关于产品 / 市场契合点 PMF 的 12 个问题全解读(下)

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产品 / 市场契合点(PMF)概念由 Andy Rachleff 开发和命名。PMF 概念的提出,是 Rachleff 基于对开创性风险投资家和红杉资本创始人 Don Valentine 的投资风格的分析。前面我已经讲述了关于PMF的前六个问题,可戳链接查看:关于PMF的六个问题(上)

一、率先找到产品/市场契合点的人,总是赢家

Andy Rachleff 曾表示:

“率先进入市场的企业很少成为最后的赢家。然而,先找到产品/市场契合点的企业大多数都成为了最后的赢家。“

“ 一次又一次的验证这个结论,赢家是第一家提供用户喜爱的产品的公司。”

“一旦有企业率先实现了产品和市场的匹配,即使其他企业使用更好或更便宜的产品,也很难将其移除。”

Rachleff 引用了像 Intuit,Apple 和 Google 这样的例子来佐证先驱者不一定是优势的观点,事实上,Facebook 也不是第一个社交网络。正如 Mike Maples Jr 所描述的那样,寻找产品与市场匹配的过程与“在产品和市场之间创造’亮点’并不相同”

。它还涉及抓住产品中最强大和最引人注目的方面,并以“WTF”级别功能的形式提供它们,这些功能不仅是引人注目,还达到了让人们认为不可能的事情成为可能并创造强烈喜悦的水平。在达到这个水平时,目标将不仅是产品市场的匹配,而是“产品市场规模”。

二、关于产品/市场契合点的几个常见误解

Ben Horowit 曾表示:

  • 误区 1:产品市场契合总是一个离散的大爆炸事件,毫无规律可言;
  • 误区 2:当你的产品与市场契合时,产品/市场契合点是显而易见的;
  • 误区 3:一旦你实现产品与市场契合,你就不会失去它;
  • 误区 4:一旦你的产品与市场契合,你就不必为商业竞争而努力。

即使稀缺的产品市场契合度和产品市场规模有助于击败竞争对手,但这并不意味着斗争就会停止。市场和竞争者在该市场中的行为(外部人员并不总是可见)总是在变化,因此需要不断适应以保持产品与市场契合。

Steve Blank 观察到:“重要的是拥有前瞻性动力和紧密的基于事实的数据/指标反馈循环,以帮助您快速识别并扭转任何不正确的决策。”

许多人犯的一个错误就是认为反馈循环图中描述的过程不适用于它们,将该过程描述为圆形的原因在于它既是迭代的又是连续的。即使经过了上百次计划会议也不太可能从一开始就产生具有完美 PMF 的产品。

三、关于初创公司产品/市场契合点的坑

Fred Wilson 曾表示:

“获得正确的产品意味着找到适合的产品和市场契合点。但这并不意味着仅推出该产品就可以了,这意味着要达到市场接受您的产品并且想要更多产品的程度。”

初创公司死亡的最常见方式之一是“过早扩展”,这是 Steve Blank 首先使用的术语。如果企业在发现和开发 PMF 之前花费了大量资金用于增长,那么它就会“过早扩展”。

Steve Blank 描述了过早扩张可能发生的一个重要原因:“具有讽刺意味的是,最大的风险之一是高压期望,这会使初次不合理的预测破坏基于事实的客户开发流程,比如:甚至在客户开发开始之前就将大市场的愿景转变为对企业的可靠收入预测。”

Startup Genome 进行的一项研究得出结论:

“初创公司需要 2-3 倍的时间来验证他们的市场,而不是大多数创始人所期望的短时间。这种低估造成了过早扩展的压力……在我们的数据集中,我们发现 70% 的初创公司在某个方面过早地扩展。虽然这个数字看起来很高,但这离解释创业公司 90% 的失败率还有很大的差距。”

该研究的作者引用一位企业家的说法,如下:

“企业总是被诱惑让销售团队在收入上实现快速增长,但这种早期牵引力总是来自早期采用者而非实际市场本身。此外,我经常看到创业公司在找到实现盈利能力的最有效方式之前提高销售额。但是随之而来是恶性循环,公司越发展,其离实现盈利就越远。”

Viddy 经常被作为一个死于过早扩张的公司的例子引用。在一段时间内,Viddy 能够使用 Facebook OpenGraph 在拥有 PMF 之前将其用户群扩展到数百万用户。过早扩展导致该公司的售价非常低,企业也最终逐渐消失。遭受过早扩展的其他业务包括 Friendster,Orkut 和 Digg。

顺便说一句:不是每个人都使用“过早扩展”这个术语。例如:如果您查看创业公司从 CB Insights 失败的原因列表,过早扩展甚至没有列出,但可能隐藏在其他类别中:

四、产品与市场的平衡

Jeff Lawson 曾表示:

“在产品的早期阶段,不要专注于死磕产品,而要首先找到合适的产品市场 ,然后再不断加强。”

同样,该过程是基于不断思考和发现的,并且需要进行实验。强化客户不想购买的东西是没有价值的。Andreessen 认为“产品不需要很好,只需要基本上工作,只要团队能够生产出可行的产品,市场就不会关心团队的优秀程度。”几乎每个企业都专注于尝试满足产品需求而不是聚焦于试图创造新功能以创造需求,几乎可以肯定 PMF  – 但事实并非如此。

PMF 不是神奇的灵丹妙药,虽然它标志着一个重要的里程碑,但这不足以取得成功。一旦公司拥有 PMF,它仍然必须找到一个可持续的增长模式,并与竞争对手建立护城河等。PMF 所做的是帮助阻止企业花钱寻求以注定要失败的方式发展业务(通常是无机的)。

五、产品与市场取得契合的前后

Sam Altman 曾表示:

“一般来说,在你实现产品与市场的匹配之前的扩充会减慢你的速度,并且在你获得产品市场匹配之后的扩充会加快你的速度。在您获得产品/市场匹配性之前,您不仅希望企业尽可能长时间地生活并且还希望产品实现尽快迭代。”

Altman 所说的内容反映在联合创始人杰西卡·利文斯顿(Jessica Livingston)所谓的 Y Combinator 的座右铭:“做出人们想要的东西。如果你创造了一些并且没有人使用它,你就死了。如果人们不喜欢你的产品,你所做的任何其他事情都无关紧要。”

Andreessen 认为,任何初创公司的生命都可以分为两部分:产品/市场契合(他称之为 BPMF)和产品/市场契合(APMF)之后:

“当你是 BPMF 时,要专注于产品/市场的适应性,为取得产品/市场适合做任何事情,包括更换人员、重写产品、进入不同的市场等,当你在不断接近它时,你几乎可以忽略其他一切。

六、创始人-市场契合度

Chris Dixon 曾表示:

“创始人必须在他们知道他们是否会达到产品/市场适应性之前就选择市场。”

一些风险资本家希望在投资之前看到产品市场的合适性,并将其留给天使投资者投资前期产品市场。他们宁愿购买一个产品与市场已经匹配的企业,而不是试图预测创始人是否会找到它。风险投资家一如既往地让创始人做出繁重的工作。

Dixon 提出的关键点是,创始人可以通过仔细考虑他们想要做什么以及为什么这样做来控制这一点,这就是创始人 – 市场契合度。

结合之前的文章——关于产品 / 市场契合点 PMF 的 12 个问题全解读(上),这就是关于产品/市场契合点 PMF 的 12 个思考点,希望对你有所帮助!

 

作者:TrenGriffin

来源:https://a16z.com/2017/02/18/12-things-about-product-market-fit/

编译:策小编,编译过程中有所删减。

本文由 @神策数据 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自作者。

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