如何准确把握局势创新产品?

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在最好的时间把握最好的时间点,才是正确的。

balwujus

长石资本汪恭彬最近撰文认为,大众点评发现了闪惠的秘密,给了美团的团购一次有力的回击。我认为,更准确的说法是:因为之前团购市场足够成熟,刚好可以达到实行闪惠的条件。

后来者都是踏着前辈们开拓的疆土和道路前进的。前辈的失手一般都是源自没能及时洞察——随着时间的推进,自身和外部的变量不断调整,导致市场已经出现了全新的机会。这个时候,作为局内人,能否准确的根据整体局势的变化,发现更新的机会?这也涉及到另外一个问题,颠覆自己是需要勇气的,怎样权衡现金牛和明星类产品?再进一步而言,很多企业追求公司效率,导致每个岗位的人战斗力很强,但变通力差,这又会进一步带来人力资本的问题。怎么办?

不要把参战人数视为战斗格局。

看真人秀,6个人沿着各自方向拉绳子,够自己想要的东西时,我发现,如果其中一个人开始没有参与战斗,等到其余5个人已经基本平衡以后,哪怕剩下的是一个小姑娘,也可以轻易的带动整个局势。

有些创业者容易把竞争者视为对手,然后根据这些对手做出自己的反馈,事实证明,这个想法本身就是错的。但这个想法太容易而且具有可视化,所以很难被人杜绝。

赢得竞争不是因为竞争对手,而是因为你的产品赢得用户。但用户是被市场教育出来的。某个小公司的小产品做到了用户最难的一环,都可能立刻获得追捧,虽然用户数量微小到你看不到,但用户可能让格局一夜改变。

竞争格局的改变只是表象。我们要不断地研究不同产品对用户的教育程度,以及在解决过去的痛点以后,用户(包括产品的整个产业链的参与者)最新的痛点或者需求。

以点评的闪惠为例。闪惠的出现,显然不是大众点评憋出来的大招,恰恰相反,它是大众点评和美团在此前市场教育下,日渐成熟后才有的一个全新的可能。而大众点评抓住了这种可能。美团就没有。

为什么会是这个时间点?因为大家已经习惯了团购。商家可以获得推广,用户可以获得实惠,团购企业获得了流量。看起来是一举三得,但这个趋势形成以后,就会带来新的痛点。

比如,对商家而言,团购力度过大利润有限,力度太小效果不显,而且商家容易失去控制权;对用户而言,要么团购产品缩水,要么使用有各种权限或不便……诸如此类。这也是为什么后来电影票成为团购主力:标准化,而且费心的事比较少。

这个时候,闪惠出来后,借助原有的习惯和优点,但又解决了商家和用户的麻烦,让流程简化、直接,而且无须事先铺货,规则修改起来也更加容易简便,直接见到钱的同时,有帮助点评完成了闭环。

在我看来,这就是对局势的准确把握,从而做出的创新。如果就是硬碰硬的拼团购,最后只会把整个生态做坏掉,而且没有赢家。

想做到这一点,没有聪明的办法,就是一次一次的把自己清零,然后诚实的意识到自己产品的作用,认清楚环境的变化带来的新机会和新痛点,再耐心的等待机会——用创新的好产品一举干掉对方。

现金牛很重要,但一定会成为瘦狗类产品。

护城河这东西不怎么靠谱,唯一靠谱的就是不断创新。

而创新就有两种选择:一是把原有产品持续升级,把最新的用户需求装进去。二是重新再来,开发新产品颠覆过去。

前者比如iPhone支持移动支付、支持人工智能、支持流媒体音乐;后者比如苹果用iPhone蚕食iPod,在iPhone和Mac之间,开辟新品类iPad。

二者常有发生,如果不允许二者发生,那么就一定会被外部对手干掉。

怎么权衡?在我看来,首先要思考的问题就是:这是我公司必须要占领的市场吗?应该选择哪种方式?

选择第一种方式,就必须要确保渐进的进化方式。苹果在推出移动支付之前,用了几年时间,先后布置指纹解锁、独立芯片、NFC系统等等。每次都保证在原有体验更好的基础之上,逐步增加功能。这样,新功能就不会很突兀的伤害老用户,而且也不会影响用户的使用习惯。

这里需要注意的问题是,看起来这种创新是在增加功能,但创新者实际要做的,是做减法。是减去更多的无用功能,或者重新整合。每次都清零,重新思考,然后修订过去存在的问题。这样才能不断的优化。

选择第二种方式,就要确保,在彼此蚕食的过程中,是自己的新产品取代了过去的旧产品,而且还要确保这种取代是有序的。而不是大家立刻就放弃了过去的旧产品。最好的办法当然是构建价格伞——让新产品成为时髦的“高级货”,而老产品依然是热爱它的那些人的“好选择”。让蚕食缓慢、而且被自己的新产品取代。这样,老产品还可以起到为新产品输送用户。

必要的时候,可以推出一个隶属司令部的作战小分队去创新,哪怕挑战整个已有团队都没关系。

如何构建具有创新和战斗力的团队?

这个问题的本质是另一个问题:如何让整个创业团队具有创新文化和创新能力?

什么是创新文化?就是公司管理的职责分配中,并非职级主导,而是创新主导。创新意味着打破旧有框架,但如果公司的各个地方已经框死,创新就很难迸发出来。

什么是创新能力?过去,工业化最高效的办法是,每个人是某一个熟练工,他无需洞察大局,就把单位效率做到最高就可以。但是,这种高效最无法适应创新,因为当团队需要转向时,这些人,或者说这样出来的整个团队,可能都无法适应新的方向,更不要提创新了。当一个团队缺乏创新能力时,即便上面偶然有好的想法,整体也落不了地。

我认为,整个创新中,这是最关键、最核心,也是最难落地的部分。往往企业的创新都死在这里。在这个方面,我没有任何参考答案可以提供,唯一想说的是,创新时代,每个人都要给予多种可能性空间,而且要形成创新主导的企业文化,把公司的管理由原来的人的管理,转向创新导向的目标管理,每个人都是创新的主体。团队未必越扁平越好,但团队创新的信息流一定要100%的充分,每个人都有足够的发言权。而且判断标准并非来自主管,而是来自产品;产品同时也是评价主管的唯一准则。

 

作者:赵博思

原文地址:http://www.jianshu.com/p/f360ebc57c66

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