平台图谱及演化之路 | 保险科技生态建设(十)

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平台作为生态的载体,是演化出来的,不是规划出来的。

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以下是正文:

前面分享了点、线、面、体的企业互联网生态演化战略,这一节是关于互联网平台建设的。整个互联网建设用一两篇文章根本无法概括,总共有六章六十节约二十万文字,请到IAB物智链首页阅读。这一节是保险互联网生态的载体,平台图谱。

全篇包括平台是演化出来的、平台图谱,平台对生态的关系三部分。

01 平台是演化出来的,不是规划出来的

平台、生态的诞生,都是在长线思考的前提下,建立在最基础、最基础的社会需求的基础上,经过漫长的商业与技术试错,不断演化出来的,不是规划出来的。

这句话中包含五个要点:

1. 长线思考

长线思考要求第一要把战略建立在不变的事物上,第二是要经得住短期的波动和诱惑。第三谨慎选择竞争对手。亚马逊贝佐斯科的长线思考的代表,所以关于长线思考,我们都借用Amazon的例子进行阐述。

(1)把战略建立在不变的事物上

要把战略建立在不变的事物上是亚马逊创始人贝佐斯经常说的一句话,在亚马逊举办的一次行业大会上,贝佐斯说过这么一段话:

我常被问一个问题是,在接下来的10年里,会有什么样的变化?但我发现,很少有人问我另外一个问题,在接下来的10年里,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将战略建立在不变的事物上。

比如:在亚马逊的零售业务里,我们知道,消费者会想要更低价格的产品,10年以后肯定还是这样;他们想要更快的物流,更多的商品选择,这些东西是永远不变的。你很难想象,会有顾客在10年后跑来和我说,Jeff,我很喜欢亚马逊,但你们的价格能不能贵一点,或者到货时间再慢一点……

所以,我们就会把精力放在这些不变的东西上。因为我们知道,现在在这上面所有的投入,会在10年里持续不断地让我们受益。所以, 如果你发现了一个很值得做的事情,而且10年后也不会变的话,那么它就值得你投入大量的精力。

如果你能回忆起我们之前讲到的亚马逊的业务,不管是Prime会员服务,还是引入第三方卖家的Marketplace,或者是支持卖家的FBA代发货服务。亚马逊在“多、快、好、省”四个维度上一直持续地努力,投入了巨大的资源,哪怕牺牲其他的利益也在所不惜。

当然,这种执着也收获了巨大的回报。尤其是在这个变化快速的商业世界里,我们经常很容易被变化的东西吸引,而忘记去关注一些不变的东西。贝佐斯的这句“把战略建立在不变的事物上”,可以说不仅是商业智慧,也是一种人生智慧。

(2)要经得住短期的波动和诱惑

说明这件事的最好例子就是亚马逊的股价,亚马逊这家公司股价的真正腾飞就是最近五六年的事情。而且这家公司很长一段时间都被人们误解,比如:大家并不懂一个电商公司为什么要做云服务,也看不懂为什么亚马逊一直在勉强盈利和亏损之间徘徊。而华尔街明星基金出身的贝佐斯,更是知道这种短视行为的危害。

所以关于亚马逊的股价,贝佐斯反复说过两句很经典的话。第一句是他经常引用的本杰明·格雷厄姆说的——这个人也是巴菲特在投资方面的老师——他说: “股市从短期来说是投票器,而长期来说是个称重机。

这句话就是说,短期来看,股票价格反映的是市场对一只股票阶段性的情绪反应,看好或不看好,觉得应该逃走还是赌一把。不同人的不同判断就会反映在股价上;但从长期看,决定一只股票的价格最终还是取决于公司的分量。好公司的价值自然会高,而差的公司的价值一定会很低。

所以作为亚马逊的CEO,贝佐斯时常和市场、投资人以及自己的员工反复强调,不用在意一时的股价,而要在意长期的价值。

在2000年的时候,由于互联网泡沫的破裂,亚马逊的股价跌掉了80%。而贝佐斯在那一年的股东信里写道:

“虽然我们的股价跌去了80%,但从我们的业务数字上你可以看出来,亚马逊的业务是前所未有的健康……所以我们现在需要的是,埋头做好自己的事情,让公司变得越来越‘重’。”

第二句贝佐斯关于股价的话更有意思,他说: “如果你买的股票这个月涨了30%,你不要觉得自己好像聪明了30%似的,因为如果这样,它如果哪天跌了30%,你就得觉得自己蠢了30%了。

(3)选择对手

谨慎选择你的对手,因为你们会长的很像。很多时候我们要把注意力放在正确的地方,而不要被不重要的东西分心。比如:不要太关注竞争对手。

贝佐斯就是一个非常刻意不关注竞争对手的人。他在很多场合都半开玩笑地说过: 不要管你的竞争对手在做什么,因为他们又不给你钱。 关注对手你可能能做到第一,但关注自己你会做到唯一

这一点王兴在回答财经记者的提问时,也用“同向为竞,异向为争”以及“竞就像开车,你可以偶尔看一下后视镜,但不能一直盯着后视镜开车”。

观察一下亚马逊目前的业务,就会发现贝佐斯的确是这么执行的。如果他天天盯着其他电商在干什么,他是不可能发展出AWS云服务这种对一个电商来说很奇怪的业务的;如果他整天琢磨着沃尔玛或者梅西百货会不会是威胁,那他也不会去开发Alexa人工智能语音助手,或者亚马逊Echo智能音箱。

但同时,贝佐斯又非常注意从竞争对手身上学习。比如亚马逊内部有个很有意思的组织,名字叫做“竞争情报组”(Competitive Intelligence)。

他们主要的工作就是在其他电商网站上大量购买商品,然后评测它们服务的质量和速度,比如:购物过程流畅吗?服务速度快吗?退换货容易吗?然后,这个小组会把体验写成报告,汇报给贝佐斯和一个高管团队组成的委员会。

简单来说,这个小组的任务就是研究竞争对手哪里做得比亚马逊还好,然后让核心高管针对这些反馈制定计划。

这一点,看着和上面好像有点矛盾:既不要把注意力放在竞争对手身上,又得关注它们的各种动作。这应该就是毛主席说过的那句话: 要在战略上藐视敌人,在战术上重视敌人。 想一想,还是非常有道理的。

某种程度上来说,战略是一个事情的本质是什么,它最终应该达到什么样的状态和结果——这与任何人的想法和客观意志是没关系的;但是从具体的做法和路径上,可以多向别人学习

硅谷一句话,它说的是:

“要谨慎选择你的竞争对手,因为最后很可能你们会变得很像。”

你选择了小众领域的竞争对手,你就永远是小众。如果选择了最广阔领域的竞争对手,你就有机会成为生活的基础。

2. 最基础的社会需求

最基础的社会需求或人类需求,意思是一定要在一个潜在的大市场中建设平台,这一点,保险本身的满足的,无需过多阐述。

平台的建设本身就是无边界的拓展,最终目的是要做大,一开始平台可能并没有太多人需要,但是没关系,只要它处在一个潜在的大市场里,那就没有问题。Airbnb当然是最好的例子,一开始愿意睡在别人家床垫上的人可能少之又少,但是只要你在酒店和住宿这个大市场里,慢慢耕耘,早晚有一天可以扩张到很大。

同样,在网上卖书可能利润并不高,但是只要你有贝佐斯的雄才武略以及20年的耐心,你早晚也可以在网上卖一切东西。平台建设期初,有10000个人觉得你可以,远不如有100个疯狂热爱你的粉丝重要。

潜在的的市场,例如亚马逊的战略选择就是零售,零售这个市场足够的大,可以容得下数个市值万亿美金的公司。腾讯的市场聚焦在社交和游戏,也是一个非常巨大的基础性市场。

3. 漫长的试错

平台演化过程是一个非常漫长的过程,这个过程中要不断的利用技术,在商业模式中试错,从而寻找方向。保险公司的平台建设,也不可能一蹴而就,一定要在长期试错中寻找方向,目前IAB物智链分享的所有都只是思路。

(1)围绕不变的事物试错

乍一看,长险思考中的把战略建立在不变的事物上,和不断试错相互矛盾,其实没人能预测未来究竟是什么样的,也没人能预测保险行业的互联网平台,究竟应该长什么样,但是保险行业的用户需求是永恒不变的,就是用户保险需要的体验本质是“高·低·宽·好”四个字来概括:

  1. 高:保额高,用户对保险额度的追求,越高越好。
  2. 低:价格越低越好,用户对保险价格和零售诉求一样,越低越好。
  3. 宽:保障范围宽,用户对保险保障范围,越宽越好。
  4. 好:理赔和服务质量好,速度快。

因此,保险互联网平台建设的第一步就是围绕“高·低·宽·好”四个字的保险业务需求不断试错,优先为用户提供满足“高·低·宽·好”的保险产品,并依据此点,不断拓展,寻找线上的机会。

(2)打造试错文化

试错文化首先是要有正确的战略选择,在此基础上上进行试错,如果战略都是完全错误的,再多的试错和投入,都是无济于事的。

美国企业试错文化,最为典型的代表就是Amazon和Google,而互联网中关于“小步快跑,快速迭代”的思路来自Facebook。

“去做!做了不一定会成功。但是不做,连失败的机会都不会给留你。”

这句话被誉为互联网创业、创新领域的圣经。因为创业本身就是一场冒险,成功是个别现象,失败才是常态,但是不做真的连失败的机会都不会有。马云在各种场合说阿里没有成功学,只有失败学,他如果要写书,一定写一本关于阿里犯过的108个错误的书。

“小步快跑,快速迭代”这句话任何一个产品经理都应该刻在枕边。这句话的的腔调是来自硅谷的试错的文化,在硅谷,快速而敏捷地决策胜过缓慢、按部就班得来的共识,特别是在这种一夜之间某些产品就有可能销声匿迹的环境。

而对于新产品利润空间逐渐缩小的行业而言,这点同样适用。建立一个快速反应,勇于承担风险的企业文化,以及快速的产品研发流程至关重要。

试错文化的关键是通过培养企业“行动,试验,改进”的企业工作氛围,这一文化不是说明知是错,一味的向前,而是通过这种“行动,试验,改进”快速修正产品方向。贝佐斯更是把这种试错文化身体力行,在亚马逊内部发挥到极致。

从贝佐斯的言行可见一斑,在接受《华盛顿邮报》采访时,亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)却对Fire Phone的失败感到自豪,把它称作是学习过程。

贝索斯说:

“如果你认为Fire Phone是一个大错,我们目前在开发‘更大的错误’。我是认真的,部分新产品将使Fire Phone显得不值一提。亚马逊取得的每一个成功都冒了很大险,是我们坚持不懈的结果。在我们的计划中,部分取得了成功,大多数则没有成功。我们能汲取每一次失败的教训,跌倒后爬起来继续前行。”

显然试错的Fire Phone失败了,但是受益也伴随而来。亚马逊的其他冒险获得了成功,Kindle电子阅读器、Fire平板电脑、Prime服务(及其巨大的生态链)、云计算服务、Echo和Alexa就是不错的例证。

如果我们的文化,唯成功论,容不下实验和失败。就不可能产生真正的“从0到1”的创新,真正颠覆式的变革。幸运的是,我们看到政策层面的引导,宏观环境的改善,优秀企业家的引领。我们的环境在逐步改善,但是这一切还远远不够。需要全社会观念的变革、对创新的理解,才能推动真正的创新文明的进步。

4. 不断演化

平台演化过程,一般是指一种在市场的外部竞争压力和平台的自身内部变革诉求下引致的平台自我发展、变化和演绎的过程。在平台演化过程中,因为战略需要,企业开始建设平台,从无到有构建的过程,称之为初始平台打造的过程。初始平台也可能迫于激烈的竞争形势催生出子平台,并根据不断改变的市场情形做出调整,以不同的演化形式推进平台的发展,也可被称为平台进化。

也就是说,平台演化至少分为两大部分:从0到1的演化阶段,从1到多的裂变阶段。

(1)从0到1的演化阶段

淘宝的演化过程就是从0到1的代表。这个就是点、线、面的演化过程。其实回顾人类社会中的所有商业发展史,几乎所有大大小小的企业,都是从0到1,从点到线演化而来的。

(2)从1到多的裂变阶段

从淘宝裂变出来的支付宝就是这个过程的代表。支付宝从最初内剩余淘宝平台的,单一提供卖家和买家购物担保和资金清算中介服务开始,依托其服务平台不断拓展服务内容,逐渐演化为目前包括个人服务、商家服务、银行合作业务和创业板服务等四大类具体业务的庞大平台业务体系,将第三方在线担保支付平台的业务功能发展到了一个新的阶段。

这一阶段的平台演化,主要有三个阶段分别是:平台寄生、平台共生和平台裂变。

  1. 在平台寄生阶段,平台寄生者(各子平台)长期或暂时必须依附于其宿主(母平台)而生存,平台寄生者对宿主具有很强的依附性,依赖宿主的影响力,并从其他平台那里获利。一旦平台寄生者离开母平台或者母平台崩溃,寄生性平台的运作也将无法继续维持。
  2. 在平台共生阶段,母平台与子平台共同生活在一起,彼此受益且相互依存,双方均以自身的影响力和平台特性影响对方。如果双方分离,母子平台都不能很好地存续甚至可能会导致平台的崩溃。
  3. 在平台裂变阶段,母平台作为主体衍生出子平台。

大多数企业应该都处于从0到1的阶段。

5. 规划

演化是路径,是时间沉淀后总结出来的经验,但作为有存量资源、在原市场已经取得主导地位的企业,进行必要的规划可以正确选择市场,着手长线思考,有效利用资源,以不变应万变。

规划和演化是一对矛盾但也强相关的平台建设方法,前者讲究长险思考、选择大市场、选择竞争对手,后者讲究也讲究长线思考、基础社会需求,但同时强调试错、小步快跑和不断精进的思路。

02 平台图谱

互联网平图谱,是构建互联网平台所必须能力的汇总,也是平台成功所必备的要素图谱,我将其汇总为:一个脉络、两个本质、三个水平、四个要素和平台内核。

1. 一个脉络

聚焦平台定位,利用科技,不断演化的发展脉络。

2. 两个本质

平台的本质是数据智能和网络协同,也有人称之为连接或者匹配,这个也没有错,通过数据智能和网络协同促进用户与服务之间的高质量匹配,从而形成连接。本质上都是一码东西,但是不同平台连接的方式不同,像淘宝、Google属于数据智能为主型平台,像微信这种,就是网络协同为主型平台。将连接拆成数据智能、网络协同来讲,更有利于展开分析。

3. 三个水平

三个水平是指平台从建设到运营过程中的三个水平,分别是架构水平、运营水平、治理水平。平台建设过程中,平台的架构水平最为重要,分别涉及到前端产品的架构水平,中后台技术的架构水平,必须要强调的是,数据的收集和处理也是技术能力的范畴。

平台运营过程中,平台运营水平和平台治理水平相对更为重要,此时三水平之间要做好平衡。平台运营水平指对平台进行运营的能力,必要的运营支持后台的能力等。平台的治理水平主要是发展过程中,保证平台合法、健康的运转所需的规则制定、噪音过滤等能力。

4. 四个要素

基于用户场景,利用创新能力,提供服务,获取流量,是互联网平台成功的基本要素。场景决定了服务用户的群体、创新决定了从别人河里抢夺流量的进行服务的能力。

5. 平台内核

刘慈欣在他的科幻巨著《三体》中描述了一个叫“黑暗森林”地方,这很像未来的互联网平台和互联网生态,在这个互联网的黑暗森林中,有多个文明共存,每个文明都知道在广阔无边的宇宙还存在其它先进的文明,但每个文明都无法预测何时、何地在何种环境下会遭遇其他文明,也无从判断未来可能遭遇的其他文明是敌是友。

我们能做的,就是时刻保持警惕,做好万全准备,随时应对可能出现的突发状况。所以关键是开放、通过开放环境注入新的能力,促进流动性。

03平台与生态的关系

从某种意义上,平台就是生态,生态也就是平台,但从类型上将,平台是生态这个商业模式的物理载体,一个大的生态可以容纳多个互联网平台系统(每个平台系统也是有多个产品平台构成),平台是生态的有机组成部分。

1. 双边市场

基于平台经济的互联网生态商业模式主要有三部分组成:

  1. 第一个,海量潜在用户构成的巨大河流,就是互联网公司打造的“流量”。
  2. 第二个,平台提供的搜索引擎、社交网络、视屏网站等基础服务,这一动作也叫匹配。这些基础服务,如同巨大的抽水机,将潜在用户转变为平台上的活跃用户,这一动作也叫吸引。
  3. 第三个,是双边市场,也有平台是多变市场。当年QQ注册一个号收费1元导致用户大量流失,eBay在中国收费导致节节败退从而让淘宝赶超等,都是在说明双边市场的存在。

平台经济最为重要的第三部分双边市场,是通过基础服务转化而来的海量活跃用户构成了平台的一边,另一边则是由用户流量带来的广告变现的机会,以及被海量活跃用户吸引而来的第三方增值服务提供商。平台可以通过广告变现和与第三方服务商利润分成达成可持续盈利模式。

关于流量、吸引、匹配等词,前面的章节有详细的描述,这里重要说下双边市场在平台经济的商业模式中的形成,传统互联网公司的大致晚上,需要四个步骤:

  • 第一步,开发一款好用的非常吸引人的互联网产品,提供持续快速积累活跃用户的基础服务。
  • 第二步,延伸这款产品的基础功能,扩张用户基础的同时增强用户的黏性。
  • 第三步,随着用户流量的增加,广告变现的机会浮现,突破盈利瓶颈。
  • 第四步,互联网平台属性增强,开始吸引第三方增值服务提供者的注意力,像磁石一样吸引双边市场的相关方,逐渐演化出基于互联网平台的活跃生态。

像我们熟知的QQ、Google、Facebook等产品,都是沿着这个演化路径走过来的,就目前发展形式而言,互联网平台的结构日趋复杂,不再是简单孤立的产品,而是由一系列大大小小的平台构成了平台群。

这些平台群的结构,往往由一个核心平台和附着在它周围的数个周边平台组合而成。

  • 围绕QQ这个主平台的有QQ空间、QQ游戏、QQ音乐等;
  • 围绕微信这个主平台的有微信公众号、小程序、微信支付、微信游戏等等;
  • 围绕淘宝这个主平台的有支付宝、天猫、聚划算、菜鸟等等。

只不过当附着的平台也找到属于自己的巨大市场后,开始逐步脱离主平台,形成新的主平台,支付宝就是。所有这些平台相互之间,构成了一个功能丰富的活跃平台群。

国外的平台,典型的,例如:Facebook为核心,辅以Instagram、WhatsApp和Messenger等等。这样的平台群极具活力,在互联网的细分领域往往占据主要市场份额。

2. 颠覆式创新

与此同时,这样的市场结构并不能有效排除竞争,因为平台的相对优势地位持续受到颠覆式创新的威胁。(关于颠覆式创新,主要是为了引导平台建设者从内而外,建立适合平台发展的组织和文化结构,它主要在人文、外部机构趋势、新模式、技术四个方面影响平台的建设。详细内容后面有专门的章节介绍。

《颠覆式创新》的作者,克莱顿·克里斯坦森教授指出,创新并非生而平等,大部分创新是渐进式的小的技术的进步,即所谓的持续性创新;仅有少数创新能够完全打破既有市场结构,成为所谓的颠覆式创新,而正是这少数颠覆式创新,对互联网平台竞争产生深刻影响。

颠覆式创新,是左右平台经济时代市场竞争的主要力量。也正是因为如此,对于互联网平台来说,无法预知何时何地,在何种环境下,会遭受到颠覆式创新,所以只能保持足够的开放与包容,密切关注技术和市场变化,为未来可能的不期而遇做好准备。足够的开放与包容,也就是前面所说的开放与流动的一部分。

3. 收费模式

互联网平台的双边市场,可以制定的收费模式至少包括:一边免费另一边收费;多边免费,找多边收费;不同边的收费模式不一样。

总结

平台下一步,演化出平台经济产业。

参考文献:

  1. 曾鸣《智能商业》
  2. 方军《平台时代》

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作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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