互联网生态建设落地五大挑战 | 保险科技生态建设(七)

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解决生态建设五大主要挑战,推动生态落地。

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以下是正文:

前面论证了生态建设的必要性;大小企业在生态建设第一步,选择App还是微信小程序;在生态共建中大企业要保持开放主导生态建设,小企业要力争进入生态建设;这一节主要是互联网生态建设落地五大挑战。

险企生态建设挑战重重,其中以下五项尤为突出。五大挑战的难点也是五个破局的关键能力。

01 自身生态圈战略不清晰

险企自身生态战略不清晰,主要表现在自画像不精准;未能找到差异化、成本领先或利基市场的战略定位,从而没有构成足够的企业竞争壁垒。因此,通过构建企业业务能力画像,锚准自己企业当前的能力和价值定位,寻找到自己在生态中的位置,是第一步。

1. 主要问题

没有明确自身在生态圈中的价值定位,没有对于自身的优劣势进行充分的审视,缺乏自身适合的生态圈模式和行业机会的整体梳理,或者导致失去了难得的合作机会,或者在合作中处于弱势,未能完全攫取生态圈的核心价值。

2. 破局之道

破局之道有三:认识自己、找准方向、构建护城河。认识自己依靠精准的自我画像;找准方向依靠波特所谓的成本领先、差异化和利基市场的战略定位,也可以利用点线面体的战略选择方法;构建护城河的唯一方式就是在准确的道路上持续创新。

  1. 精准自画像:通过构建企业精准的自画像,充分认识自己、认识行业,从而选择适宜企业自身的场景和具体业务,并动态修正。
  2. 差异化竞争:利用点线面体的战略选择,并结合波特的差异化战略,积极挖掘合作中可以带给互联网平台的独特资源,寻找企业在生态中的不可替代性。
  3. 构建护城河:实际上,互联网生态时代,构建护城河的唯一方式就是“颠覆式创新”,不断探索创新并防止被别人颠覆,在合作中持续创造新的独特价值主张。

02 端到端运营生态圈客户的能力不足

第二个挑战是生态圈运营能力不足。这个运营并不是所谓的搞个活动、写个文章这种运营,而是基于用户全生命周期的、促进用户不断与企业交互的运营,是所谓的“阿里”这种大运营思想。

1. 主要问题

准确了解客户需求和提供极致客户体验,是险企在生态圈战略中需要打磨的核心能力。一方面险企需要从大量现有客户数据中挖掘价值;另一方面,互联网平台引流的数据量庞大,险企需要提升数据承接和处理能力,确保承接-分类-处理-返还各项工作不存在瓶颈。但实际情况是,这些能力险企都不具备。

2. 破局之道

破局之道有三,按照前面关于《大企业建生态,小企业进生态 | 保险科技生态建设(三)》一章节的描述,险企的核心竞争力之一是基于用户画像描述的数据能力,因此第一步是用户画像的构建;第二个才是基于画像持续的运营用户;为保证以上两点的顺利进行,必须有专门的数据、运营部分负责。

  1. 知己知彼:通过企业自画像,了解企业的业务能力,还要持续的完善企业产品和服务的画像。再通过提升用户画像的精准度,了解了用户的能力。就可以利用智能匹配技术实现二者之间的动态匹配了。精准服务用户的前提是要 具备服务、用户画像,同时还要具备连接服务与用户的技术能力。
  2. 通盘筹划:做好客户运营的整体规划,首先必须明白运营的真正内涵:LTV和持续互动。即基于挖掘用户全生命周期价值而进行持续互动的运营手段或措施,一切手段的出发点是要用户在平台App上持续的互动,互动之后要产生交易,而且是持续的交易,全生命周期的交易行为。
  3. 专人专职:成立专门数据中心部门、运营部门和互联网金融部门,或者成立专业的科技公司,负责运营事物。这一项,涉及到企业组织变革的问题,是非常重要的一部分,IAB物智链会在路线图第(10)篇中,详细阐述组织变革、平台化组织、动态组织等结构。

03 内外部合作时组织与文化冲突明显

第三个挑战是内外部合作时,组织与文化之间的冲突,这个是阻碍企业数字化转型非常关键的力量之一。合适的商业模式,必须配备合理的组织架构,才能发挥其真正的效用。削减组织层级、放权、培养试错文化、培养极客文化、打造敏捷型组织等等,都是这一部分要面临的问题。

1. 主要问题

生态首先是一个开放与流动的系统,所以要求组织也具备开放与流动性,保持内部高效流动的同时,要持续的和外部产生互动。组织问题上,面临的始终是内外部力量激烈碰撞后形成的动态平衡。

  1. 外部融合能力不足:与互联网快速迭代、以用户体验为王道的创新文化融合充满挑战。因为外部力量已经习惯了互联网生态的合作方式,但险企还要求在“自己的生态中”用“老式的方式”进行合作,矛盾就不可避免。
  2. 内部融合能力不足:建设互联网生态的大量的优秀人才,也已经习惯了互联网的组织和文化,这就导致就有的组织与文化,缺乏协同与灵活性,将影响创新产品开发进度、拖慢对外谈判合作的进度、影响整体的客户体验。

2. 破局之道

破局之道有二,内部问题上,内化互联网思维,进行升级改造。外部问题上,建立跨公司合作推动组织,重视合作伙伴关系维护。

(1)内化互联网思维

构建鼓励险企内部创新文化,内化互联网思维。同时,设立内部创新基金,鼓励员工积极创新。利用保险科技,提高产品设计与开发能力,保证与业务场景的无缝衔接。

(2)重视合作伙伴关系

建立跨公司、部门推动组织,形成强有力的PMO。第二个是通过推动敏捷组织工作方式、打造强有力的PMO。当然,要高层领导推动,重视对于生态圈合作伙伴的关系维护,才会在整个组织中受到重视。

04 生态圈参与方利益分配复杂

第四个挑战是,生态参与方之间的利益平衡问题。方向对、人没有问题,剩余的都是利益问题了,中小商家和个人进入生态的目的,赚钱和解决自己的问题,没有其它。主导平台建设的企业一定要具备足够的开放心态,服务于多边网络中的每一方。

1. 主要问题

生态圈中的各参与方的利益诉求各不相同,原因在于各方的总体战略不同、所处的发展阶段不同、不同类型的投入与产出难以直观量化等。因此,必须未雨绸缪妥善和公正处理各参与方的利益分配。

2. 破局之道

关键的破局之道有四,主要是文化层面达成共识,利益层面定好分配方案,同时积极借鉴成功生态构建者的专家意见,在产生纠纷时保持客观公正等。

  1. 达成共识:对合作的整体收益达成战略共识。
  2. 明晰分配:合作开始前尽早确定利益分配方案。
  3. 引入专家:引入行业专家顾问评估合理的利益分配方式。
  4. 处理纠纷:打造尽可能客观公正的利益纠纷处理机制。

05 金融行业监管的不确定性

第五个是关于监管的问题。

1. 主要问题

围绕互联网与金融机构合作的监管逐步进入强监管模式,监管模式的每一次变化都会影响合作各方的业务模式,甚至导致合作被迫中断。

2. 破局之道

  • 未雨绸缪:银行合规部与战略部合作分析监管政策变迁趋势,做出前瞻性规划。
  • 随机应变:增强合规团队和业务团队联动,针对重要的监管变化做出及时的业务调整。
  • 择优而从:合作中优先选择大中型互联网平台。

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作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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