保险公司互联网平台的战略定位 | 互联网平台建设系列(六)

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这是互联网平台建设系列的第06篇文章,分享的主题是平台的战略定位。

以下是数字化转型的分享线路图,您现在所在的位置为序号❸的分享:生态圈建设中,最关键的一部分,载体之平台建设。

所有文章仅供参考,以下是正文:

上一讲,我基于企业优势资源,提出了基于一核三环构建平台的思路,后续会主要是围绕前篇所提到的一核三环四个大的场景,分析企业需要构建哪些能力。但在能力建设规划之初,平台最关键的一步是要有“清晰的平台定位”。

必须明确,一般意义上的平台,是一系列平台产品的组合,不是单一的平台或者产品,因此平台的定位也应该统筹考虑。

01 正反皆战略

平台定位,就是企业的战略定位。论证战略定位是否准确,有一个非常通俗的方法:正反皆战略。即战略的相反面也必须是一个战略。否则的话,你说的东西就不叫战略。通俗的讲,就是一定要做到有所为有所不为,必须做好一些东西,但同时必须舍弃很多东西。

有点抽象,举例来说明。

滴滴打车早期的战略定位叫“让用户5分钟内打到出租车”。这是一个可量化可实现的目标。对外而言,明确告诉用户:滴滴可以在5分钟内让你打到出租车。对内而言,这个战略一出,整个公司的目标非常明确:让用户5分钟内打到出租车。企业无论研发、运营、推广还是支撑团队,要从什么方面展开工作?非常的清晰。

  • 重视核心:打车的核心流程是叫车、乘坐、支付。关键第一步是叫到车并顺利上车。因此滴滴在产品设计之初,无需注册,一键叫车,5分钟内能上车,下车后可以一键支付。一切设计服务于核心。
  • 重视网络建设:找来更多的司机和车,加入滴滴的网络,哪怕补贴也行,目的是一定要在用户用车的时候,任何关键的网络中,都是有车的。
  • 重视体验:精确地识别用户的位置,精准的位置有利于车辆的调度。用户定位和车辆调度,都是体验的一部分。
  • 重视高峰期:出行和用餐都有一个鲜明的特征,就是存在高峰期,在用车的高峰时间优化车辆的调度,也事关用户体验。

所有这四项最为重要,也就是滴滴平台的核心能力。同时滴滴满足了像移动化趋势,借助高德地图赋能,借助支付宝和微信支付赋能等等(赋能是相互的)。

总结一下:5分钟、打到、出租车 三项,都是非常确定的、可衡量的指标。所有这一切,都是让用户快速上车的关键环节。而至于其他的事情,都不用去浪费时间做了。

这是什么,这就是我们战略的核心。

02 保险公司的平台定位

众安讲,做有温度的保险。对外,清晰明了告诉用户,我们的保险产品不像其它家一样,冷冰冰的缺乏人文关怀。对内,就要优化整个业务能力,从产品设计、保单管理、理赔各个角度都要做到用户视角的、有温度感知的保险产品。

当然这个定位也是有问题的,就是“有温度”这种词是无法量化的。这是一个保险行业的正面的案例。

我们看一个表面上做的好(至少官方数据极好),但定位很反面的一个案例。这是一家巨头保险公司做的平台定位:“XXXXX,值得信赖的移动金融生活管家”。

什么问题?仅仅从用户角度我们拆开看看这个定位的问题:

  • 断句:整个句子断句的部分,看不懂,特别是移动、金融、生活、管家 四个关键词之间的关系、组合关系等等,看不懂。
  • 信赖:不可量化!什么样的平台值得信赖?作为普通网民,我的确看不懂。
  • 金融:不够聚焦,或者不够清晰!普通用户对金融的理解,主要的行为就四种,即取钱或者领钱、理财、存款、买保险。四种金融行为统称,在金融从业者的角度叫“综合金融”,应该就是混业经营,也是最近才有的。为此,我做了一个非常简单的调研,别说普通用户,让金融行业总公司从业人员解释“什么是综合金融”,他们都一脸的懵逼,这种专业、晦涩、难懂的行业术语用来做用户宣传的平台定位,肯定不清晰。
  • 生活:又是一个非常模糊的大词。什么是生活?作为用户,我真没懂什么样的平台能提供生活。
  • 金融生活:重点强调的应该是生活,围绕金融的生活。请问,什么意思?

除了定位模糊、使用了过于专业的词汇以外,另外一个就是没有可量化的指标。我想,最大的问题,是没有做出选择吧,管理层或者战略层没有做出选择,从而让执行层的战术实施上,会非常难办,正所谓战略上的懒惰,也就是如此。

当然,从2018年开始,它的确在改变,在聚焦,这是好兆头~

回头看滴滴和上面这个平台定位,后者是没有反面的。

03 一核三环的平台定位?

先说结论:一核三环的规划思路,是没有平台定位的,也不可能做出清晰的定位。

上一篇分享我们汇总出来了利用企业核心资源建设平台,提出了一核三环的规划思路。但基于一核三环制定平台的产品定位,几乎是不可能的,或者说平台建设初期的定位,几乎是不可能的。

这是上一篇的一核三环:

核心:3亿长险存量用户。

第一环:100万代理人+1000家柜面等。

第二环:1700家合作、控股和参股的企业的赋能资源。

第三环:广义互联网用户。

一核三环首先应该是一个思路,是路,是步骤,也就是平台建设要分步实现。从核到第一个环、第二个环、第三个环,由内而外逐步实现的过程。这其中,平台每一个版本,都是基于终极目标不断升级的过程。所以,一核三环更像是平台的四个主要版本。

(1)第一个版本,是聚焦于核心

核心时期的平台定位就要服务3亿存量用户,企业平台定位一定要用他们的语言来描述,讲这个群体和企业共同的故事。他们和企业的共同羁绊就是“保单”。更互联网化的讲,是“精准的保险服务”(不是定位),这是服务存量激活存量的关键。

(2)第二个版本,是聚焦100万代理人为3亿存量赋能

这个阶段,引入了新的角色,可以极大的丰富平台的网络效应。系列平台产品的建设,面向互联网用户的App和用于销售人员展业的App这时候就应该打通了,多平台产品联动才能发挥更大效用。

(3)第三个版本,是聚焦1700合作企业为3亿存量赋能

怎么盘活集团内部巨量的优质资源?优质资源怎么提供给用户?哪些资源更适合互联网环境下用户需求?怎么配置怎么做才能赋能集团企业的各个单位等等所有这些问题,都是这个时候应该考虑的问题。

V1.0~V3.0(版本号具体怎么划分可按照企业各自规范执行)这三个大版本,是企业平台建设中,利用企业高度垄断的客户、队伍、合作单位的资源,在探索、尝试数字化转型过程中,不断试错、完善自我从而找到自我蜕变机会的过程。也是为后续面向更为广阔市场展开冲锋所做的准备。

从企业视角的讲,3亿存量从某种意义上,是离不开企业的,属于该企业的垄断资源,具有该企业特色的稀缺性。在可承受的代价范围内,怎么利用这3亿存量,快速摸索出适合企业自己的,互联网的打法,尤其重要。这个摸索的过程就是建立自己数字化系统能力、积累网民数据、构建承接环境的过程。

从用户视角的讲,放到平台上的,用户愿意用,爱用,推荐亲朋好友用的服务,才是对用户真正有用的服务。如果企业数字化能力满足不了存量的3亿,那广阔市场的10亿用户,企业更是没有能力满足的。

必须重点强调的是,前三步的重中之重是形成用户、销售人员、服务提供商三个基础角色的网络协同效应,质量比体量更重要。

在平台的发展过程中,如何激发网络效应至关重要。要提升网络效应,并不是一味地扩大用户和合作伙伴的规模,而是要确保平台能提供好的产品和服务,让参与者之间有着良性互动更为重要。

对产品公司来说,在搭建平台之前,存量3亿就是庞大的用户基础,所以通过平台要实现的是产生更多的良性互动,重点是要吸引高质量的平台伙伴(产品和服务的提供方)进驻平台,来激发三方网络协同效应。

只有将产品和服务做好,让平台用户感受到切切实实的价值,才能对客户产生足够的吸引力,并让平台伙伴从中获得利益,然后又能吸引到更多的平台伙伴参与进来,进而又吸引到更多的客户,实现正循环发展。产品公司在建立平台之初,为保证平台伙伴的服务质量,应该建立一套较严格的筛选和培育机制。

(4)第四个版本,是从存量走向广义互联网用户

到这一步,才是保险公司利用存量、100万队伍、1700家合作结构,积累了足够多的平台建设能力、构建了相对完备的系统能力、打造了足够的面向广义互联网用户的基础环境,是时候走向更广阔的市场了,去和AT这类互联网企业正面竞争了!

最后,有清晰的平台定位,再开始平台建设!!!不要用战术上的勤奋掩盖你战略上的懒惰!!!

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作者:李有龙,公众号:IAB物智链

本文由 @李有龙 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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