力、合作精神是高于一切的。从这一方面来讲,不管企业985、留学生占比多少,总量多少,都不是你真正具备的人才指标。

6. 智能:智能化,企业全面智能化的运营和客户服务的能力。深度学习是机器学习的技术,机器学习又是人工智能的基础,就当前发展阶段,由于深度学习的算法(数学公式)长期未能出现重大的突破,从而导致人工智能一直处于弱智能阶段。

弱人工智能阶段,主要解决的是企业经营和客户服务的效率问题,企业员工不再是规则的制定者和执行者,而是将规则制定全部交给机器去做:在给定的框架和目标下,人类可以枚举的规则,要远逊于机器学习的来的模型。我们已经进入机器学习大规模取代人工的时代,数据时代的产品人员,主要工作是训练机器。策略产品已经失业!

近几年整个行业,比较现象级的两款产品分别是今日头条和抖音,无一例外是充分利用了所谓的“智能分发”技术。

相较于传统媒体行业,智能分发的效率倍数基本上是智能分发企业的用户数量除以传统媒体的版面运营人员的数量,约等于千万上亿倍的级别,这个效率是再多的人力都无法比拟的。

图:机器分发满足用户个性化需求是主编排版效率的240000000倍

7. 精准:即精准服务,精准的服务亿万级用户的能力。数据智能时代的新商业,贵在精准。

精准是机器描述微观场景能力,服务微观场景能力的评价标准。精是通过网络协同来实现的,准是通过数据智能来实现的。从精准洞察客户需求到精准提供服务,每一步都至关重要。

8. 生态:建立自己竞争壁垒的能力。最后一项,是企业在整个过程中,所形成的商业壁垒。

单个生态目前已经难以构筑企业竞争的护城河,从2008年开始,阿里巴巴就开始尝试从淘宝生态中逐步裂变出了一淘、聚划算、天猫、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等等多个生态,形成了一个全新的商业体系:生态体。

多生态之间协同服务,开始逐步展现出协同效应,呈现出1+1&2的效应。加之各生态系统,不断的延伸自己的业务边界、标准化的输出自己技术能力,犹如黑洞呈现加速度般的吸入万千星辰。

未来商业,构建单一的生态已经无法撑起整个“企业”的安防,构建生态体才是此阶段的重中之重。

二、保险行业愿景

展望2027年,保险行业发展的愿景究竟是什么?构建线上线下融合贯通/全场景覆盖/高用户体验的大生态系统。

内部生态系统开放对外,同时还要积极探索和外部生态系统的合作,做到全场景全数据的覆盖。

保险公司互联网生态的建设,首先要找到自己的心(核心),依此不断的拓展自己的边界,这需要以保险科技深化应用为前提,进行大规模的跨界组合创新和产业聚集,不断的进行场景创新,吸引更多的角色在自己的平台上进行交互,得到足够多维度/足够高质量的活数据,进而分析数据更好的服务与用户,从而形成多边网络协同和数据智能,不断进行反馈闭环的交互,优化服务效果。

数据化、算法化和产品化的反馈闭环

三、生态建设

建设内部生态,需要从以下五个方面引起重视:

  • 高层重视:内部建设互联网生态,从开始重视用户体验,重视九大保险科技在所有环节深度融合,重视跨界组合开始。这就要求高层领导能从面临生死之战的危局意识中觉醒,而不是一心只管前途和少事,坐等安心退休。
  • 人才储备:在组织内部,新一代的员工希望在较短的时间内实现自我,最大化其市场价值,满足员工的需求就是老板储备人才最核心的责任之一。这就要求老板们开始转型,从领导角色开始逐步转为服务者角色。同时,要求上层能够充分放权,赋予其更大的灵活性。
  • 根据BCG在2016年报告《未来平台化组织研究报告》描述,互联网人才的诉求主要有“希望工作生活能融合而非平衡”、“喜欢合作型企业文化,而非竞争性文化”、“希望老板能提供很好的指导”、“重点是让世界更美好”作为其最关注的工作价值。Facebook的极客精神,Google专门设立了IC岗位,这个岗位不做管理,不考核不带团队,核心就在于这样的人拥有独特的创造力,在团队中不可或缺。反观当前险企组织结构,层层汇报,领导第一,上船后就再也不用担心失业,关系大于能力等等,都是互联网人才非常反感的地方,能适合这样体制的人一般也不会是非常优秀的互联网人才。
  • 组织支撑:经营方式上的变化不可避免地对组织架构提出了新的变革要求,传统的企业组织架构受到了严峻的挑战。在新的环境和管理理念下,企业要探索新的组织形式。阿里巴巴于2015年启动了大中台战略,相应的配备了平台化组织,平台化组织最大的两个特征就是:大中台+小前端的模式,中台赋能前端灵活创新;工作流模式对全员开放。
  • 以客服岗位为例,几乎所有的企业,都号称重视客服岗位, 因为她是和客户接触最频繁最直接的组织角色。实际上,大多数企业的客服几乎扮演了企业组织中最底层的角色,得不到尊重,没有足够话语权,没有足够的信息服务客户等等。在以客户第一价值观的企业中,客服很大程度上受到重视,小米的客服最大权限可以做到赠送一款最新的小米手机,就是典型的案例。
  • 再回到工作流工作模式上,所有员工写的代码、设计的素材、研讨的产品方案、项目方案等等都会存储到工作流中,任何角色的人都可以在里面快速的找到自己想要的内容,来解决工作中遇到的问题。更为先进的是任何人在需要任何资源时,系统就能智能化的将相关资源配置给该员工,可大大提高员工创新的效率。这样的模式同时也能促进优秀员工的筛选。管理层根本不需要考核员工的写了多少行代码,他对组织的贡献全部都在工作流中体现,值得升职与否,一目了然。
  • 能力建设与能力开放。最后这两项,放到一起讨论,前面在分析场景数据互为表里的时候就讲过,数据能力、数据计算能力、算力、建模能力、风险控制的能力等等建设,除了要赋能生态内部创新,还要尽早开放到生态外部,形成生态联盟,构建大生态系统。这一模块,后面有一篇关于平台能力规划的文章,会详细说明。

四、生态合作

生态合作,广义的说应该是两种模式:内部生态裂变出多个生态,形成生态体;和外部生态合作,形成新型的生态联盟。

生态体和生态联盟都是生态壮大后的下一个商业的状态,生态体与生态体的合作与融合,就出现了马云口中的经济体。

1. 内部生态裂变

这一项通过淘宝案例分享。

从淘宝拆分出一淘网/聚划算和天猫为起点,国内互联网巨头第一次出现了生态裂变。在淘宝之前,亚马逊裂变出了AWS云服务,都是行业生态裂变的典型案例。

淘宝网早期的发展策略

依据上图,大致梳理下淘宝生态裂变:

  • 电子商务:裂变出天猫、聚划算(聚划算隶属天猫,这件事直接导致拼多多的诞生,这是后话)、阿里云、供应链平台等等。
  • 物流系统:裂变出菜鸟。
  • 金融方面:裂变出支付宝、阿里健康、体检、芝麻信用等。
  • 新零售:裂变出盒马鲜生/饿了么等。
  • 娱乐:优酷土豆/UC/阿里影业等等

当然,阿里的生态不仅仅如此。

2. 外部生态合作

如果说生态裂变是阿里风格,那生态合作就是腾讯style,只不过腾讯这几年由于微信和游戏业务的强势表现,逐步迷失了自己,但他依然是行业内最大的生态联盟。

和外部生态的合作,更多是场景覆盖、获取流量。以和腾讯生态合作为例:

  • 场景覆盖:典型的例子就是腾讯和保险公司战略合作后开出的几种合作方式,例如:(1)精准营销,就是朋友圈和公众号的广告;(2)大数据核赔:利用腾讯的数据降低保险公司理赔的风险,典型的应用就是用户社保理赔结束后,进入商保阶段,腾讯会给保险公司反馈一个“是”与“否”的结果,告诉险企赔付与否。险企自然得不到腾讯其它任何数据。
  • 获取流量:在自己平台冷启动阶段,推广阶段,后续运营阶段,利用微信平台,吸引流量。这个最典型的做法也有两种:
  • 用户视角:一切以服务用户为目的,选择效率最高,用户体验最佳的方式。此种情况下,平台的用户体验和效率、成本无法超越微信,推荐使用小程序。
  • 平台视角:以公司生态战略为核心,同时兼顾用户体验,力争做好平台体验的同时,兼顾做好小程序,并且将核心服务、垄断服务留在平台上,优先保障核心客户不跳出生态。这种情况下,建议梳理一份《XX保险公司服务目录清单》,根据服务目录中的服务,筛选出垄断服务、核心服务,放在平台上,其它服务可以平台与小程序兼顾,协同发展。

the end~

最后多插一句:如果你把市场当傻子,你才是最大的傻子;如果你把用户当傻子,你才是傻子!不要把用户当傻子!

为商,最高的境界应是阿里的策略+腾讯的产品+头条的技术。技术+产品+创新,三轮驱动才是未来。

参考资料:

1.BCG,《未来平台化组织研究报告》。

2.财经杂志专访王兴。

3.刘强东:第四次零售革命。

4.麦肯锡,《保险2030:人工智能将如何改写保险业》。

 

本文由 @IAB物智链 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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